在企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，和馬云對(duì)著干才是賺錢之道

過(guò)去幾年，釘釘大動(dòng)作接連不斷。

“阿里內(nèi)部大量資源傾斜，這一度讓阿里云看起來(lái)像是庶出的孩子?！痹?jīng)有人這么說(shuō)道。

聚義堂微信群里一位創(chuàng)業(yè)者說(shuō)，這跟中美貿(mào)易戰(zhàn)一個(gè)道理，一個(gè)享受“政府”補(bǔ)貼的“國(guó)企”，和一堆中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，咋能干不過(guò)。

無(wú)招的大招

“真生氣??！做SaaS這么多年吭哧吭哧費(fèi)勁吧啦，人家就是集中資源干大事，咔咔幾年就能鬧出這么大動(dòng)靜?！?/p>

這位創(chuàng)業(yè)者說(shuō)，啥技術(shù)產(chǎn)品理念優(yōu)勢(shì)，最后全倒在資本資源這關(guān)。

SaaS行業(yè)發(fā)展迅速

目前，面對(duì)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)做SaaS的公司，雖然增長(zhǎng)迅速，但大多處在“活得不那么滋潤(rùn)，死又死不了的狀態(tài)”。免費(fèi)依然是市場(chǎng)主流， “熬死對(duì)手”的生意仍在堅(jiān)持重演。

大公司的入局，又讓這個(gè)行業(yè)“危機(jī)四伏”。

前有剛提到的阿里釘釘，后有騰訊企業(yè)微信，而今日頭條在投資了石墨、Tower等SaaS后，又做起了Lark。

跟絕大部分SaaS廠商的焦慮相比，企企通的優(yōu)渥處境，倒顯得幾分失常。

“也許未來(lái)在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的末端會(huì)遇到，但釘釘依然是面向小企業(yè)市場(chǎng)的應(yīng)用?！盋EO徐輝解釋道，釘釘和企企通完全不在一個(gè)賽道上，企企通的核心企業(yè)客戶中，基本不使用釘釘， 體量稍小的客戶，也很少使用。

而且釘釘更側(cè)向于企業(yè)社交和云架構(gòu)，而企企通能滿足上述的同時(shí)還在尋源撮合、交易過(guò)程、線上貸款有較為深入的跟蹤與服務(wù)，做的是SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）系統(tǒng)。

盡管如此，面臨毫無(wú)生還可能性的絕境，企企通為何能夠脫穎而出？

1

技術(shù)老兵的供應(yīng)鏈突圍之路

在深圳見(jiàn)到企企通的CEO徐輝時(shí)，他剛和當(dāng)?shù)卣_(kāi)完會(huì)，風(fēng)塵仆仆趕來(lái)。

黑色Polo衫和黑框眼鏡，使他整個(gè)人看起來(lái)略顯嚴(yán)肅。

徐輝曾是SAP（思愛(ài)普，全球領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)用軟件解決方案供應(yīng)商）中國(guó)區(qū)副總裁，再往前，差一點(diǎn)點(diǎn)去了中科院讀研究生，因?yàn)楫?dāng)時(shí)寶潔的管理模式和人性關(guān)懷吸引了他，所以1995年，他放棄了讀研深入研究AI的機(jī)會(huì)。

“在中國(guó)這樣的環(huán)境下，出一個(gè)Salesforce（全球首屈一指的在線CRM提供商）這樣的公司概率大嗎？”去年鋅財(cái)經(jīng)曾經(jīng)問(wèn)過(guò)徐輝這樣一個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)徐輝微微笑道，“中國(guó)一定會(huì)有Salesforce，但中國(guó)的Salesforce和美國(guó)的Salesforce一定不一樣?！?/p>

隨后企企通和徐輝，便進(jìn)入了鋅財(cái)經(jīng)重點(diǎn)追蹤報(bào)道的企業(yè)名單。

徐輝當(dāng)時(shí)說(shuō)，SaaS只是企企通的入場(chǎng)券，后面一系列的增值服務(wù)才是重頭戲。

鋅財(cái)經(jīng)曾設(shè)想過(guò)一種類似企企通的SaaS：一種專注于供應(yīng)商管理的軟件，以供應(yīng)商管理切入市場(chǎng)，從大企業(yè)用戶著手，利用核心大企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)，把上下游的供應(yīng)商拉到平臺(tái)上，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，為平臺(tái)獲取大量流量。

企企通發(fā)展歷史

2017年2月，昆仲資本領(lǐng)投企企通A輪， 到了4月，和盟創(chuàng)投做了A+； 2018年2月，網(wǎng)信資本領(lǐng)投B輪，老股東昆仲、和盟又都參與了跟投。

