落寞的梟雄家樂福中國，如何挽回頹勢？

原標(biāo)題：落寞的梟雄家樂福中國，如何挽回頹勢？

當(dāng)下，零售業(yè)態(tài)甚多。有以家樂福、沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)，以淘寶、天貓為代表的傳統(tǒng)電商業(yè)態(tài)，還有以盒馬鮮生、超級物種為代表的新零售業(yè)態(tài)。起初，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)幾乎霸占了整個零售市場。后來，由于傳統(tǒng)電商業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)的沖擊，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)不復(fù)當(dāng)年風(fēng)華。

作為最早把“大賣場”概念引入中國的傳統(tǒng)商超，家樂福曾在很長一段時間內(nèi)壟斷中國零售市場。然而，近年來隨著家樂福中國在零售市場上節(jié)節(jié)退敗。現(xiàn)如今，一代梟雄家樂福中國已經(jīng)沒有了往日的風(fēng)光。

那么，家樂福中國到底經(jīng)歷了什么？是何原因?qū)е录覙犯Ｖ袊鴱膸p峰墜落？墜落之后，家樂福中國又做了哪些布局調(diào)整？家樂福中國的發(fā)展變化又能給零售界帶來什么啟示？要解答這些問題，要從家樂福中國的發(fā)展歷程說起。

零售業(yè)態(tài)變化下，家樂福中國的輝煌歷史和衰退現(xiàn)狀

家樂福，英文名Carrefour，1959年在法國布洛涅成立，是一家法籍商超。1963年，家樂福首創(chuàng)了一種全新的零售業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket），并以此風(fēng)靡全球。曾經(jīng)，家樂福擁有超過9200家商店，商店遍及31個國家和地區(qū)，是一家國際化零售企業(yè)。此外，家樂福還曾斬獲歐洲第一大零售商和世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)的殊榮。1989年，家樂福亞洲首家店在中國臺灣開業(yè)。20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，家樂福開始大規(guī)模席卷中國大陸。

初到中國時，家樂?？芍^所向披靡、一路高歌。自1995年進(jìn)入中國大陸后，家樂福運用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于提供物美價廉的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因此受到廣大消費者的青睞。據(jù)了解，在進(jìn)入中國短短幾年內(nèi)，家樂福商店幾乎開遍整個中國，北至哈爾濱，南至?？?，西到烏魯木齊，東到上海。

那時候，無論國內(nèi)多了不起的零售供應(yīng)商都以能上架家樂福為榮。畢竟，作為當(dāng)時的新型業(yè)態(tài)，“大賣場”以自身獨特的優(yōu)勢，幾近壟斷了零售所有的流量。換言之，能上架家樂福就是有了流量和盈利的雙重保障。因此，家樂福中國以迅雷不及掩耳之勢一舉成功，成為當(dāng)時家樂福全球的搖錢樹，也成為當(dāng)時中國零售業(yè)的模范。

21世紀(jì)初，淘寶、天貓等電商開始沖擊整個零售市場。家樂福中國的楷模光環(huán)慢慢褪去，在歷史新的角逐中敗下陣來。然而自2012年起，家樂福中國的市場份額一直在下降。凱度消費者指數(shù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2017年9月8日，高鑫零售占全國零售市場份額的8.20%，位居第一；華潤萬家占6.40%，位居第二；沃爾瑪占5.10%，位居第三；而家樂福中國僅占3.30%，位居國內(nèi)零售市場份額排名榜第四。短短幾年，家樂福從國內(nèi)市場份額第一跌落到第四，并且與第一名的市場份額占有率相差4.90%之多。

事實上，家樂福中國不僅在市場占有上潰敗了。在市場銷售額和門店數(shù)量上，家樂福中國也逐漸被趕超。早在2009年，家樂福中國在內(nèi)地的市場銷售額便已經(jīng)被大潤發(fā)趕超。2016年，大潤發(fā)更是以單店2.64億元的業(yè)績完虐只有1.58億元的家樂福中國。家樂福財報顯示，2012年至2017年，家樂福中國同店收入均在下滑。此外，家樂福財報還顯示，2010年至2016年，家樂福中國遭受不同程度的閉店潮。據(jù)了解，2010年，家樂福中國的門店數(shù)量就已經(jīng)被沃爾瑪反超。誠然，家樂福中國在門店數(shù)量上敗北已經(jīng)是不爭的事實。

