生鮮大戰(zhàn)2019：巨頭們的正面剛，小玩家的生死戰(zhàn)

在這場生死大戰(zhàn)中，現(xiàn)在的看點不是誰能取勝，而是誰有資格入場參戰(zhàn)——畢竟，要想成為莊家，坐上牌桌是第一步。

文／夏木

車厘子，已經(jīng)成了低階財富自由的標配，還成為了情人節(jié)的熱銷禮品——車厘子C位爆紅是個段子，但生鮮電商在2019年持續(xù)火爆卻是事實。

零售界的老司機、小鮮肉集體入局“生鮮”這一細分品類，以“前置倉”模式，與新物流接軌。

“前置倉”：生鮮業(yè)的“冰與火之歌”

多快好省——是所有電商的小目標，生鮮概不例外，而經(jīng)過大規(guī)模驗證的前置倉模式，在2018年下半年開始爆發(fā)。

所謂前置倉，是指在企業(yè)內(nèi)部倉儲物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店最近，最前置的倉儲物流。簡單說就是社區(qū)3-5公里內(nèi)的集倉儲、分揀、配送于一體的便民服務(wù)站，可能是某個門店，可能是某個社區(qū)倉儲點，在用戶下單后盡快送貨上門，縮短配送半徑與時間，提升用戶體驗，改變社區(qū)用戶消費習慣。

前置倉的介入，讓傳統(tǒng)的物流配送格局從“電商平臺+快遞企業(yè)+消費者”進化為“電商平臺+前置倉+即時物流（或消費者）”，或者“前置倉+消費者”，這種模式將三五公里生活圈內(nèi)的即時消費需求充分挖掘出來，也改變了傳統(tǒng)生鮮電商的消費模式。

基于上述優(yōu)勢，傳統(tǒng)商超企業(yè)（沃爾瑪山姆會員店、永輝超市等）、電商企業(yè)（盒馬、每日優(yōu)鮮、美團買菜等）、以及剛剛?cè)雸龅男⊥婕遥銟愠小⒍＿速I菜等），集體布局前置倉——2019年，大概率成為“前置倉年”。

阿里系的“盒馬生鮮”截至去年12月底，已經(jīng)開出了122家門店；京東系聯(lián)合沃爾瑪、永輝這兩個線下生鮮大玩家一起接入“京東到家”；美團則推出了主打社區(qū)生鮮的“美團買菜”，前置倉搭建是其重頭戲；騰訊投資的“每日優(yōu)鮮”經(jīng)過四年的醞釀發(fā)展也已經(jīng)擁有1000個前置倉……

在巨頭和獨角獸已經(jīng)各自占領(lǐng)山頭之后，后入場者必須避其鋒芒，找到新切口——與每日優(yōu)鮮的精選全品類SKU、盒馬的消費升級定位不同，蔬菜成為了前置倉模式的新熱點，尤以美團買菜、叮咚買菜、樸樸超市為代表，都在主打“社區(qū)蔬菜30分鐘送達”。

蔬菜成為新熱點，在于其一日三餐的高頻——連盒馬鮮生CEO侯毅也坦承，叮咚買菜讓盒馬鮮生感到了壓力，侯毅透露，接下來，菜場盒馬將上線。

巨頭、新貴們魚貫而入，投資機構(gòu)也在快速加碼——2018年風投市場遇冷，但生鮮賽道依然熱氣騰騰。

據(jù)《華夏時報》統(tǒng)計，僅去年7月到10月三個月間，一級市場累計流入資金已達20億元，一線風投機構(gòu)，如紅杉資本、IDG資本、GGV紀源資本、愉悅資本等，陸續(xù)挺進社區(qū)到店項目。

戰(zhàn)旗獵獵，鑼鼓聲聲、人馬喧喧，巨頭們跑馬圈地，創(chuàng)業(yè)公司側(cè)翼入場，投資機構(gòu)鼓風助航。

毫無疑問，2019年，有望成為當之無愧的“前置倉元年”了，“前置倉+生鮮電商”進入了硝煙彌漫的強競爭業(yè)態(tài)，這不僅是一場“機遇之戰(zhàn)”，也是一場“生死之戰(zhàn)”。

大巨頭的正面剛，小平臺的生死戰(zhàn)

