數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大挑戰(zhàn)，與CI&T的一個對策

IDC此前曾對2000名跨國企業(yè)CEO做過一項調(diào)查，結(jié)果顯示到2018年，全球1000強(qiáng)企業(yè)中的67%、中國1000強(qiáng)企業(yè)中的50%都將把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是一道選擇題，而是一道生存題。

遺憾的是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率至今卻仍徘徊在70％到80％之間。究其原因，麥肯錫的調(diào)研報告指出，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為方式的挑戰(zhàn)、缺乏數(shù)字化人才以及對數(shù)字化趨勢缺乏了解名列前三大挑戰(zhàn)。

這樣的背景下，數(shù)字代理機(jī)構(gòu)CI&T所提出的“精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方法逐漸引起關(guān)注。

這家公司倡導(dǎo)的精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是指精益思想推動下的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由設(shè)計驅(qū)動，以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化為目的。該方法不僅為CI&T公司自身取得了卓越運營、業(yè)績持續(xù)增長等切實成果，也很好地解決了調(diào)研報告中所提到的企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型三大挑戰(zhàn)的問題。

流程是支柱

精益思想源于20世紀(jì)50年代日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS，上世紀(jì)該系統(tǒng)曾助日本的汽車工業(yè)超越美國，并為整個日本經(jīng)濟(jì)的騰飛做出了巨大貢獻(xiàn)。如今，精益生產(chǎn)方式被普遍運用于制造業(yè)中，精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法則是創(chuàng)新地將TPS中的一系列精益思維和精益方法運用在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的語境中。

以下是CI&T公司運用該方法循序漸進(jìn)的克服挑戰(zhàn)、實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景的過程。

與過去所倡導(dǎo)的通過“改變文化來改變行為”相反的是，精益思想中的Shook模型認(rèn)為我們每天做的事情影響著我們的價值觀和態(tài)度，并最終會帶來文化上的變化。

所以，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭等挑戰(zhàn)——文化和行為方式挑戰(zhàn)，CI&T公司通過設(shè)計精益流程和活動，來支持符合想要培養(yǎng)的文化的行為。并通過在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模、長期運用該流程，逐漸將企業(yè)文化從命令和控制式模型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作解決問題。

下圖的每個“基石”都代表一組最小的流程，它們以相互聯(lián)系和相互依賴的方式發(fā)揮作用，構(gòu)成CI&T公司推進(jìn)精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程的支柱和基礎(chǔ)。

在管理層面，過去管理人員往往習(xí)慣于傳統(tǒng)的管理方法，不太愿意參與變革。CI&T公司首先讓高級管理者、最高領(lǐng)導(dǎo)層的“一把手”們參與進(jìn)來，為公司樹立榜樣去真正推動這一轉(zhuǎn)變，并采用方針管理(Hoshin Kanri)方法進(jìn)行企業(yè)整體戰(zhàn)略管理。

接著，公司改變了對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)層的考核方式，以及他們匯報進(jìn)度的方式和頻率，來促進(jìn)管理者高效地貫徹轉(zhuǎn)型方案。與此同時，運用管理基石中的可視化管理、預(yù)測指標(biāo)、PDCA、Camp by Camp/OKRs工具，來促進(jìn)日常工作規(guī)范和管理實踐的引入。

在員工層面，則是通過價值工程、拉動生產(chǎn)和連續(xù)流動等精益工具在公司內(nèi)部刺激正面的行為并使之持續(xù)。這些簡單的工具讓員工以最好的方式解決問題，產(chǎn)出更多的結(jié)果，從而達(dá)到精益設(shè)計與交付產(chǎn)品的目的。

舉個例子:軟件開發(fā)過程中，難以對必須開發(fā)的功能進(jìn)行優(yōu)先級排序。為了解決這個問題，可使用價值工程法，將功能優(yōu)先級可視化后，定義出明確的開發(fā)計劃和開發(fā)順序。

針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二大挑戰(zhàn)——缺乏數(shù)字化人才，CI&T公司創(chuàng)造了人才發(fā)展基石，重新設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)力管理和發(fā)展的方式。

通過運用“Gemba”、A3報告這類簡單的精益工具，來促進(jìn)參與、觀察和持續(xù)改善，讓管理層靠近前線工作人員和團(tuán)隊，參與到團(tuán)隊使用的流程和敏捷體系中，在以身作則領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊完成工作任務(wù)、達(dá)成指標(biāo)的同時，與團(tuán)隊一起學(xué)習(xí)和調(diào)查問題，并傳授和引導(dǎo)員工解決問題的方法，幫助培養(yǎng)員工發(fā)展。

