對于任何一個高成長的企業(yè),“做了”和“做到”,是一個生死攸關(guān)的選擇。沒有“做到”,“做了”只是零,甚至是負數(shù)。
而便利蜂正在做的,就是通過重獎明星員工,來展示自己的選擇:“明星”才是“大片”的中心,而“明星”就是既做對的事,也把事情做對。
3月15日,便利蜂內(nèi)部傳出一封全員郵件,宣布晉升119位高績效員工,同時給占全公司總?cè)藬?shù)1/3的高績效員工加薪。更吸引人的是,便利蜂還將對績效S和A的“明星員工”發(fā)放額外的股權(quán)激勵,并為他們的家人購買商業(yè)保險。
便利蜂一直以要求嚴格著稱,此次大手筆重獎“明星員工”,背后又有怎么的邏輯?
通過對亞馬遜、特斯拉、華為、阿里等持續(xù)高增長企業(yè)的研究,我們發(fā)現(xiàn),無論是嚴格到苛刻的考核,還是對明星員工的重獎,都是高成長企業(yè)通用的管理策略。
1,嚴格考核
作為亞馬遜的領(lǐng)航者,貝索斯曾被媒體批評其推崇缺乏溫度的管理制度。馬斯克一直推崇問責制的管理方法,與特斯拉高歌猛進相伴隨的,是屢屢見諸報端的裁員新聞。
與這些負面報道相反,亞馬遜并沒有因為招不到員工而崩盤,而是在非議中變得越來越強、越來越大。特斯拉創(chuàng)立至今員工總數(shù)已超過4萬,Model 3在北美中級車市場的銷量超過了傳統(tǒng)豪華車品牌。
公司是一個通過員工拿結(jié)果的組織,再好的戰(zhàn)略和想法也必須要具體到落地執(zhí)行的人。正是這些看似嚴苛的人力策略,才打造出了極具進取心的組織。
自媒體人、湃動傳媒CEO沈帥波說,大多數(shù)公司都有20%及以上的人是徹底無效并產(chǎn)生負價值的。他們還會同化第二梯隊的人,把他們變糟糕。所以這些人是萬萬不可以留的。你的菩薩心腸要留給最具價值的20%,而雷霆手段才是真正保證人們不逾矩,不劣幣驅(qū)逐良幣,保證第二梯隊不墮落的必備條件。
所以阿里內(nèi)部開展了“消滅老白兔”的運動,華為強調(diào)“以奮斗者為本”。
這是持續(xù)增長的必然要求。
2,激勵明星員工
每個企業(yè)都有明星員工,如果一小部分人占據(jù)了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)很大比例的產(chǎn)出,就可以被定義成明星員工或者超級明星。
明星員工對公司的產(chǎn)出,由兩部分組成:一部分是直接的個人績效,反映了員工作為個體對組織作出的業(yè)績貢獻。另一部分,是隱性的溢出效應。一項對高科技企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn),高績效員工平均可以提升他們周圍同事10%的生產(chǎn)效率。因此,明星員工的直接貢獻在很多時候可能代表了他們影響力的冰山一角,溢出效應才是隱藏在水面下的巨大冰山。
明星員工可以通過和其他同事的協(xié)作互動分享有價值的信息、知識,幫助其他員工提高工作技能、績效,在協(xié)作過程中起到“導師”的作用。此外明星員工自身的“光環(huán)”對于公司的價值觀塑造、企業(yè)文化建設(shè)、樹立典型榜樣、激勵員工等方面起到積極作用。
因此,很多企業(yè)選擇了精英管理路線,為明星員工付出高額薪水,綁定成事業(yè)伙伴。便利蜂創(chuàng)始人莊辰超在內(nèi)部信中表示,“對于績效優(yōu)秀的員工,從榮譽的精神激勵到錢的物質(zhì)激勵,該給的一定要給足。同樣,對于績效不達標的員工,不該給的我們不會給。這是對辛勤工作的你們的一份公平?!?/p>
這與彭博創(chuàng)始人布隆伯格“善待自己人”的信念有相似之處。為獲得訂單,很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優(yōu)惠;布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意,他把這種客戶稱為“壞客戶”,他從來不會給“壞客戶”好顏色。他認為,善待“壞客戶”的后果是,壞客戶不會感激你,好客戶卻感覺被騙了,整個價格體系因此崩潰。
3,用數(shù)字說話
貝索斯被稱為是一位極致理性和冷靜的企業(yè)領(lǐng)導人,而他的理性很大程度是建立在一切可量化的數(shù)據(jù)之上。
正是他對數(shù)據(jù)的迷戀,締造了今日亞馬遜的巨大成功——一切信息盡在數(shù)據(jù)掌控之中:對外,顧客的一切喜好都能得以發(fā)現(xiàn)和挖掘;對內(nèi),員工的表現(xiàn)也逃不過亞馬遜的眼睛。
用數(shù)據(jù)管理顯得冰冷而無情,但很大程度上來說,數(shù)據(jù)能顯示工作場所的透明度和準確度,可以準確指出誰在真正做貢獻,誰沒有。在亞馬遜看來,數(shù)據(jù)可以帶來公平與效率,這會讓真正努力積極的員工,得到更多回報和肯定。
便利蜂同樣信奉數(shù)字和邏輯代表的理性精神。這家公司相信即使是最頂級的藝術(shù)、最犀利的直覺或最豐富的經(jīng)驗,邏輯和數(shù)字也仍然是背后的基石。因此,管理團隊堅持以數(shù)據(jù)驅(qū)動,而不是經(jīng)驗或藝術(shù)驅(qū)動的方式管理公司。
這也是便利蜂通過考數(shù)學和邏輯選拔人才的出發(fā)點,畢竟考分是最公平、透明的能力評估手段。
一直以來,創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力,經(jīng)常需要面對資源數(shù)倍于己的對手。要確保在競爭中勝出,組織內(nèi)部必須要有強大的管理文化做支撐,經(jīng)常需要回答“要什么,不要什么”。
這種管理文化確實備受爭議,但正是這種文化打造了無數(shù)極具戰(zhàn)斗力的組織,塑造了一個又一個商業(yè)奇跡。
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