修手機的“王校長”又拿錢了，這次是B+輪8000萬人民幣，由三峽鑫泰基金領(lǐng)投，老股東經(jīng)緯也參與了跟投。加上去年11月的B輪第一次，目前B輪累計融資已經(jīng)達(dá)到1.8億元。
去年10月底，鋅財經(jīng)在杭州城西專訪了閃修俠CEO王源。僅僅一個月之后，閃修俠就拿到了B輪1億元的融資，而時隔這次B+輪，僅僅過了半年多點的時間。
此次，鋅財經(jīng)又在第一時間采訪了這位修手機屆的“王校長”，想得知，如此快速的融資到底是想要做什么——這也是去年專訪時，鋅財經(jīng)提出的最后一個問題。本以為新的融資會有新動作，但是，王校長這次的回答卻和去年如出一轍：
——想把全中國的手機修好。
去年采訪王源的時候，他就告訴鋅財經(jīng)，閃修俠當(dāng)時已經(jīng)在全國各大一二線20個城市中，建立了25個運營中心，并且要在一年的時間內(nèi)再鋪設(shè)10個城市。
閃修俠創(chuàng)始人 王源
到這一輪的B+輪，半年多的時間，閃修俠已經(jīng)完成了這個任務(wù)。根據(jù)閃修俠給到的最新數(shù)據(jù)顯示，閃修俠已經(jīng)在全國30個城市里建立了35個運營中心，全職工程師超過1200名。并且，全部直營。
這也讓原本已經(jīng)是國內(nèi)修手機第一的閃修俠，在行業(yè)內(nèi)的地位更加穩(wěn)固了。
1
還是要把手機修好
這次，在閃修俠的辦公室里，從屏幕上看到的，依然是跳動著的實時數(shù)據(jù)。根據(jù)后臺的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2018年7月份為止，閃修俠已經(jīng)在全國設(shè)點的城市內(nèi)，共服務(wù)用戶超過300萬人次。而據(jù)過往數(shù)據(jù)推算，每月的用戶增長速度超過15%。
這樣的數(shù)據(jù)，讓閃修俠從訂單數(shù)量、營收規(guī)模、直營團隊覆蓋范圍，以及用戶規(guī)模上，都已經(jīng)牢牢占據(jù)了頭部位置。
“已經(jīng)是第一了，不想干點別的事情嗎？”這是鋅財經(jīng)在最新的采訪中對王源提出的疑問。
“還是要把手機修好。”在王源眼里，這依然是一件能做很久的事情。
修手機，是一項2C的3C業(yè)務(wù)。目前，中國手機維修每年的需求量大概是2-3億次，以平均300元的維修價格計算，擁有著近600億的市場規(guī)模。加上回收、保險、維修整個后手機市場，整個規(guī)模將超過2000億元。
從2015年到現(xiàn)在，3年多的時間，雖然修手機的閃修俠已經(jīng)占據(jù)行業(yè)頭部位置，但是，這也只不過是剛剛開始而已。
2015年，資本對閃修俠進行了第一次的試水，拿了500萬的“王校長”也讓資本相信這是一件可行的事。
一年之后，資本對閃修俠的模式也更加信任，于是，馬上追加了pre-A的1000萬元融資。這次，王源讓資本相信的是，這是一個不靠燒錢就能活下來的模式。
前兩輪的融資，資本方看到，“修手機”是可以資本化運作的。
而在緊接著的2017年里，閃修俠以極快的速度，完成了5月份A輪數(shù)千萬元和11月份B輪1億元規(guī)模的融資。而之后，便是目前B+輪8000萬元的融資。
這次，王源和資本的態(tài)度達(dá)成了一致：把全中國的手機修好。
但是，就像王源說的，“修手機”是一件容易的事，但“修好”卻是一件不容易的事。因為，這個“好”字，要花太多的力氣。
2
修“好”手機
在所有2C的商業(yè)模式中，用戶體驗是最關(guān)鍵的指標(biāo)。
王源認(rèn)為，上門修手機的模式，對工程師的技術(shù)要求，僅僅是一個最初級的門檻而已。當(dāng)工程師在線下與用戶面對面時，他的工作其實已經(jīng)進入到服務(wù)行業(yè)。
所以，“技術(shù)+服務(wù)”，也成了閃修俠的用戶體驗公式。
以修手機起家的王源也深知“用戶體驗”的重要性。在O2O浪潮來臨之前，幾乎所有的人只能去線下門店維修，并且大多數(shù)生意靠熟客維系。會有這樣的模式，在一定程度上，用戶也是迫于無奈，對硬件和費用難以有一個很好的把握。便宜了怕沒好貨，貴了又怕被宰。
在當(dāng)年O2O浪潮中，王源的閃修俠也是第一波把修手機搬到線上的人。
