阿里率先發(fā)難，騰訊尾隨其后，新零售的“七寸”在哪？

原標題：阿里率先發(fā)難，騰訊尾隨其后，新零售的“七寸”在哪？

文/孟永輝

新零售無疑是后互聯(lián)網(wǎng)時代的全新風口，巨頭和資本的輪番加持讓它從誕生的那一刻開始便具有了非同尋常的內(nèi)涵與意義。于是，以新零售為主要切入點的發(fā)展浪潮隨之開啟，我們看到越來越多的行業(yè)開始與新零售產(chǎn)生密不可分的聯(lián)系。

阿里巴巴是將新零售看成是一個與電商完全不同的存在，并且斷定未來的新零售將會取代電商成為人們主流的消費類型；騰訊則是從投資的角度來看待新零售，它將新零售看成是完善自我生態(tài)體系的重要部分；京東主要是將新零售看成是對抗外部競爭對手的手段，并以新零售來繼續(xù)與競爭對手進行纏斗……盡管人們投身到新零售洪流里的目的不同，但不可否認的是新零售成為下一個發(fā)展風口背后強大的必然性。

盡管新零售給我們帶來了巨大的想象空間，但是，新零售依然處于萌芽階段卻是一個現(xiàn)實情況。這就意味著對于當下的新零售行業(yè)來講，成長才是第一要務(wù)。對標阿里、騰訊、京東為代表的新零售先行者的表現(xiàn)，我們可以看出對于新零售的布局是他們在現(xiàn)階段的新零售市場上的主要方式和手段。

找準新零售的關(guān)鍵點，然后對這些關(guān)鍵點進行深度布局，才是未來真正決勝新零售市場的關(guān)鍵所在。不幸的是，互聯(lián)網(wǎng)思維的作祟讓人們簡單地認為所謂的新零售就是搭建一個平臺，然后再對新零售的相關(guān)各方進行深度賦能。這種僅僅只是將新零售看成是互聯(lián)網(wǎng)衍生品的做法顯然完全背離了新零售的本質(zhì)，由此發(fā)展下去帶來的一個直接結(jié)果積水新零售僅僅只是一個概念，無法真正落地成為對人們生活產(chǎn)生根本改變的全新物種。

拋棄互聯(lián)網(wǎng)思維，新零售是一個全新物種

幾乎所有的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式都是以平臺和流量為基本特征的，盡管這種方式能夠在短期內(nèi)快速地提升行業(yè)運行效率，但是，這種去中間化的方式并不能夠真正解決產(chǎn)品痛點和用戶需求，一旦用戶需求升級，這種發(fā)展模式便會遭遇挑戰(zhàn)。當下的互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式遭遇挑戰(zhàn)，正是這種現(xiàn)象的直接體現(xiàn)。

毫無疑問，新零售的出現(xiàn)和發(fā)展史為了避免互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式的困境才出現(xiàn)的。因此，我們不應(yīng)該用互聯(lián)網(wǎng)式的邏輯去發(fā)展新零售，這種發(fā)展方式所導(dǎo)致的一個最為直接的結(jié)果就是新零售僅僅只會淪為一種概念，無法給行業(yè)和用戶帶來任何實質(zhì)性的改變。只有真正將新零售看成是一個全新的物種，我們才能找到一條適合新零售的發(fā)展道路，而不僅僅只是將新零售看成是一個概念，當成是吸引用戶的工具和手段。

新零售的商業(yè)模式與傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)方式有著本質(zhì)區(qū)別。我們都知道，當新零售的改變出現(xiàn)之后，“賦能”這個詞開始被越來越多的人所提及。何謂賦能？所謂的賦能就是為新零售的各個元素提供需要的技術(shù)、服務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施，以促進他們更好地銷售商品。而真正導(dǎo)致賦能產(chǎn)生的其實是S2b的商業(yè)模式，基于這種商業(yè)模式，幾乎確定了新零售時代的盈利方式不是通過去中間化來實現(xiàn)的，而是通過賦能來實現(xiàn)的。

