“香椿自由”過氣了，圍繞菜籃子的生意卻在持續(xù)發(fā)酵。

盒馬在上海開了一家“菜市場”，餓了么和叮咚買菜達成了戰(zhàn)略合作，就連低調(diào)上線的美團買菜也被重新放大……一時間給人一種這樣的錯覺：互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)開始“圍剿”菜市場，互聯(lián)網(wǎng)買菜可能在2019年迎來新風口。

輿論隨之熱鬧了起來，有人看好，有人唱衰，也有人捧一方貶一方，“互聯(lián)網(wǎng)買菜”還處于實驗期，公關戰(zhàn)早已經(jīng)打了起來。

可回到根本上，互聯(lián)網(wǎng)買菜的模式新鮮嗎？要知道，字面上比“買菜”格局更大的生鮮電商，早已經(jīng)跑了十多年的時間。

創(chuàng)業(yè)者“周而復始”

2012年可能是生鮮電商的高速發(fā)展期，標志性事件就是阿里、京東、順豐等巨頭的入局，生鮮電商被奉為萬億規(guī)模的藍海市場，似乎只要染指生鮮領域就存在螞蟻變大象的可能，創(chuàng)業(yè)者好不興奮。

據(jù)說國內(nèi)一度有400多家生鮮電商平臺，有理由相信這樣的數(shù)字并沒有夸大的成分，在互聯(lián)網(wǎng)的頭銜外還有更多的試水者。即便在寧波這樣不那么互聯(lián)網(wǎng)的城市里，和“社區(qū)菜籃子”相關的創(chuàng)業(yè)者也足以用瘋狂來形容。

當?shù)刈钤绲纳鐓^(qū)蔬菜直營店，來自一家叫作天勝農(nóng)場的無公害蔬菜生產(chǎn)基地，除了缺少所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，和目前一些生鮮電商平臺推崇的模式很相似，從種菜、養(yǎng)殖，到物流運輸，再到擺進柜臺?；谑准议T店的“熱鬧”和局外人的好評，天勝農(nóng)場一口氣將直銷點增加到了5個，可到年底算賬時幾乎都在虧損。

天勝農(nóng)場的失敗并不妨礙其他玩家入場，本地被稱為“大鱷”的有兩家平臺：海產(chǎn)品起家的史翠英集團和M6生鮮超市。

史翠英旗下的“翠籃子”最為高調(diào)，不僅在2012年給出了開100家社區(qū)店的計劃，接班母親史翠英的史杰，還開著一輛噴涂著“翠籃子”的法拉利賽車高調(diào)征戰(zhàn)“法拉利亞太挑戰(zhàn)賽”。只是史翠英集團在2014年因資金鏈危機傳出倒閉的消息后，“翠籃子”也不了了之。

憑借低價和新鮮取勝的M6生鮮超市活了下來，但和一路包裝過來的互聯(lián)網(wǎng)+生鮮、生鮮O2O、自動取貨柜等模式已經(jīng)無關，相對突出的還是本地供應鏈，最終成為區(qū)域化的社區(qū)生鮮連鎖店。

當然，這些地方性的嘗試不足以被那些專注于互聯(lián)網(wǎng)或零售的研究者記錄在案，在思路、模式上和那些被資本青睞的案例又沒有太大的不同。

從2012年前后走紅的本來生活，到生鮮O2O起家的每日優(yōu)鮮，再到被稱為新零售樣本盒馬鮮生，乃至新近走紅的叮咚買菜，幾乎都在周而復始講生鮮供應鏈、冷鏈物流、最后一公里的故事，無非是時間和環(huán)境不同罷了。

成敗盡在“前置倉”

如果說這一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新，前置倉大抵是最佳的候選對象。

畢竟在討論盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜時，被提及最多的就是前置倉。簡單來說就是在社區(qū)3公里左右的范圍內(nèi)完成倉儲、分揀和配送，可能是位于社區(qū)的門店，也可能是附近的某個倉儲點，誘惑性在于縮短了配送路徑和成本。

前置倉的優(yōu)勢不無明顯，只需要對門店進行供貨，然后用“泡沫箱+冷袋”的模式將生鮮產(chǎn)品送到用戶手中，很大程度上提升了用戶體驗。中國一二線城市的擁堵已經(jīng)是一種常態(tài)，冷藏車在白天高密度的穿行并不現(xiàn)實，取而代之的是冷藏車在晚上對門店進行配送，把最后一公里的工作交給“外賣小哥”。

事實上，很多社區(qū)生鮮店早就是“前置倉”模式，只需要接入美團外賣或餓了么，照舊可以解決送貨上門的問題。新一代創(chuàng)業(yè)者的聰明之處在于，僅僅在故事中強調(diào)兩點，就可以把優(yōu)勢無限放大：

1，以往的生鮮電商或O2O，多半要次日達，前置倉模式可以做到半個小時以內(nèi)，真正連接“菜園子”和“菜籃子”。

2、社區(qū)生鮮店的命脈在選址，但前置倉模式可以任選一個位置實現(xiàn)全社區(qū)滲透，選址的因素就沒那么重要了。

這樣的故事想要自圓其說，必須要驗證三個能力：一是流量，二是地推，三是運營。沒有流量哪來銷量，地推不行如何滲透，缺少運營能力就無法解決周轉效率，造成損耗，也就無法保證毛利率。三個能力環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