針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三大挑戰(zhàn)——對數(shù)字化趨勢缺乏了解，CI&T公司非常注重在職培訓(xùn)（OJD），提倡在工作中學(xué)習(xí)，在解決問題的過程中不斷提升自己的能力和視野。

精益的思想精髓之一就是“Learn by Doing”，關(guān)鍵是要打造鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的“安全的”職場環(huán)境，讓員工放心提出想法，并提供時間與資源支持讓他們?nèi)ヲ炞C和測試。

當(dāng)然，客戶確定價值是精益思想五大基本原則之首。CI&T公司將“如何擁抱數(shù)字化趨勢”理解為“如何快速回應(yīng)客戶預(yù)期的不斷變化”，所以在支持短周期的試驗項目的同時，CI&T公司要求保持項目與“客戶至上”原則的關(guān)聯(lián)度，以客戶的需求和期望作為所有項目的出發(fā)點和目的。

賦能傳統(tǒng)企業(yè)

在長達(dá)五年的循序漸進(jìn)、結(jié)構(gòu)化的文化及流程變革之中，CI&T公司從過去的IT外包公司轉(zhuǎn)變成了一家真正的一站式數(shù)字化服務(wù)提供商。同時，作為一家服務(wù)型企業(yè)，他們在這場變革中摸索出的精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法，影響力還觸達(dá)了其眾多客戶。

僅在2017年1月至2018年6月期間，就有74個大型公司的CEO直接聯(lián)系到CI&T創(chuàng)始人Cesar Gon，希望CI&T助力其在全組織范圍內(nèi)進(jìn)行精益變革，其中包括可口可樂、拉丁美洲最大銀行Itau、巴西航空公司Azul等。

以大型銀行客戶為例，過去它們將新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場，至少需要600天的周期。創(chuàng)新周期過長，顧客滿意度跟不上，又有什么資本在數(shù)字化時代與在線支付平臺去競爭呢？

通過精益數(shù)字化，CI&T幫助它們將交付周期和開發(fā)時間縮短到兩周。也就是每兩周就會向顧客提供一些更新，再根據(jù)市場的反饋繼續(xù)改善體驗。

下圖是CI&T公司助可口可樂采用Hoshin（方針管理）進(jìn)行戰(zhàn)略部署的現(xiàn)場。CI&T的Hoshin方法加入了很多設(shè)計機(jī)制，更有創(chuàng)意、更具破壞性，也更強(qiáng)大，幫助可口可樂公司在2周內(nèi)產(chǎn)出比以前6個月更有競爭力的戰(zhàn)略方案。

在亞洲地區(qū)，CI&T的子公司已經(jīng)用這套方法服務(wù)了日本三大航運公司——日本郵船、商船三井、川崎汽船整合集運業(yè)務(wù)而成的Ocean Network Express（簡稱ONE公司）、安斯泰來制藥集團(tuán)及日本領(lǐng)先的零售連鎖店AOKI，助它們從傳統(tǒng)公司向敏捷企業(yè)轉(zhuǎn)型。

未來的新常態(tài)

通過精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型，CI&T公司不僅幫助自己和客戶完成以客戶為中心、快速的價值交付，還改變了他們的文化，變成更加優(yōu)秀的工作場所。

截止今年，CI&T已經(jīng)連續(xù)12年被卓越職場研究所評為“最佳職場”。業(yè)務(wù)上，CI&T公司多次被Acquia、谷歌云評為年度最佳合作伙伴，權(quán)威分析機(jī)構(gòu)Gartner、Forrester也有多次推薦。其案例則斬獲過包括SXSW交互創(chuàng)新大獎、移動優(yōu)秀大獎在內(nèi)的多個國際獎項。

CI&T公司堅信精益數(shù)字化轉(zhuǎn)型是未來的趨勢。正如80年代日本企業(yè)入侵全球市場，動搖制造業(yè)并引起美國思想領(lǐng)袖對精益流程的關(guān)注那樣，如今零售、酒店、消費品、咨詢、娛樂、制造、銀行和石油等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的信息孤島、官僚作風(fēng)等問題，也將是精益思想得到更加廣泛運用的切入點。

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