之所以這么說，其中一個很重要的原因在于S2b的商業(yè)模式主要是通過大S提供給小b需要的技術(shù)、服務(wù)來促進用戶更好地轉(zhuǎn)化。改變B端的生產(chǎn)方式和服務(wù)，才是大S真正要做的。而“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式則是通過減少B端和C端之間的對接渠道來實現(xiàn)行業(yè)運行效率的提升。

從商業(yè)模式上看，新零售就與傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式有著本質(zhì)區(qū)別。所以，我們看到無論是阿里巴巴在新技術(shù)上的布局，還是在線下場景的打造，其實都比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代參與得更深，更多元，更全面的?；旧虡I(yè)模式的區(qū)別最終造就了新零售的新穎性，同樣決定了我們在布局新零售上不能簡單地按照互聯(lián)網(wǎng)式的套路來推進。

技術(shù)和場景對于B端行業(yè)的深度改造決定了新零售的獨特性。我們都知道，決定互聯(lián)網(wǎng)時代成敗的關(guān)鍵在于平臺的規(guī)模以及用戶流量的多少。縱觀在互聯(lián)網(wǎng)時代處于頭部的公司幾乎都是那些擁有海量的流量和規(guī)模龐大的公司，那些被資本所青睞的公司，同樣是流量的巨頭。

進入到新零售時代后，用戶流量基本上已經(jīng)全部都轉(zhuǎn)移到了各大平臺上面，流量獲取的難度越來越大。同時，人們的消費方式和習慣開始有了一次全新的升級，人們不再僅僅只是關(guān)注“買得到”商品，而且開始關(guān)注“買到”好的商品。但是，生產(chǎn)商品的廠家卻依然在按照陳舊的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，陳舊的機器、陳舊的工人、陳舊的市場分析與調(diào)研……這些問題的存在導(dǎo)致了用戶痛點的不斷增加。

相對于已經(jīng)發(fā)生根本性改變的C端用戶的消費習慣，B端市場卻是一片尚未開發(fā)的處女地，通過新技術(shù)、新手段和新模式來改變B端行業(yè)，從而讓B端行業(yè)的發(fā)展能夠跟得上C端用戶的需求，才能讓B端和C端的供給和需求實現(xiàn)對等，行業(yè)發(fā)展的效率才能得到根本性的提升。

按照新零售的邏輯，技術(shù)和場景成為改造B端的出口和入口，通過將技術(shù)和場景應(yīng)用到B端行業(yè)身上，一場以新零售為基本肇始點的發(fā)展時代由此來臨。正是由于新技術(shù)和新場景的存在，所以，我們才看到了新零售的獨特性，而不是僅僅只是一味地去中間化，一味地去做平臺，而是真正能夠給行業(yè)發(fā)展帶來真正意義上的改變。

新零售的深度介入與互聯(lián)網(wǎng)式的淺嘗輒止有著本質(zhì)性的區(qū)別。我們看到，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之所以會在如此短暫的時間內(nèi)就獲得如此巨大的發(fā)展，其中一個很重要的原因就在于它僅僅只是去中間化，并不真正參與到行業(yè)本身。正是因為如此，我們才看到互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式可以在短短十余年的時間內(nèi)就取得了飛速的發(fā)展。

進入到新零售時代，僅僅只是依靠去中間化的方式，而不去改變行業(yè)本身的做法，無法帶來行業(yè)發(fā)展的徹底，甚至還將會造成用戶的流失?；谶@種邏輯，我們開始將發(fā)展的目光更多地集中在了B端行業(yè)身上，通過深度介入，商品的供應(yīng)方式有了本質(zhì)性的改變，那些互聯(lián)網(wǎng)時代無法改變的痛點和難題得到了根本性的解決，用戶消費升級得到了滿足。

我們看到以阿里巴巴、騰訊和百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭現(xiàn)在正在通過自己在新技術(shù)上的布局去和制造業(yè)、農(nóng)業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)生深度融合和聯(lián)系，從而去改變行業(yè)發(fā)展本身?；谶@樣一種概念邏輯，新零售的深度介入的發(fā)展模式與互聯(lián)網(wǎng)式的淺嘗輒止的發(fā)展模式其實有著本質(zhì)區(qū)別的。

