叮咚買菜：一筆無法算清的生意

作者：一條輝

來源：GPLP犀牛財經(jīng)(ID:gplpcn)

在創(chuàng)業(yè)者眼中，2019年不僅僅是一個新的時間表，也是一場你死我活的爭奪戰(zhàn)，尤其是布局生鮮市場的創(chuàng)業(yè)者們。經(jīng)歷了市場井噴發(fā)展、資本搶灘下場的熱鬧階段，生鮮電商已逐步回歸理性，開始探索新的可持續(xù)發(fā)展模式。畢竟，對于創(chuàng)業(yè)者和資本來說，盈利才是根本。可是，對于很多年輕的社區(qū)生鮮平臺來說，還不成熟的模式開始顯現(xiàn)出后遺癥，讓平臺逐漸走進了“算不過賬”的窘境中。

社區(qū)生鮮“前置倉+到家”模式的優(yōu)勢

2019年加入生鮮市場搶灘的幾家大軍包括，主打店倉一體的阿里系“盒馬鮮生”、京東7fresh，主打社區(qū)生鮮的美團買菜、叮咚買菜等。

社區(qū)生鮮是一個很值得探討的話題。以叮咚買菜為例，叮咚買菜的商業(yè)模式很簡單，“移動端下單——前置倉配貨+即時配送到家”模式。其優(yōu)勢也很明顯：

? 通過自建前置倉解決生鮮電商“倉配、產(chǎn)品損耗”等難題；

? 同時利用鄰里社交、線上下單解決“流量”和“時效”痛點；

? 一根蔥也能送的承諾，讓消費需求可以即時滿足，解決了即時消費痛點；

? 0元送菜，0配送費，解決消費者對配送成本的顧慮；

? 在商品方面，叮咚買菜基本涵蓋了日常百姓餐桌所需，從蔬菜、魚肉蛋禽、到少量瓜果等均有銷售；在價格方面，與周邊菜場超市持平，相對親民，適合經(jīng)常做菜的家庭使用。

這種模式理論上有很大的可操作空間，服務(wù)模式迎合顧客到家、即時消費的配送需求，產(chǎn)品選擇了以蔬菜為中心的生活需求類產(chǎn)品，理論上構(gòu)建了導(dǎo)流優(yōu)勢。但另一面，這種主打0元起送的極端模式，在當(dāng)下競爭激烈的生鮮賽道中，再套用到叮咚這個沒有巨頭背景的垂直物種上便出現(xiàn)了問題，或?qū)⑵脚_拖入長期補貼但無法盈利的窘境。

為何“叮咚買菜”陷入算不過賬的生意漩渦中？

有人曾為社區(qū)生鮮的創(chuàng)業(yè)者們算了一筆賬：理論上單倉需要做到日均3000單,且毛利率需在8%左右才能盈虧平衡。同時，需要提升食百銷售占比及運營效率，才有可能獲得正向資金流?！币簿褪钦f，滿足上述條件，才有盈利的可能。

而據(jù)叮咚買菜自己發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，其“日均整體單量15萬單，前置倉數(shù)量約為200個,單倉日均單量為750單”,客單量有很大的缺口。同時，0元配送意味著前期的自建倉成本+配送成本需要平臺承擔(dān)，生鮮本身20%的毛利空間很難覆蓋到物流成本。

同樣有人為叮咚買菜算過一筆賬：“蔬菜作為低客單品類，以客單40元，毛利25個點算，叮咚買菜如果履約需要虧損8元/單，每日虧損120余萬。”對于高頻的社區(qū)買菜需求來說，顯然這種營收比例會給平臺帶來巨大的資金壓力，不及時走出現(xiàn)狀則容易拖垮平臺，能否等到回收“圈地紅利”，獲得區(qū)域壟斷，要看資本的能量和后續(xù)支持。但是有一點是肯定的，這一定是一個燒錢的過程。