但這樣的競爭邏輯并不陌生，生鮮電商、O2O都經(jīng)歷過類似的階段，可以在供應鏈上“吹吹?！?，可以在冷鏈物流上下功夫，最后比拼的還是流量為王。也難怪會有巨頭加入戰(zhàn)場，沒有巨頭帶來的流量，故事還怎么講下去。

有趣的是，諸如叮咚買菜、誼品生鮮等對標的還不是社區(qū)生鮮店，而是多了幾分煙火氣的“菜市場”，一邊用折扣和補貼加速用戶習慣的培養(yǎng)，一邊又不遺余力的想要提高客單價和毛利率。前置倉的前提終歸是高密度、高凈值的人群為基礎，“互聯(lián)網(wǎng)買菜”也沒有例外。

和門店、電商、O2O一樣，新零售時代的生鮮生意也沒能走出一二線城市。

門口外的野蠻人

當前的前置倉模式遠不是終點，至少沃爾瑪、亞馬遜等已經(jīng)給出了“空中倉”的概念。

沃爾瑪在美國申請了名為“漂浮倉庫”的專利，讓倉庫漂浮在300米以上的高空，顧客下單后使用無人機送貨上門。或許在模式上還有些科幻，但給出了降低配送成本的思路，這也是眼下前置倉模式的痛處。

也就是說，創(chuàng)業(yè)者還有很多故事可以將，但在一切塵埃落定之前，所有的玩家都有新的可能，尤其是那些大門外的野蠻人。

在盒馬鮮生、叮咚買菜被置于鎂光燈下的時候，羅森和北京首農(nóng)簽署了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，核心內(nèi)容是在羅森便利店中提供包括肉禽蛋奶果菜等基礎食材以及半成品、制成品、鮮食，關鍵詞正是生鮮。

羅森和首農(nóng)的合作并非首創(chuàng)，日本的社區(qū)便利店早已和生鮮有著親密的關系，相比于中國特色鮮明的“互聯(lián)網(wǎng)拯救效率”，星羅棋布的便利店在日本有著不可小覷的殺傷力：

便利店是典型的小商圈策略，商圈半徑只有300—500米，比如MY BASKET在面積只有59.5平方千米的大田區(qū)開了70家左右的門店，平均密度不到1平方千米。這種小商圈策略比國內(nèi)的前置倉模式看起來更有優(yōu)勢，尤其是照顧了老齡化人群；

成本控制是便利店切入生鮮的另一重優(yōu)勢，生鮮之外還有豐富的生活用品和快消品，消費者進店頻率遠優(yōu)于社區(qū)生鮮店，同時對生鮮產(chǎn)品的客單價沒有過高的要求。便利店+周邊大型超市組成的業(yè)態(tài)，或許才是“互聯(lián)網(wǎng)買菜”最直接的敵人，何況羅森、全家等正在中國的一二線城市大規(guī)模擴張。

即便在互聯(lián)網(wǎng)賽道上，也存在潛在的野蠻人。

餓了么與叮咚買菜戰(zhàn)略合作的同時，還拉來了菜市場代運營的玩家，野心不無明顯。美團外賣也在悄然布局，“蔬菜水果”的二級入口中有每日優(yōu)鮮等品牌，也有大批的菜市場代運營，所圖和餓了么無二。

看點在于美團和餓了么能否跑出不同于現(xiàn)有市場的新模型。國內(nèi)最基本的是“五站式”流通模式，即農(nóng)戶、產(chǎn)地批發(fā)市場、銷地批發(fā)市場、零售商、消費者五個環(huán)節(jié)，只需要消除其中一個或兩個環(huán)節(jié)，就有可能彌補所產(chǎn)生的配送成本。

截止到目前，美團的“快驢進貨”、餓了么“有菜”均已瞄準了餐飲商家的供應鏈，倘若可以融合B端和C端的需求，不排除越過批發(fā)市場重塑供應關系的可能性。

不管是生鮮電商還是互聯(lián)網(wǎng)買菜，都沒有走出區(qū)域化的困境，沒有一家品牌可以占領全國市場。而這種群雄割據(jù)的局勢，無疑削弱了單個平臺的話語權，不足以單獨支撐起龐大的物流團隊，也就缺少了擺脫美團、餓了么等玩家的資本。

結語

互聯(lián)網(wǎng)買菜并不新鮮，既不是有太多創(chuàng)新性的新物種，也沒有找到社區(qū)生鮮之外的價值洼地，哪怕是“前置倉”所表現(xiàn)出來的美好前景，也可能在外賣平臺、便利店模式的綜合競爭下，逐漸失去所謂的主角光環(huán)。

還是要拿出根本性的創(chuàng)新，要么大范圍優(yōu)化生鮮品類的流通模式，要么加速市場下沉，美團、阿里等已經(jīng)在這么做，可能拼多多們也在思考這件事。

生成海報

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