鯰魚瑞幸,它改變了星巴克,還拉來馬化騰一塊玩


鯰魚瑞幸,它改變了星巴克,還拉來馬化騰一塊玩


不溫不火20年的中國咖啡行業(yè),終于打開了一扇天窗。

瑞幸咖啡今年1月份試營業(yè),以新零售的方式進入咖啡行業(yè),通過堂食、自提和外送相結(jié)合的立體服務(wù),匹配了咖啡消費的所有場景。開業(yè)僅9個月,瑞幸就在全國開店1000+,年底要到2000家,約等于入華將近20年的星巴克中國當前門店數(shù)量的60%。

星巴克急了。9月19日,星巴克在瑞幸之后上線了外賣服務(wù)。

瑞幸VS星巴克,這場中國咖啡戰(zhàn)爭最終勝負還是未知數(shù),但新零售咖啡的入場,那些對咖啡趨之若鶩的用戶們獲得了前所未有的尊重。

從“鯰魚”到“鯊魚”

9月19日,星巴克的外賣業(yè)務(wù)在京滬兩地同時啟動——外賣是星巴克早晚要開展的業(yè)務(wù),但如果沒有鯰魚瑞幸的入場刺激,星巴克未必會如此堅決。

這家誕生于1971年的全球最大連鎖咖啡品牌,中國是其前兩大市場之一。從1999年開設(shè)第一家中國門店,星巴克的靈魂人物、前執(zhí)行主席舒爾茨花了近20年時間,在中國招募了4.5萬名員工,開設(shè)了3400家門店。中國業(yè)績頗讓舒爾茨自豪,“20年前,很少人相信我們能在這里取得成功,現(xiàn)在,我們證明了中國已經(jīng)是最成功的市場,我得來說聲謝謝?!?/p>

高光之下,剛剛20歲的星巴克中國,卻提前迎來了“中年危機”。

2018年第三季度財報顯示,星巴克中國的同店銷售卻同比下降了 2%,這是九年來第一次下降,成為星巴克全球表現(xiàn)最為糟糕的市場。


鯰魚瑞幸,它改變了星巴克,還拉來馬化騰一塊玩


要知道,當舒爾茨兩個月前來華進行“告別之旅”時,還對中國期望頗高,“中國已經(jīng)是星巴克在全球范圍內(nèi)表現(xiàn)最強勁的市場,還將會在未來取代美國,成為星巴克最大的市場?!?/p>

那場見面是場充滿離愁的告別,舒爾茨已經(jīng)打算從商界離開、轉(zhuǎn)移到政界,他把壓力留給了繼任者。如何逆轉(zhuǎn)星巴克中國的逆境?被圍追堵截的星巴克CFO說:“競爭對手擁有我們尚未具備的外送能力?!?/p>

他所謂的對手,就是2018年1月1日上線的瑞幸咖啡——對于那些習(xí)慣了安守現(xiàn)狀的咖啡巨頭們來說,瑞幸就像一條鯰魚。

星巴克中國花了19年的時間,開設(shè)了3400家門店,而瑞幸開設(shè)超千家門店,只花了9個月時間,售出了將近3000萬杯的咖啡,已經(jīng)超越了COSTA,后者只有400多家門店——現(xiàn)在,它連“千年老二”的名頭也保不住了。

COSTA比星巴克晚進入中國7年,但其入場方式和星巴克非常類似,“像我者死”,以星巴克的方式干掉星巴克,是不可能的,進入中國12年,它與星巴克的差距在不斷拉大。

但來勢洶洶的瑞幸是個新物種,亂拳打死老師傅,瑞幸可不是溫吞吞的COSTA,它與星巴克的玩法和套路完全不同:星巴克是“死”的,類似于單車領(lǐng)域的有樁單車,是“人找咖啡”,要么在店消費,要么打包帶走;但瑞幸是“活”的,是“咖啡找人”,通過堂食、自取、外賣三種方式,服務(wù)于咖啡消費者的無限場景。

也許是看到瑞幸的模式終于跑通了,星巴克的外賣業(yè)務(wù),終于在9月中旬“姍姍來遲”。

而瑞幸這條刺激得巨頭星巴克改頭換面的鯰魚,正在成長為一條兇悍的鯊魚,根據(jù)計劃,到年底,瑞幸的門店有望超過2000家,如果按照這個開店速度,瑞幸的門店數(shù)量,完全有望在明年年底或者后年,追趕上星巴克。