一年時(shí)間3輪融資，這在普遍哀嚎遍地的SaaS行業(yè)，是不可想象的。

此前就有報(bào)道提到，企企通和網(wǎng)信集團(tuán)的合作不僅僅是在業(yè)務(wù)層面，也在戰(zhàn)略層面，比如供應(yīng)鏈金融方面。

“最開(kāi)始，我們就知道SaaS只是公司收入的一部分?！毙燧x說(shuō)，我們預(yù)想中供應(yīng)鏈金融和增值服務(wù)的收入，是會(huì)高于技術(shù)服務(wù)，只不過(guò)時(shí)間提前了。

與遍地開(kāi)花，卻陷入“要么不收錢，要么收不到錢”窘境的廠商不同，徐輝從一開(kāi)始就選擇了以核心企業(yè)這樣的產(chǎn)業(yè)龍頭作為目標(biāo)，而不是收銀還靠單據(jù)或是Excel就能拯救企業(yè)效率的小微企業(yè)。

“ERP（企業(yè)資源計(jì)劃，用于公司內(nèi)部協(xié)作效率提升的系統(tǒng)）干的，我們不干?！毙燧x說(shuō)，核心企業(yè)有自己的ERP，那是企業(yè)內(nèi)部人事干的事情，我們主要做和供應(yīng)商、外部企業(yè)之間的協(xié)同。

市場(chǎng)空間巨大但巨頭未現(xiàn)

很難想象，如果?？低?、廈門金龍、立白集團(tuán)，要再找一家早期公司開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，他們的信息化和數(shù)據(jù)化，恐怕可以被一般創(chuàng)業(yè)公司直接拿來(lái)做模板。

這不是光靠概念和模式，就可以取勝或是突圍的市場(chǎng)。

“在SAP，不懂技術(shù)和產(chǎn)品，是會(huì)被人看不起的?！毙燧x起初在SAP，是從最底層的實(shí)施顧問(wèn)做起，再離開(kāi)的時(shí)候，他已經(jīng)是中國(guó)區(qū)副總裁。

而1972年在德國(guó)成立的SAP，是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案（ERP）供應(yīng)商，也是全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。

SAP當(dāng)之無(wú)愧的巨頭

事實(shí)上，服務(wù)核心企業(yè)的好處是，有數(shù)不清的供應(yīng)商，少則幾百，多則上千，這些企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量，可不是街邊小攤，或是融資幾百萬(wàn)的早期公司可以相比的。

“你可以理解一部分是關(guān)系和認(rèn)可，但實(shí)際上，大型企業(yè)的決策者是供應(yīng)鏈總監(jiān)或是CFO、CEO，我們需要了解他們的業(yè)務(wù)和困難以及帶給他們的價(jià)值和行業(yè)趨勢(shì)，他們不是只看價(jià)格的小老板?！毙燧x補(bǔ)充道。

其實(shí)，這是一種值得借鑒的策略，核心企業(yè)不可或缺的，是用錢買不到的技術(shù)研發(fā)能力，而非所謂的“關(guān)系和人情”所能帶動(dòng)的銷售，尤其通用型的產(chǎn)品，他們看不上，也不需要。

但是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，各自都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)范圍，即便看到了市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，又很難抽身組建這樣獨(dú)立部門。

這樣的區(qū)域就像巨獸腳趾縫，他們看得見(jiàn)，但是踩不著，這就給了類似企企通這種早期公司足夠的機(jī)會(huì)去成長(zhǎng)和發(fā)展。

只不過(guò)一轉(zhuǎn)身，當(dāng)早期公司把護(hù)城河建好，巨頭們?cè)俚纛^就來(lái)不及了。

2

成本、時(shí)間和利潤(rùn)

轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)，如何讓用戶Say Yes

“我當(dāng)時(shí)就問(wèn)了他（某服飾公司的老板）一個(gè)數(shù)字，返單需要多長(zhǎng)時(shí)間?！碑?dāng)時(shí)這家公司卡在了瓶頸，徐輝以他之前和一位服裝行業(yè)的客戶溝通為例。

那位老板當(dāng)時(shí)并沒(méi)有回答，只是隨手推門而去。

過(guò)了四五十天，這位老板問(wèn)清楚之后，回來(lái)給了他答案。

返單是服飾行業(yè)的行話，簡(jiǎn)單的理解就是，第一批貨已銷售完，補(bǔ)回第一批之后的第二批貨，兩者之間的時(shí)間，就是徐輝說(shuō)的返單時(shí)長(zhǎng)。

“爆款四五十天之后才能返單，要么脫銷，要么剩一堆庫(kù)存?！毙燧x說(shuō)了自己的分析。

“對(duì)啊！這就是我最頭疼的事情?！蹦俏焕习逋蝗患?dòng)起來(lái)，一下找到了病癥所在，畢竟他親自抓生產(chǎn)、抓效率，內(nèi)部的協(xié)同已經(jīng)不錯(cuò)。

