原標(biāo)題：遭遇海陸空立體攻擊，瑞幸咖啡能否挺得住？

近日，剛剛運(yùn)營一年有余，正在全速前進(jìn)的瑞幸咖啡（luckin coffee），突然遭遇到了一場伏擊。這還不是一次普通的伏擊，而是海陸空三軍協(xié)同的立體式進(jìn)攻：

1. 陸軍的坦克軍團(tuán)突擊：一些媒體記者前往瑞幸咖啡店，采訪到了沒有披露名字的消費者，得到了同樣的結(jié)論：“味道一般，咖啡豆品質(zhì)不行?！边@是在說瑞幸咖啡的產(chǎn)品不行。

2. 空軍的狂轟濫炸：老冀注意到最近一段時間，網(wǎng)上有不少的文章，雖然內(nèi)容有所不同，標(biāo)題卻都很類似，“瑞幸咖啡9個月虧損8個億，會不會成為下一個ofo？”這里說的是瑞幸咖啡的商業(yè)模式不行，遲早虧完了事。

3. 海軍的神助攻：此后，又有媒體爆料，原來瑞幸咖啡的某高管曾經(jīng)被判過刑，這樣的人、這樣的公司怎么可信？

這樣立體式進(jìn)攻，雖然并沒有擊中瑞幸咖啡的要害，卻也搞得大眾暈頭轉(zhuǎn)向。巧合的是，這個攻擊的時間點，卻又正好趕上咖啡連鎖巨頭星巴克進(jìn)入中國市場20周年，媒體上同時還出現(xiàn)了一大波星巴克堅持本土化、保持核心價值觀等好人好事的報道，恰如其分地襯托出了星爸爸的偉大。

問題是對一家還很弱小的本土連鎖咖啡品牌采用如此大規(guī)模的飽和攻擊，這樣合適嗎？在老冀看來，像瑞幸咖啡這種采用全新商業(yè)模式、又兼具更高性價比的本土連鎖咖啡品牌，一方面給了消費者更多的便利，也顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)格局，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，這種企業(yè)本來應(yīng)該鼓勵，為什么卻遭此厄運(yùn)？

而且，這一輪海陸空聯(lián)合飽和攻擊，其實也并沒有打中瑞幸咖啡的要害。為什么這么說，老冀給大家仔細(xì)分析一下。

口味誰說了算？

說瑞幸咖啡“味道一般，咖啡豆品質(zhì)不行”，這個結(jié)論的攻擊力確實很強(qiáng)，你的產(chǎn)品都不行了，還怎么贏得消費者？

關(guān)于“味道一般”，老冀在這里不想質(zhì)疑媒體采訪的公信力，因為正所謂眾口難調(diào)，每個人心目中都有自己認(rèn)為最好喝的咖啡味道。老冀想說的星巴克橫行中國20年的現(xiàn)實，已經(jīng)讓眾多的中國消費者先入為主，習(xí)慣了所謂的“星巴克味道”，如果你咖啡的口味喝起來不像 “星巴克”，那就是“味道一般”了。

不過，如果經(jīng)常出國并去過咖啡文化盛行的歐洲，你就會發(fā)現(xiàn)，這里的星巴克怎么這么少？星巴克截止到2018年9月30日的年報顯示，來自美洲的收入占到了整體收入的67.7%，以中國為主的亞太占到了18.1%，而包括歐洲在內(nèi)的其他地區(qū)一共才只有可憐的14.2%。

為什么星巴克在歐洲那么不受待見？就是因為“味道一般”呀。老冀也跟一些歐洲人交流過，他們還是更喜歡喝有著當(dāng)?shù)鬲毺乜谖兜目Х?，在深受英國文化影響的澳大利亞，本土的咖啡館里甚至根本沒有美式咖啡（Americano）這個品種，取而代之的是具體做法和味道都有很大不同的Long Black。

無意中讀到一個在上海生活了十年的美國美食大V Christopher St. Cavish寫的評測。評測師是來自俄羅斯的滬上資深咖啡愛好者Anna Solovyeva，測評中拿星巴克和瑞幸的豆子對比，并對拿鐵和美式進(jìn)行了比較。結(jié)果瑞幸勝出，因為他們用的咖啡豆更好，更飽滿；瑞幸所有咖啡的價格，加上送貨費在內(nèi)都更便宜；星巴克可能使用了更便宜的羅布斯塔咖啡豆混合在阿拉比卡豆中。測評師認(rèn)為瑞幸似乎在價格和質(zhì)量上都更有競爭力。

至于說“咖啡豆品質(zhì)不行”，這就怪瑞幸咖啡自己不怎么宣傳。事實上，瑞幸咖啡選用的是上等阿拉比卡咖啡豆，去年底還斬獲素有咖啡豆界“奧斯卡”之稱的米蘭IIAC 2018國際咖啡品鑒大賽金獎。