集結(jié)號已經(jīng)吹響——追問誰將成為最終勝者為時過早，現(xiàn)在的問題是，誰能拿到戰(zhàn)場的入場券。

這是一場綜合實力大比拼的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)爭的主角必然是已經(jīng)各自占領(lǐng)山頭的巨頭和各領(lǐng)風騷的獨角獸，而資金、資源、用戶、規(guī)模、流量等短板明顯的小平臺，有可能成為陪葬的炮灰。

先來看看小平臺的優(yōu)勢，就是身段靈活，反應(yīng)快速，可以快速驗證新模式。

以叮咚買菜、樸樸超市為例，兩者都利用“移動端下單＋前置倉配貨+即時配送到家”模式，一方面提升配送時效，為用戶解決了臨時買菜抽不開身的痛點；另一方面還縮短配送半徑、減少損耗，減少運營成本，而一日三餐的高頻，又提升了用戶粘性，可謂一舉多得。

在前期，為了拉新，燒錢是不可避免的，比如，“叮咚買菜”砸錢打出了“0元配送”、“一根蔥也能送”的優(yōu)勢，在價格方面，產(chǎn)品與周邊菜場超市持平，解決了消費者比價和配送費用的顧慮。

上述多重優(yōu)勢的結(jié)合，也是叮咚買菜、樸樸超市分別在上海、福州快速逆襲，打出各自小天地的原因。

但無論是叮咚買菜、樸樸超市等前置倉模式，還是呆蘿卜、十薈團等社區(qū)拼團模式，這些主打生鮮即時配送的創(chuàng)業(yè)公司，都面臨著幾大挑戰(zhàn)。

第一，商業(yè)模式是否可持續(xù)？

叮咚買菜、樸樸超市等可以被概稱為菜場APP，品類主打“蔬菜+水產(chǎn)”，還提供豆制品、水果、肉禽蛋、米面糧油、休閑食品等，本意是用蔬菜蔬菜這一“高頻低客單”的產(chǎn)品導流，用水產(chǎn)等低頻高毛利的產(chǎn)品覆蓋成本，實現(xiàn)盈利。

但上述公司，都面臨一個囚徒困境——前者的平價蔬菜，以及后者的社區(qū)團購，吸引得多是對價格相對敏感的中老年群體。當平臺通過低價蔬菜引來了流量之后，卻難以引導這些用戶在高毛利、高客單價的商品上實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化。

如此一來，平臺在蔬菜等品類上的燒錢和虧損，就難以通過高毛利產(chǎn)品的銷售，實現(xiàn)對沖和彌補。

這也是過去的生鮮電商，都沒有把蔬菜作為單一主營品類的關(guān)鍵原因——低毛利，高損耗，難持續(xù)。

第二，巨頭入侵怎么辦？

就算商業(yè)模式跑通了，如果巨頭入侵怎么辦——要知道，無論是前置倉還是社區(qū)團購等，都沒有建立足夠深邃的護城河，巨頭一旦入場，創(chuàng)業(yè)公司難有招架之力。

在承認叮咚買菜對盒馬帶來沖擊之后，侯毅話鋒一轉(zhuǎn)，就透露，“又一代新的盒馬要出來了，這個盒馬是菜場的盒馬，我們初步把菜場的優(yōu)勢做起來，做下沉的盒馬，馬上將開起來，一家店在嘉定，一家店在上海市區(qū)?！?/p>

而樸樸超市在福州花了兩年教育市場后，去年8月，本地生鮮巨頭永輝超市，也上線了“永輝生活衛(wèi)星倉”。

巨頭入場，幾乎相當于一場降維打擊。為何這么說？

相對于叮咚、樸樸超市等，巨頭比如盒馬、永輝的品類更全，不乏各種高毛利的產(chǎn)品，比如海鮮、進口水果等等，巨頭賣菜不難，但叮咚買菜、樸樸超市要賣全球海鮮，進口水果卻不容易，為什么呢？

因為，常見的蔬菜，很多都是本地化——或者至少是本國采購，區(qū)域化特征明顯，叮咚買菜、樸樸超市這種區(qū)域地頭蛇完全可以和全國化巨頭一較高低。

而海鮮、進口水果很多是全球直采，意味著規(guī)模越大，價格優(yōu)勢越明顯，各種履約成本如冷鏈物流等也會下降，集采量遠遠比不上全國巨頭的區(qū)域玩家，壓根玩不起這個游戲。