但公司的外部協(xié)同，尤其和供應(yīng)商的協(xié)作，時(shí)間長(zhǎng)且無(wú)序。

“我們能將返單的流程梳理成三四十個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)這里扣一點(diǎn)，那里省一點(diǎn)，該并行的并行，最終縮短30%-50%的時(shí)間，你覺(jué)得有多大的價(jià)值?！毙燧x反問(wèn)道。

老板一算，這馬上能減少爆款脫銷、提高收入，也能省千萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)去庫(kù)存的費(fèi)用，而省下來(lái)的就都是利潤(rùn)。

合同就這么簽訂了。

企企通的SRM系統(tǒng)

大型生產(chǎn)型企業(yè)涉及到的供應(yīng)商，就更加超乎大家的想象。

當(dāng)這些核心企業(yè)在供應(yīng)鏈服務(wù)上離不開(kāi)企企通之后，一個(gè)很有意思的現(xiàn)象就發(fā)生了。

轉(zhuǎn)載字網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈金融的流程

從上圖可以看到，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融，非常依賴核心企業(yè)信息和數(shù)據(jù)，整個(gè)服務(wù)是圍繞核心企業(yè)展開(kāi)的，金融機(jī)構(gòu)在獲得數(shù)據(jù)授權(quán)后，實(shí)現(xiàn)與其業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，獲得相關(guān)授權(quán)，提取企業(yè)數(shù)據(jù)，展開(kāi)信貸業(yè)務(wù)。

以海康威視為例，其生產(chǎn)性物資采購(gòu)的供應(yīng)商可能就有數(shù)千家，而這些供應(yīng)商的協(xié)同成本或者效率能夠提升1%，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)每年就省下數(shù)億。

再看供應(yīng)商，若能以更低的成本向銀行和金融機(jī)構(gòu)獲得貸款，這下降的資金成本，也都成了利潤(rùn)。

早期公司，尤其要學(xué)會(huì)借力打力，但撮合交易這樣的“中間商”服務(wù)，并不是靠嘴皮子就能跑通的，沒(méi)點(diǎn)實(shí)力，連核心企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的門都敲不動(dòng)，更別提關(guān)起門來(lái)的商務(wù)會(huì)談。

所以，企企通沒(méi)有選擇更容易接觸到的小微企業(yè)，而是選擇行業(yè)頭部的核心企業(yè)，這是四兩撥千斤的巧勁，也是運(yùn)籌帷幄的戰(zhàn)略。

3

不是紅海而是藍(lán)海，大公司也圍剿不了

“要從我們這兒過(guò)，還是有一定的難度的?！碑?dāng)被問(wèn)到是否會(huì)被巨頭圍攻時(shí)，徐輝很淡定，他打了個(gè)比方，如果企企通是一萬(wàn)兵馬，對(duì)手有一兩萬(wàn)兵馬，那就可以打敗他，甚至殲滅他，如果對(duì)手有三五萬(wàn)兵馬，則可以跟他抗衡，即便對(duì)手有十倍二十倍，他們也不能輕易的攻破我們的城池。

易守難攻，核心企業(yè)成了企企通的最大壁壘。

SRM 四大行業(yè)解決方案

中國(guó)有5000萬(wàn)的中小企業(yè)，每一家都需要SaaS服務(wù)，但用得起SAP，用得起Oracle的，每個(gè)領(lǐng)域也就幾十家，全部加起來(lái)也不過(guò)數(shù)萬(wàn)家。

而且核心企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于，他們并不急著通過(guò)一套系統(tǒng)，在幾個(gè)月之內(nèi)實(shí)現(xiàn)從虧損到盈利的逆天改命性變化。

“Life Time Value（生命周期總價(jià)值，縮寫LTV）, 大企業(yè)的生命周期和業(yè)務(wù)規(guī)模會(huì)比小企業(yè)高出不少。”徐輝說(shuō)，同一個(gè)系統(tǒng)，小企業(yè)可能3年還沒(méi)到，就倒閉了，而大企業(yè)則可能用上10年8年，雖然單價(jià)相同，但是算上年限，顯然后者更長(zhǎng)久和穩(wěn)定。同時(shí)大企業(yè)還能不停增加新的模塊和加深應(yīng)用，每年增購(gòu)費(fèi)用也很可觀。

轉(zhuǎn)載自百度，LTV示意圖

以SAP和Salesforce為例，來(lái)自老客戶的每年新增收入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了新客戶的收入。早期來(lái)看，來(lái)自大企業(yè)和小企業(yè)同樣是100元的收入，但是長(zhǎng)期來(lái)看大企業(yè)的LTV將是小企業(yè)的10倍甚至更高。