零售市場上的節(jié)節(jié)退敗，使得家樂福中國不再是中國零售業(yè)的驕子，一代梟雄家樂福中國不復(fù)當(dāng)年輝煌。

內(nèi)憂外患雙重夾擊，家樂福中國何故從巔峰跌落

家樂福中國從巔峰跌落，這數(shù)年的變化著實令人唏噓。究其根底，家樂福中國之所以不再是過去零售界的老大，是因為內(nèi)憂外患的雙重夾擊。

四大內(nèi)憂：

第一，在商業(yè)管理方面，法國總部對家樂福中國的管理介入嚴(yán)重，破壞了原有的管理生態(tài)。

起初，家樂福中國風(fēng)頭正盛時，家樂?？偛繛橹袊鴧^(qū)輸入大型超市經(jīng)營管理技能和先進(jìn)經(jīng)驗。此外，還賦予中國各區(qū)域負(fù)責(zé)人極大的自主權(quán)。除了一些進(jìn)口商品，其他大部分商品由本區(qū)域負(fù)責(zé)人在當(dāng)?shù)夭少?。早年，正是因為這樣的決策自主，家樂福中國才得以迅速擴(kuò)張。后來，家樂福法國總部開始大面積介入家樂福中國的管理。家樂福中國多區(qū)域失去了自主管理的權(quán)力。然而，法國總部接任家樂福中國各區(qū)域的高管后，在管理上各種水土不服，導(dǎo)致各方面業(yè)務(wù)開始斷層。家樂福中國區(qū)也漸漸失去了本土味兒，在混亂的管理中岌岌可危。

第二，在供應(yīng)鏈方面，進(jìn)入中國那么多年，家樂福并沒有形成成熟的供應(yīng)鏈。

就國外供應(yīng)鏈來說，家樂福中國早年曾憑借著家樂福的國際供應(yīng)鏈風(fēng)生水起，但是現(xiàn)在這一優(yōu)勢漸漸被弱化。在進(jìn)口商品相對匱乏的過去，家樂福中國憑借著國外相對完善的供應(yīng)鏈，把滿目琳瑯的進(jìn)口商品引入中國，曾受到很多中產(chǎn)階級消費者的喜愛。現(xiàn)在，基本上在各大超市都能買到進(jìn)口商品，家樂福中國失去了進(jìn)口產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

就國內(nèi)供應(yīng)鏈來說，家樂福中國一直沒有專門的配送中心，沒有完善的供應(yīng)鏈。大部分在國內(nèi)采購的商品都是由供應(yīng)商直接送至門店倉庫，更有甚者由供應(yīng)商自行上架。在短時間內(nèi)，這種供應(yīng)模式確實幫助家樂福中國快速壯大，但同時也渙散了家樂福中國整合國內(nèi)供應(yīng)鏈的進(jìn)取心。以至于由于供應(yīng)鏈沒有優(yōu)化完善，家樂福中國在供貨方面常常受制于人。早前紙制品行業(yè)和炒貨行業(yè)聯(lián)合抵制家樂福中國就是一個最好的例子。

第三，在商品質(zhì)量方面，家樂福中國曾被多次被曝商品存在魚目混珠的負(fù)面消息。

2012年是家樂福中國商品質(zhì)量負(fù)面消息漫天飛的一年。在這年里，家樂福被爆出同種三黃雞被分成白條雞和柴雞出售，價格差距高達(dá)一倍。更有將過期食品經(jīng)過重新打散再包裝，更改日期后出售。此外，還將有毒的油魚作為高營養(yǎng)的鱈魚出售。這一系列違規(guī)的行為遭受到了有關(guān)部門的查處。期間，家樂福中國的商品質(zhì)量也備受質(zhì)疑，企業(yè)形象大大受損，間接影響了門店銷售。

第四，在賣場地租方面，家樂福一直租用場地，租約滿期后在遷址和租金翻番前左右為難。

現(xiàn)在，地皮可謂是寸土寸金，尤其是能坐落大型商超的地段，其租金絕對不菲。家樂福來中國之前是這樣，落地中國20幾年后更是這樣。家樂福通過租賃的方式取得場地的使用權(quán)，租約滿期后租金必然蹭蹭上漲，運營成本也隨之上漲。屆時，成本驟增會帶給家樂福中國更多困難。然而，如果不續(xù)約則要遷址。一旦選擇遷址，家樂福中國極有可能流失多年積攢的客戶流量。如此一來，家樂福陷入兩難境地。

三大外患：

其一，21世紀(jì)初，傳統(tǒng)電商的沖擊?？v觀過去，線上流量風(fēng)口正盛之時，實體零售經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，大賣場零售面臨嚴(yán)峻衰退。絕大部分流量都涌入線上，對各大傳統(tǒng)商超造成不同程度的打擊。那時候，沃爾瑪、永輝、樂天瑪特等商超都受到了不同程度的沖擊，家樂福也不例外。

其二，其他傳統(tǒng)零售企業(yè)的崛起撼動了家樂福中國一家獨大的地位。早前，家樂福在國內(nèi)是唯一的老大。后來，中國本土的大潤發(fā)、永輝等零售企業(yè)相繼崛起，沃爾瑪、樂天瑪特等外國零售企業(yè)的介入。這些零售企業(yè)的崛起和介入，分走了很大一部分零售市場份額。在這些零售企業(yè)的沖擊下，家樂福中國漸漸失去老大的地位。

其三，進(jìn)入新零售轉(zhuǎn)型階段后，以“盒馬生鮮”和“超級物種”為代表的新零售業(yè)態(tài)再次沖擊零售市場。原本以生鮮類食品為主打商品的家樂福又一次受到打壓，前景并不明朗。