直接標(biāo)注硬件的來源、透明的價格、工程師真實的用戶評價、可上門的服務(wù)方式，也讓用戶在哪怕稍貴一點的情況下，依然接受了這樣的模式。
既是2C，又是線下的商業(yè)模式，就不得不一個城市一個點地去鋪設(shè)線下?！?年30城”，王源也坦言，“這對閃修俠來說，既是一件容易的事，又是一件很難的事。”
當(dāng)商業(yè)模式跑通之后，特別是在前幾個城市取得了成功的實戰(zhàn)經(jīng)驗后，復(fù)制和擴張是一件必然的事。所以，這對閃修俠來說，相對比較容易。
但在落地模式的選擇上，閃修俠堅定地選擇了直營模式。從去年專訪，到這次的再聊，王源也反復(fù)向鋅財經(jīng)強調(diào)：直營，是閃修俠一定會堅持的方式。
毋庸置疑，全國范圍內(nèi)的2C直營一定是一種重商業(yè)模式，這就意味著閃修俠必須在全國各地搭建自己團隊，必須事事親為。直營模式的難度，也并不是加盟模式——把事情交給別人去做的難度所能比較的。
“要是用加盟模式，閃修俠可以更快。但這不是閃修俠想要的，在服務(wù)的可控性方面，閃修俠永遠(yuǎn)不妥協(xié)。”在王源看來，質(zhì)量遠(yuǎn)比速度更重要。
所以，“把手機修好、把服務(wù)做好”，一直是閃修俠商業(yè)BP里不變的一條。
3
簡單模式下的高壁壘
“對于上門修手機這么簡單的模式，你就不怕資本再扶另一家嗎？”對王源第二次采訪的鋅財經(jīng)，直言不諱地問出了心中的疑慮。
“不會?！?/strong>王源的回答簡單明確。
“
首先，在戰(zhàn)場上，早就已經(jīng)證明這不是誰都可以做的事情。當(dāng)年的O2O浪潮中，涌現(xiàn)的公司有幾百家，但現(xiàn)在就剩下幾家，這已經(jīng)證明不是誰都會玩；其次，依然是服務(wù)和供應(yīng)鏈的品質(zhì)。全國范圍內(nèi)玩這個游戲，怎么去控制供應(yīng)鏈的品質(zhì)？上門修手機這個動作確實簡單，做10次，哪怕1萬次的時候是可控的，但當(dāng)100萬次、1000萬次呢？那就未必可控。這些都是行業(yè)壁壘。
上門修手機業(yè)務(wù)，哪怕是行業(yè)天花板目前還很高，但依然無法和其他萬億級的市場相比。并且，這是一個低頻偶發(fā)的事件，即便是另有資本想要復(fù)制，也無法靠燒錢來買到流量。所以，這無法靠資本強行燒錢、復(fù)制、擴張。
”
顯然，目前階段的這個領(lǐng)域里，閃修俠的壁壘已經(jīng)筑起。
在閃修俠合作伙伴的列表中，又多了小米的名字。這也代表了手機品牌行業(yè)，在售后維保體系中有了一個新的服務(wù)形態(tài)。對手機生產(chǎn)商來講，整個售后維保體系是一個漫長而不可剔除的部分，但又非核心業(yè)務(wù)。交給閃修俠去做，能夠砍掉冗長的售后維修鏈條。
這也是國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)鏈的一種趨勢。在王源透露的最新信息中，除了小米之外，國內(nèi)其他品牌手機也即將加入閃修俠的合作列表。
修手機，也僅僅是整個3C售后市場中的一環(huán)而已。在手機維修領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，也足以支持閃修俠把觸手伸到3C售后的其他領(lǐng)域，諸如電腦、數(shù)碼產(chǎn)品等等。從今年開始，閃修俠也已經(jīng)開始在除手機以外的其他領(lǐng)域探索。
3年多的時間，閃修俠從上線到估值超過10億。王源也知道，對這門既要涉及上游產(chǎn)業(yè)鏈，又要服務(wù)千萬級C端用戶，還要管理超過千人的公司來講，絕對不是一個很慢的速度。
在談及成為估值10億公司的掌門人的感受時，90年出生的王源也直言這不是一件容易的事。身份的轉(zhuǎn)變，也讓他不能僅僅做一個技術(shù)宅而已。
王源也告訴鋅財經(jīng)，他最近一直在看管理類的書籍。從自己開門店修手機，到創(chuàng)業(yè)之后，公司從幾十人、幾百人，再到1200人，每個階段都不一樣，管理的要求也越來越高。
但王源也說，自己和閃修俠不變的是“把全中國的手機都修好”。
文章 ∣ 單一
責(zé)編 ∣ 美麗
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