當新零售的發(fā)展正在成為發(fā)展主流的時候，我們更加應(yīng)該關(guān)注的是如何用新零售的方式去改變傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)邏輯、供應(yīng)邏輯，而不僅僅只是搭建平臺進行去中間化處理。只有真正拋棄互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展思維，或許，我們才能找到新零售的獨特性和特殊性，由此，我們才能真正將新零售看成是一個全新物種，而不是一種互聯(lián)網(wǎng)的附屬品。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的陰影里，新零售如何跳出互聯(lián)網(wǎng)的怪圈？

以阿里巴巴、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于新零售的加持，讓新零售的發(fā)展始終都處于互聯(lián)網(wǎng)巨頭的陰影里，那些試圖通過新零售完成逆襲的玩家們在巨頭們的先發(fā)優(yōu)勢里變得羸弱不堪。作為一種概念全新的物種，新零售或許只有跳出互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展怪圈，找到真正適合新零售的發(fā)展模式，才能讓新零售變成一個所有人的掘金地。

找到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之外的新技術(shù)，并挖掘它們身上的潛能和力量。技術(shù)依然是新零售發(fā)展的關(guān)鍵所在，我們同樣需要借助新技術(shù)的力量來推動新零售的發(fā)展。跳出互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展怪圈的關(guān)鍵就是要找到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之外的新技術(shù)，并且將這些新技術(shù)應(yīng)用到新零售的具體流程里，由此推動新零售的發(fā)展。

我們現(xiàn)在看到的大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等新技術(shù)都是可以給新零售帶來增長動能的全新技術(shù)，對于這些新技術(shù)落地和應(yīng)用，才是決定未來新零售區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展邏輯的根本所在。當下，以阿里、騰訊、百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷加持在云端市場的應(yīng)用，其中一個很重要的原因是他們看重的新技術(shù)對于推動新零售發(fā)展過程當中的作用。同樣地，我們可以借助新技術(shù)的手段來讓新零售跳出互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展怪圈，實現(xiàn)真正意義上的蛻變。

改變用戶對象，真正將目標人群從C端轉(zhuǎn)移到B端。如果我們依然是將新零售看成是一個概念，并且利用這個概念去獲取C端用戶流量的話，那就大錯特錯了。因為新零售對于C端用戶來講并不具備吸引力，C端用戶并不關(guān)心新零售到底利用了什么新技術(shù)、采用了什么新手段、借助了什么新模式，而是關(guān)注自己是否能夠通過新零售獲得的好的體驗。

反觀B端用戶，他們才是真正關(guān)心新零售的真實擁躉。對于新零售出現(xiàn)的新技術(shù)、新手段和新模式，他們才是真正關(guān)心的。基于這樣一種邏輯，我們應(yīng)該將目標對象從C端轉(zhuǎn)移到B端，只有這樣，我們才能真正跳出平臺和流量的怪圈，真正把發(fā)展的目光轉(zhuǎn)移到B端用戶身上，并且真正找到一片真正意義上的藍海。

改變單一的線上渠道，真正將場景落地到線上和線下。互聯(lián)網(wǎng)時代的場景基本是線上的，線下的超市、商場、店鋪通常是被當成是競爭者的身份來看待的。這種僅僅只是以線上為主的發(fā)展模式所帶來的一個最為直接的結(jié)果就是一元場景的固化與孤立。

進入到新零售時代后，避免陷入互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展怪圈的關(guān)鍵在于我們要找到一個真正能夠?qū)⒕€上和線下的渠道進行完美統(tǒng)一的方式和手段，通過將兩者進行完美融通，最終實現(xiàn)B端和C端用戶需求的雙重滿足，真正將告別傳統(tǒng)時代一元為主的發(fā)展方式。

以阿里、騰訊、京東為肇始點的新零售時代的來臨讓很多玩家簡單地認為所謂的新零售其實是互聯(lián)網(wǎng)的替代品，其實不然，作為一種全新物種，新零售具有自己獨特的發(fā)展邏輯和運行規(guī)律。只有真正將新零售與互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式分隔來看，找到它的“七寸”，才能取得事半功倍的效果。

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