正是內(nèi)部和外部雙重原因，使得家樂福中國慢慢背離零售舞臺的中心。

眼見風(fēng)華遠(yuǎn)去，家樂福中國向多元化零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型

眼見風(fēng)華漸去，家樂福中國似乎也覺醒過來。借著當(dāng)下肆意狂亂的新零售之風(fēng)，家樂福中國開始明確自己未來的發(fā)展方向，并快馬加鞭對自身發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。

一方面，家樂福中國接受騰訊、永輝入股，開始布局電商。家樂福中國和騰訊、永輝簽署合作協(xié)議，想要在自身全球零售經(jīng)驗豐富的基礎(chǔ)上，借助騰訊卓越的技術(shù)和永輝先進(jìn)的運營經(jīng)驗，建立配送中心和集中采購權(quán)，并最終推動其零售業(yè)態(tài)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。騰訊入股家樂福也標(biāo)志著，除了華潤萬家外，全國零售企業(yè)TOP5全部站隊互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

與騰訊、永輝達(dá)成合作后不久，家樂福中國在上海市開設(shè)了首家“Le Marche”智能生活零售門店，該智慧生活零售門店主打餐飲、生鮮和進(jìn)口商品，是一家微信支付智慧零售旗艦店?！癓e Marche”的開業(yè)標(biāo)志著家樂福開始向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)消息，家樂福在未來五年內(nèi)，會把數(shù)字投資增加到28萬歐元，相當(dāng)于現(xiàn)在的6倍。

另一方面，今年1月，家樂福發(fā)布了“2022年轉(zhuǎn)型計劃”，意在拓寬銷售渠道、發(fā)展多元化業(yè)態(tài)。其實，在發(fā)展目的上，家樂福的2022年計劃與其站隊騰訊有一定重合。如果非要分個從屬關(guān)系，那么站隊騰訊可被視為2022年計劃的子集。

不過，2022年計劃是全方面地為發(fā)展新業(yè)態(tài)打基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)為，簡單化、開放化組織結(jié)構(gòu)來提高運營效率，關(guān)閉旗下迪亞天天超市273家門店來降低成本，集中資本提高商品競爭力。與此同時，家樂福中國還調(diào)整服務(wù)架構(gòu)，加強(qiáng)生鮮品類，目標(biāo)2022年生鮮產(chǎn)品消費者增加一百萬。

總而言之，在新零售的風(fēng)口，家樂福中國做了很大調(diào)整。按照家樂福中國的設(shè)想，在未來，家樂福中國不再只是以大賣場為主要業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，而是集電商、智慧生活零售和傳統(tǒng)大賣場等多元業(yè)態(tài)為一體的零售商業(yè)集合。

家樂福中國帶給中國零售業(yè)的啟示：零售市場日新月異，供應(yīng)鏈和新生態(tài)是制勝法寶

家樂福中國的發(fā)展歷程，折射出零售市場日新月異的變遷。似乎沒有企業(yè)可以在這樣變幻莫測的零售市場中永遠(yuǎn)一家獨大。對此，家樂福中國也給了零售行業(yè)這樣啟示。

啟示一，優(yōu)化整合供應(yīng)鏈?zhǔn)种匾晟频墓?yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)得以運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。過去，國內(nèi)沒有完善的供應(yīng)鏈?zhǔn)羌覙犯Ｖ袊淮笸袋c，也是致使家樂福中國失去零售老大地位的重大原因之一。打個比方說，零售企業(yè)就像一個有機(jī)生命體，而供應(yīng)鏈則是有機(jī)體里的血管網(wǎng)絡(luò)，只有健全的血管網(wǎng)絡(luò)才能確保輸送血液，有機(jī)體才能得以生存。

啟示二，正確把握零售新業(yè)態(tài)，就能在新的市場占得先機(jī)。就好比說，20年前的大賣場就是一種零售新業(yè)態(tài)，家樂福中國就是因為正確把握了這一新業(yè)態(tài)，所以一度稱霸零售業(yè)?，F(xiàn)如今，零售行業(yè)里各種新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，誰正確掌控新業(yè)態(tài)誰就能在新的零售市場占得先機(jī)。

無論零售市場如何變遷，供應(yīng)鏈和新生態(tài)仍占極其重要的地位。在任何時候，不斷優(yōu)化整合供應(yīng)鏈、正確把握零售新業(yè)態(tài)都是制勝法寶。

一代梟雄家樂福中國的風(fēng)云往事一直是業(yè)內(nèi)茶余飯后的談資。歷經(jīng)落寞之后，家樂福中國重振旗鼓，意欲奪回零售老大的地位。然而，新零售業(yè)態(tài)興起，其他零售企業(yè)壯大，家樂福中國想再次成為零售第一并非易事。不過，可以肯定的是家樂福中國未來必將迎來一場惡戰(zhàn)。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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