如此一來，巨頭可以通過高毛利產(chǎn)品獲得的凈利潤，為蔬菜品類輸血，大打價格戰(zhàn)，但區(qū)域玩家沒有高毛利產(chǎn)品支撐，長期和巨頭在低毛利的蔬菜品類打價格戰(zhàn)，燒錢難以持續(xù)。

隨著盒馬生鮮、每日優(yōu)鮮等全國性電商直采平臺依據(jù)平臺優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、用戶優(yōu)勢、資本優(yōu)勢，在大城市的布點越來越完善，同時下沉到三四線城市，將會擠壓很大一部分區(qū)域性電商的生存空間。

巨頭來勢洶洶的降維打擊，對于小創(chuàng)業(yè)公司來說，將把”圈地多少“的問題，直接升級為”生存還是死亡“的拷問。

第三，能否走出區(qū)域，走向全國市場？

無論是樸樸超市、還是叮咚買菜，面臨的一個天花板，就是能否走出本地，走向全國。

這一點上，其實樸樸超市更有代表性，這家2016年注冊成立的公司，運營兩年，在福州似乎如魚得水，但兩年間始終偏安一隅，始終未能走向全國。

2016年成立的呆蘿卜同樣繼續(xù)安守合肥，定位于二三線市場。其創(chuàng)始人認為，盒馬、叮咚買菜等主打的即時性服務(wù)，切的是一線城市和年輕家庭。但這位創(chuàng)始人可能想不到，盒馬已經(jīng)推出了針對下沉市場的盒小馬。

這些區(qū)域性創(chuàng)業(yè)公司面臨的無解困境在于，如果不能走向全國，那么在各種高毛利的全國化、全球化流通的品類里，就很難獲得規(guī)模和價格優(yōu)勢，導致其品類優(yōu)勢走不出蔬菜的小圈子。

某種程度上，區(qū)域短板，就是品類短板。

第四，缺錢是硬傷。

大小玩家陸續(xù)入場，是看到了生鮮市場的巨大潛力。但不能光看到先行者吃肉，卻看不到更多的先烈掉坑。

生鮮電商十幾年，蜂擁者如同錢塘潮涌喧囂而至，生還者如同浪里淘金寥寥無幾，虧損、裁員、收縮，甚至關(guān)門、破產(chǎn)才是行業(yè)的主流和常態(tài)。

要想活下去，數(shù)億美金級別的現(xiàn)金儲備幾乎是個底線。目前，幾家創(chuàng)業(yè)公司，都陸續(xù)披露了融資——但對融資金金額均諱莫如深，低調(diào)的原因，或許是因為融資金額沒有達到可以“秀肌肉”的體量。

比如，天眼查顯示，2018年“叮咚買菜”連續(xù)6次頻繁融資，但額度并沒有披露；呆蘿卜則聲稱獲得千萬級別融資；而樸樸超市，據(jù)傳也拿到了早期投資。

對于缺錢、缺資源、缺用戶的創(chuàng)業(yè)公司來說，融資既是競爭能力，也是續(xù)命糧草——現(xiàn)存用戶、業(yè)務(wù)規(guī)模上都不占優(yōu)勢，資金儲備也是短板，這些熙熙攘攘的創(chuàng)業(yè)公司，到底靠什么和巨頭、獨角獸們拼殺呢？

如果有充足的資金后備，創(chuàng)業(yè)公司尚能在巨頭混戰(zhàn)、諸神爭鋒的“白刃戰(zhàn)”中保得一時、一方平安。但目前來看，幾家創(chuàng)業(yè)公司的資金規(guī)模，均未達到足可以和巨頭周旋、抗衡的體量。

根據(jù)波士頓咨詢公司的一份數(shù)據(jù)顯示，2020年中國生鮮線上消費占生鮮總消費的比例有望增長到15%。另有數(shù)據(jù)顯示，2019年中國生鮮市場將達到5.3萬億規(guī)模，前景遼闊。

無疑，社區(qū)生鮮未來還將是一個產(chǎn)生紅利的大洼地。“前置倉年”便是各大平臺看好這塊蛋糕，配合新物流提前布局的結(jié)果。

但在這場生死大戰(zhàn)中，現(xiàn)在的看點不是誰能取勝，而是誰有資格入場參戰(zhàn)——畢竟，要想成為莊家，坐上牌桌是第一步。

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