全球500強(qiáng)企業(yè)中，80%使用了SAP的軟件。

2017年，SAP年收入是234億歐元，利潤(rùn)40億歐元，反觀國(guó)內(nèi)，金蝶去年的年收入是23億，據(jù)官方透露，預(yù)計(jì)2025年實(shí)現(xiàn)1000億市值，單位還是人民幣。

“Salesforce，2017年100億美金的收入，利潤(rùn)1.27億美金，但是市值986億。”徐輝說(shuō)，Salesforce 的估值在未來(lái)三年里有機(jī)會(huì)超過(guò)SAP，一旦發(fā)生了，那就意味SaaS對(duì)軟件實(shí)現(xiàn)了超越和顛覆。

Teambition CEO齊俊元曾表示，“SaaS不像消費(fèi)品市場(chǎng)，你只要找到一個(gè)剛需，人人都是你的消費(fèi)者。”SaaS企業(yè)做一代產(chǎn)品的周期是2-3年，不僅要滿足新增用戶的需求，還要兼顧老用戶的使用習(xí)慣，對(duì)產(chǎn)品邏輯和設(shè)計(jì)的要求非常高，需要持續(xù)的打磨迭代。

企業(yè)的需求是非常精細(xì)的工作，要不停打磨，不停迭代，而這件事情才是最難的。

這個(gè)時(shí)代缺少的就是不停打磨、迭代的工匠精神

大多數(shù)公司，在推廣速度、市場(chǎng)規(guī)模化和產(chǎn)品打磨之間，往往選擇前兩者，而忽略第三項(xiàng)，可升級(jí)迭代這事兒，不是廠商說(shuō)了算，哪天找到更好的廠商，換一家也可能只是周末IT組加個(gè)班的事情。

事實(shí)上，免費(fèi)版的軟件更像是流量入口，而中大型的企業(yè)，才是SaaS廠商的目標(biāo)客戶，其中包括協(xié)同辦公、供應(yīng)鏈管理等SaaS廠商，都在瞄準(zhǔn)中大型，甚至巨無(wú)霸級(jí)的企業(yè)。

而國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)，隨著過(guò)去30年政策紅利、人口紅利、關(guān)稅紅利的衰退，也終于正面臨著供應(yīng)鏈管理的巨大挑戰(zhàn)。

“中國(guó)改革開(kāi)放30年，中國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展，以前沒(méi)有想到能做這么大的，做大了之后，突然發(fā)現(xiàn)，自己完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，怎樣管理規(guī)模迅速擴(kuò)大的跨國(guó)企業(yè)？”徐輝說(shuō)，全球幾千億美金的公司很多，銷售指令是怎樣傳達(dá)，供應(yīng)鏈為什么不出問(wèn)題，這都是SAP的經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值。

二十年前寶潔進(jìn)入中國(guó)，依靠的是多種品牌的產(chǎn)品和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈；二十年后，618全網(wǎng)一天的銷售數(shù)據(jù)就有數(shù)千億，立白、納愛(ài)斯的數(shù)據(jù)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)寶潔的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

這個(gè)年代，光有銷售和渠道已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

問(wèn)答

企企通CEO | 徐輝

Q：關(guān)于釘釘，對(duì)SaaS市場(chǎng)有什么影響？

A：對(duì)SaaS廠商來(lái)說(shuō)，如果只是依靠標(biāo)準(zhǔn)化簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，如果只是靠功能的PK，而沒(méi)有網(wǎng)狀效應(yīng)，不提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和門檻的話，不被釘釘

顛覆也會(huì)被其他第三方滅掉。

Q：你們供應(yīng)鏈金融的業(yè)務(wù)是提前進(jìn)行了嗎？

A：這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，比我們?cè)瓉?lái)想的稍早一點(diǎn)，但是既然有這個(gè)資源，我們就先做一點(diǎn)，目前最主要的精力，還是在努力把用戶數(shù)和流量先做上去。

目前核心企業(yè)是將數(shù)據(jù)通過(guò)我們授權(quán)給銀行、第三方金融機(jī)構(gòu)等，企企通本身不自己處理金融業(yè)務(wù)。

飛議

●大客戶是SaaS廠商的壁壘，而且壁壘會(huì)越建越高。

●SAP曾經(jīng)改革的，最終可能會(huì)被Salesforce顛覆，這是不可逆的趨勢(shì)。

文章 ∣ 啟明

責(zé)編 ∣ 美麗

攝影 ∣ 黃碩

手繪 ∣ 精衛(wèi)

?本文版權(quán)歸“鋅財(cái)經(jīng)”所有

部分圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

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