生鮮作為傳統(tǒng)電商的短板，由此切入確實是一個機會，這也是行業(yè)巨頭包括各初創(chuàng)團隊紛紛布局生鮮市場的原因。生鮮作為流量型產(chǎn)品，可以成為平臺的導(dǎo)流型產(chǎn)品完成客戶粘性的打造，然后再后續(xù)擴展其他品類。“叮咚買菜”選擇了“蔬菜+水產(chǎn)”這一組合作為主推產(chǎn)品的運營戰(zhàn)略。本來“叮咚買菜”希望將蔬菜這一低客單但高頻的產(chǎn)品作為導(dǎo)流品，吸引用戶順便向高客單價的產(chǎn)品延伸。不過事實上，實際推廣過程中“蔬菜”確實站上銷量C位，但靠蔬菜這類低客單價的生活必需品攢來的用戶群體構(gòu)成，又是對價格極度敏感且挑剔的客群，所以其對水果、水產(chǎn)等產(chǎn)品未必存在持續(xù)的購買需求（客群決定購買力）。這就導(dǎo)致一個尷尬的境地，一方面蔬菜類訂單高頻且大量消耗著運營成本，另一方面，預(yù)期中主打利潤的高客單價但低頻的水產(chǎn)又沒能撐起補貼平臺利潤的重任，而未來也難以再向水果等品類擴張。

另外，值得一提的是，“叮咚買菜”將主打客層落在偏老年群體上，以后如果想在網(wǎng)絡(luò)滲透率和消費水平都沒那么高的非一線城市更難突圍，因為老年人使用移動端APP購買產(chǎn)品的概率要低，獲客成本增加，同時本就不高的客單價，也會較一線城市進一步大幅降低。因此，這種模式想要在二三線城市大量復(fù)制，存在不小的問題。

盈利是平臺長久生存的基石

其實，“叮咚買菜”目前的模式也是經(jīng)歷了一個曲折的探索過程的。叮咚買菜的前身是當(dāng)時名噪一時的“叮咚小區(qū)”，創(chuàng)始人梁昌霖經(jīng)歷了2013年的創(chuàng)業(yè)熱潮，就著這一風(fēng)口切入到“鄰里社交”，2014年春天，叮咚小區(qū)的廣告曾經(jīng)鋪滿了京滬的地鐵線；然而2017年10月，僅僅幾個月時間，商業(yè)模式無法獲得變現(xiàn)的“叮咚小區(qū)”總部撤出北京，團隊大幅縮水，回顧當(dāng)時的狀況，梁昌霖曾表示：“我當(dāng)時最害怕的一件事就是早晨來公司后發(fā)現(xiàn)辦公室沒人了，我害怕大家不愿意相信我們會繼續(xù)做下去并且能夠做好?！?/p>

也是從這個時候開始，梁昌霖和他的叮咚團隊開始了艱難的轉(zhuǎn)型摸索之路。

根據(jù)億歐網(wǎng)提供的一份清單顯示，2014年-2017年叮咚小區(qū)在“鄰里社交”失敗后先后探索了“干洗、送早餐、到家清潔”等到家服務(wù)，也先后失敗。

不管是初創(chuàng)企業(yè)還是行業(yè)巨頭孵化的支線品牌，盈利都是其最終目的，可落地、可復(fù)制的盈利模式是其生存與發(fā)展的根本，不能盈利（或原理上盈利可能性極?。魏纹髽I(yè)、平臺都很難長遠地發(fā)展。

目前，“叮咚買菜”經(jīng)營狀況也受到了質(zhì)疑，脈脈等相關(guān)網(wǎng)站上對其模式、經(jīng)營現(xiàn)狀、后續(xù)發(fā)展的質(zhì)疑聲音一直存在，多次追風(fēng)口失利的叮咚團隊，這次生鮮電商風(fēng)口能否完成逆襲，還不好說。希望在當(dāng)前行業(yè)大佬開路，生鮮風(fēng)口火熱的大環(huán)境下，叮咚買菜能夠盡快探索出一條可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，算清楚這筆賬。

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