在老冀看來，在除去因人而異的口味因素，連鎖咖啡最重要的還是食材安全、品質(zhì)穩(wěn)定，不管去了哪家店都能做到口感一致。

商業(yè)模式也不行？

先給瑞幸咖啡安上“產(chǎn)品不行”的標(biāo)簽，接著又煞有介事地貼上“ofo”的標(biāo)簽，說是“瑞幸咖啡虧損8個億，會不會是下一個ofo？”雖然是問號，也挺嚇人的，嚇得老冀趕緊要去“l(fā)uckin coffee”APP退押金了，仔細(xì)一想也沒押金可退呀。

問題是，現(xiàn)在有沒有一門規(guī)模比較大的生意，能夠不通過暫時性的虧損就能夠獲取大量的新用戶，最后形成規(guī)模效應(yīng)并盈利的？恐怕只剩下壟斷的特許經(jīng)營企業(yè)了。就說我們尊敬的星爸爸，進(jìn)入中國市場已經(jīng)20年，前9年一直是虧損的，直到遍地開花并形成規(guī)模之后才掙錢的。再看如今風(fēng)光無限的阿里巴巴和騰訊，當(dāng)年也是虧得苦不堪言，才換來了如今的好日子。

因此，公司暫時虧損不要緊，只要現(xiàn)金流健康，能夠持續(xù)經(jīng)營并為客戶創(chuàng)新價值，這樣的公司就是好公司，也是值得投資的公司。這樣的公司，美國有亞馬遜，中國有京東。

至于拿ofo的失敗案例來類比瑞幸咖啡就有點搞笑了，恐怕批評者并沒有搞清楚ofo為什么會瀕臨失敗，核心原因還是商業(yè)模式不成熟，以戴威為首的90后管理團(tuán)隊實在是太年輕，商業(yè)上的歷練太少。

再看瑞幸咖啡的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，大都是十年以上的創(chuàng)業(yè)老兵，之前有做過多家上市公司的經(jīng)驗。這個時候，批評人士還以瑞幸咖啡的某位高管曾經(jīng)入獄暗示整個公司有問題，這就有些陰謀論了。

因此，雖然瑞幸咖啡正式運(yùn)營只有一年多的時間，但是卻并不缺乏經(jīng)驗，無論是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗還是咖啡行業(yè)的經(jīng)驗。這樣一支經(jīng)驗豐富、訓(xùn)練有素的管理團(tuán)隊，他們進(jìn)入這個市場只是為了撒錢？顯然不是，老冀在這里舉幾個小例子：

瑞幸咖啡雖然開店的數(shù)量驚人，但大多數(shù)都是面積比較小的優(yōu)享店和快取店，里面的座位并不太多，密集開店也讓辦公一族自取咖啡變得更加方便。在這次戰(zhàn)略發(fā)布會上瑞幸咖啡透露，自提比例從2018年4月的35%增長到了12月的61%。這也意味著，瑞幸咖啡有著非常清晰的成本控制目標(biāo)。

老冀注意到，瑞幸咖啡還在豐富自己的產(chǎn)品線，并在去年8月推出了“健康輕食”，上周又推出了“Boss 午餐”，給消費者提供了咖啡之外的更多選擇。這其實也說明瑞幸咖啡不再只是單純擴(kuò)張門店規(guī)模，而是注重擴(kuò)張的質(zhì)量了。

動了哪個巨頭的奶酪

其實，瑞幸咖啡之所以在星巴克一家獨大、其他咖啡品牌先后凋零的情況下橫空出世，恰恰在于瑞幸咖啡采用了極具顛覆性的商業(yè)模式。

眾所周知，星巴克打造的是基于家庭和辦公室之外的第三空間，而瑞幸咖啡更強(qiáng)調(diào)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代滿足客戶各種場景的需求。在瑞幸咖啡看來，當(dāng)下人與人的社交更多發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，場景＞空間，并且場景本身就是需求和流量，瑞幸咖啡要真正做到“讓咖啡找人”，而不是人找咖啡。因此，瑞幸咖啡采用“無限場景（Any Moment）”的品牌戰(zhàn)略，開設(shè)不同類型的門店，滿足用戶多元化的場景需求。

目前，瑞幸咖啡旗下有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服務(wù)商務(wù)人群的快取店（Pickup），還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店（Kitchen）。通過差異化的門店布局，瑞幸咖啡將實現(xiàn)對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。

如果說星巴克的“第三空間”勉強(qiáng)還能夠適應(yīng)PC互聯(lián)網(wǎng)時代消費者需求的話，瑞幸咖啡打造的則是充分適應(yīng)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代消費者需求的新物種。

不幸的是，忙著豐富“無限場景”的瑞幸咖啡，卻不小心踏入了某些巨頭的勢力范圍，他們也正在利用雄厚的資本和強(qiáng)大的運(yùn)營能力打造屬于自己的生活服務(wù)大平臺。因此，在這個時候瑞幸咖啡遭受飽和攻擊，其實也在情理之中。

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