中國咖啡新零售的關(guān)鍵變量

瑞幸進入咖啡市場,走的是新零售模式。

在阿里和星巴克聯(lián)手之后,9月6日,騰訊與瑞幸咖啡也牽手了,聯(lián)手探索瑞幸咖啡的“智慧零售”新模式。

在瑞幸之前,新零售都是以商超、商場、便利店等綜合商業(yè)為主要場景,而瑞幸,是第一個把新零售引入咖啡行業(yè)的標桿型企業(yè)。

此外,瑞幸還發(fā)揮了杠桿作用,撬動了一眾巨頭們,集體挺進咖啡業(yè)的新零售大陸。

咖啡行業(yè)新零售的模式到底怎么玩?

第一,在前端,無限場景,革新了獲客模式、交易模式。

過去,咖啡業(yè)態(tài)主要有兩種,速溶咖啡和星巴克門店為代表的堂食。舒爾茨把星巴克門店稱為住所、辦公室之外的“第三空間”。舒爾茨的理念當然很偉大,但這種“第三空間”,其實只能滿足部分咖啡消費者的需求,不靈活,不貼心。

而瑞幸則搭建了四類不同的業(yè)態(tài):

旗艦店:A類店,豐富場景+堂食++自提+外送; 悠享店:B類店,豐富場景+堂食+自提+外送; 快取店:C類店,簡配場景+自提+外送; 外賣廚房店:X類店,只做外送。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞說,四種門店匹配了咖啡用戶的無限使用場景,涵蓋“第三空間”這樣的需求,還遠遠大于這樣的需求,“無限場景,無限滿足用戶?!?/p>


鯰魚瑞幸,它改變了星巴克,還拉來馬化騰一塊玩


第二,在后端,改變了咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。

開店速度這么快,瑞幸的商業(yè)賬算得過來嗎?

負責(zé)瑞幸咖啡門店拓展和供應(yīng)鏈的副總裁郭謹一賬算得很清晰。

在星巴克,是人找咖啡,所以地理位置很重要,門店必須選址在人流量密集的商場、寫字樓等等。華爾街日報曾經(jīng)測算過,在中國星巴克大杯拿鐵咖啡的定價構(gòu)成中,門店營業(yè)支出和租金兩項合計占比達到了41%,而且,以堂食為主的星巴克,翻臺率有限,意味著其單店的銷售杯量其實有限,而且有天花板。

但瑞幸是咖啡找人,在線獲取客戶,而外賣、快取又意味著瑞幸的銷售量不受制于門店這一有限地理空間。

郭曾舉過一個例子,瑞幸在銀河SOHO副樓的二樓開了家店,位置特別不好,旁邊的重慶小面生意特別冷清。郭去看鋪面時,那個小老板唉聲嘆氣地說,“沒人生意不行,你們來干嘛?”

瑞幸的店開了之后,開始時候生意確實一般,一天也就十幾單,門店經(jīng)理都急了,說要不要去發(fā)小廣告,總部說不用急。后來經(jīng)過在線獲客,門店單量快速上漲,最離譜的時候一天做到2000多杯,重慶小面老板都驚呆了。

第三,在底層,引入大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)。

瑞幸是一家數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的新零售公司。

在與騰訊牽手后,雙方也將在“線上連接助力、智慧門店創(chuàng)新、自助點餐與外賣服務(wù)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用”四方面展開合作。

比如,在流量獲取層面,微信月活用戶數(shù)已達到10.58億,借助精準營銷和社交傳播,轉(zhuǎn)化為瑞幸用戶。

在智慧門店創(chuàng)新方面,將通過微信和人工智能等技術(shù)的應(yīng)用結(jié)合,提升門店經(jīng)營效率,提供新鮮的消費體驗;

借力日活兩億的小程序,提升門店服務(wù)效率,并助力瑞幸聚合自由流量;

借助大數(shù)據(jù),實現(xiàn)千人千面的精準營銷,精準口味推薦等等。

第四,在外部,綁著巨頭一塊玩。

AT雙寡在新零售領(lǐng)域的角力進入了咖啡行業(yè),而瑞幸則成為關(guān)鍵變量之一,可以借風(fēng)鼓帆,加速前進,比如,借勢微信月活超過10億的超級流量池等等。

綜上,瑞幸,就是中國咖啡新零售時代的起點,也是主導(dǎo)咖啡業(yè)新零售進程的關(guān)鍵變量之一。

快魚吃慢魚

瑞幸的遠大前程能否落地,歸根結(jié)底,還是要看用戶是不是買賬——在過剩時代,用戶從來不缺可選項,公司必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,通過獨特優(yōu)勢,成為用戶的優(yōu)選項甚至必選項。

瑞幸剛?cè)雸鰰r,通過二送一、五送五等活動瘋狂砸錢。有人說,瑞幸很土豪,但簡單粗暴沒文化。郭謹一并不認同,“我們不但有文化,還有情懷,我們的目標是讓每一個中國人都有一個平等的喝咖啡的權(quán)利。”


鯰魚瑞幸,它改變了星巴克,還拉來馬化騰一塊玩


通過新零售改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)后,瑞幸可以提供給用戶性價比更高的咖啡。錢治亞認為,速溶咖啡口味不地道,而專業(yè)咖啡的第一個痛點就是價格貴,“喝咖啡是一件稍微奢侈的事情,我吃一頓午飯30塊錢,喝一杯咖啡也30塊,很難走入大眾消費或者尋常百姓家的?!?/p>

而瑞幸的高性價比咖啡,可以加快咖啡的普及率。統(tǒng)計顯示,2015年,中國咖啡市場銷量規(guī)模達700億人民幣,2020年預(yù)計將達3000億。中國咖啡市場每年15%的增速,遠高于全球市場的2%。

錢治亞認為,咖啡的第二個痛點,就是不便利,而瑞幸提供三種交易方式,可供用戶隨心取用。以最為便利的外賣為例,瑞幸的配送速度正在大幅提高。

最開始,瑞幸的超時率達到了26%,超時是指從用戶下單到咖啡送到用戶手中時間超過30分鐘。7月以后,超時率降到了0.4%,多數(shù)是在大風(fēng)大雨等意外天氣,平均配送速度達到了驚人的18分鐘,用戶滿意度達到了99.3%。

便利、性價比高就夠了嗎?當然不夠,錢治亞認為,留存在用戶還得靠口味和品質(zhì)。

比如,在選擇咖啡沖泡機上,瑞幸合作的兩個品牌,Schaerer和Franke,就是世界最好的品牌,都產(chǎn)自瑞士。

初喝瑞幸的咖啡,可能有淡淡的酸味,但這種味道正是新鮮咖啡豆的地道風(fēng)味,如果烘培得過了頭,就會出現(xiàn)苦味和糊味。郭謹一說,“就像你做菜一樣,原材料特別好特別新鮮,你肯定是清蒸,你不會紅燒或者用辣的,會保持它原來的風(fēng)味?!?/p>

“這杯咖啡首先不能難喝,必須不能做得比別人差,而且要努力做得比別人家好,用更好的原材料,更好的機器來更穩(wěn)定,所以這樣才能保證顧客會再回來?!?/p>

8月初,瑞幸進入了輕食領(lǐng)域, 發(fā)布會上,為瑞幸站臺的三家輕食供應(yīng)商,都是全球頂級品牌,包含英國最大的生鮮食品公司百卡弗、擁有80年歷史的美國食品公司百麥和世界五百強中糧集團。

因此,相比于過去按兵不動的友商們,在后端和底層,瑞幸是數(shù)據(jù)驅(qū)動的理工男,而在用戶感知層,更主動、更貼心的瑞幸就像噓寒問暖的暖男。

不到一歲的瑞幸,已經(jīng)趕上了小半個20歲的星巴克中國。老貴族星巴克依然偉大,但新勢力瑞幸也銳不可當。

故事變了,是因為游戲規(guī)則變了,從“大魚吃小魚”,進入到了“快魚吃慢魚”的時代。

極客網(wǎng)企業(yè)會員

免責(zé)聲明:本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿,凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息,均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性,但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性,讀者在使用前請進一步核實,并對任何自主決定的行為負責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏,概不負任何法律責(zé)任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時,應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明,并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后,將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實,溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。

2018-09-26
鯰魚瑞幸,它改變了星巴克,還拉來馬化騰一塊玩
瑞幸咖啡今年1月份試營業(yè),以新零售的方式進入咖啡行業(yè),通過堂食、自提和外送相結(jié)合的立體服務(wù),匹配了咖啡消費的所有場景。

長按掃碼 閱讀全文