如涵上市：網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)下半場(chǎng)怎么走？

原標(biāo)題：如涵上市：網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)下半場(chǎng)怎么走？

“雖然覺(jué)得這個(gè)女孩子很厲害，但還是忍不住想吐槽，國(guó)內(nèi)究竟是有多少腦殘……才讓網(wǎng)紅和明星富成這樣......”

針對(duì)最近中國(guó)“第一網(wǎng)紅電商股”如涵控股登陸納斯達(dá)克證券市場(chǎng)一事，有網(wǎng)友做如上評(píng)論，因?yàn)槿绾阅艹晒ι鲜校粋€(gè)關(guān)鍵角色不得不提------淘寶直播頭牌帶貨王張大奕，此人不僅持有為數(shù)不小的如涵股份，也是如涵GMV最大的貢獻(xiàn)者之一，毫不夸張的說(shuō)，張大奕就是如涵模式的“頂梁柱”。

換言之，你能洞悉張大奕的成功史，也就能明白為什么如涵能成功上市。當(dāng)然，作為遠(yuǎn)在美國(guó)的投資者而言，或許他們?nèi)孕韪L(zhǎng)時(shí)間來(lái)接納此模式，上市當(dāng)日如涵股價(jià)跌幅不小，后兩個(gè)交易日稍有企穩(wěn)。

張大奕：你的成功可以復(fù)制嗎？

中國(guó)頂級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人唐駿先生曾出過(guò)一本勵(lì)志書(shū)------《我的成功可以復(fù)制》，唐駿是想告訴時(shí)下年輕人，只要有夢(mèng)想、肯努力，人人都能成功。拋開(kāi)唐駿離奇的職場(chǎng)經(jīng)歷不談，針對(duì)任何一個(gè)成功人士，它的成功都是無(wú)數(shù)條件聯(lián)合作用的結(jié)果，想要完美復(fù)制，在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中非常困難。

以張大奕為例，信息顯示，2014年，張大奕從模特轉(zhuǎn)型淘寶店主，一路順風(fēng)順?biāo)?-----2016年雙11，張大奕直播4小時(shí)為自己的淘寶店鋪創(chuàng)造出超2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額。2017年的雙11，張大奕的銷(xiāo)售額高達(dá)1.7億元。2018年雙11，張大奕一場(chǎng)直播致使店鋪整體銷(xiāo)售額28分鐘內(nèi)破億。在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)上也出現(xiàn)了“張大奕年收入碾壓范冰冰”的言論，這可不是蹭熱點(diǎn)的炒作，而是名副其實(shí)的宣戰(zhàn)。

當(dāng)現(xiàn)象級(jí)的“爆款產(chǎn)品”出現(xiàn)時(shí)，模仿和跟風(fēng)者越來(lái)越多。根據(jù)2018年淘寶直播數(shù)據(jù)，2018年開(kāi)通直播的商家數(shù)較2017年同期增長(zhǎng)300%，商家直播的成交金額已經(jīng)超過(guò)大盤(pán)的70%。在此趨勢(shì)下，越來(lái)越多年輕漂亮的網(wǎng)紅紛紛加入直播行列，試圖成為第二個(gè)張大奕。

但張大奕的成功還得感謝另外一個(gè)人------馮敏。資料顯示，2007年，如涵控股董事長(zhǎng)馮敏和張大奕開(kāi)始接觸合作，2014年7月共同開(kāi)設(shè)第一家淘寶店，張大奕負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，馮敏負(fù)責(zé)技術(shù)和供應(yīng)鏈。2016年，杭州大奕電子商務(wù)有限公司成立，如涵控股占股51%，張大奕持股49%。

這種合作模式用馮敏的那句話來(lái)形容最貼切不過(guò)------“你負(fù)責(zé)貌美如花，我負(fù)責(zé)賺錢(qián)養(yǎng)家”，張大奕負(fù)責(zé)臺(tái)前，馮敏負(fù)責(zé)幕后，二者的配合近乎完美。實(shí)際上，馮敏不僅幫助張大奕解決了很多幕后難題，也是張大奕踏入資本市場(chǎng)的引路人。

當(dāng)然，光靠張大奕一人很難撐起如涵這盤(pán)大棋，所以，如何復(fù)制更多的張大奕是如涵未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。根據(jù)馮敏透露，估計(jì)今年如涵簽約KOL的數(shù)量將突破200位（目前大約超過(guò)100位KOL）。

但在我看來(lái)，數(shù)量并非是唯一指標(biāo)，甚至是不太重要的指標(biāo)------數(shù)據(jù)顯示，前三位頂級(jí)KOL貢獻(xiàn)了 55% 的GMV，頭部效應(yīng)十分明顯，如果說(shuō)張大奕是吃肉，那么其他人能喝點(diǎn)湯就不錯(cuò)了。

實(shí)際上，雖然KOL陣容越發(fā)龐大，但如涵旗下像張大奕那樣銷(xiāo)售額過(guò)億的店鋪鳳毛麟角，甚至連銷(xiāo)售額百萬(wàn)的店鋪也寥寥無(wú)幾。如涵固然可以源源不斷的簽約KOL，但這里面有多少人能成為第二個(gè)張大奕，無(wú)人知曉。

深入踐行網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，如涵必須“去張大奕化”

應(yīng)該說(shuō)，張大奕更像是一個(gè)特殊時(shí)代的特殊現(xiàn)象，如涵復(fù)制張大奕的難度，不亞于華誼復(fù)制范冰冰的難度。

而且，從股份比例來(lái)看，張大奕拿走的利潤(rùn)比例也相當(dāng)高，這就是頭部網(wǎng)紅的“議價(jià)權(quán)”------如果一方不同意，大家一拍兩散，張大奕作為網(wǎng)紅可尋求和其他公司合作，也可自己?jiǎn)为?dú)做。但是如涵不行，在攤子還不夠大的情況下，張大奕這面旗幟不能倒。

針對(duì)這一點(diǎn)，我在網(wǎng)上找到了這樣一段評(píng)論：有機(jī)構(gòu)測(cè)算，單獨(dú)考慮張大奕網(wǎng)店帶給如涵的收入、成本和費(fèi)用（銷(xiāo)售、履約、管理），這一塊其實(shí)是虧損的。但張大奕是品牌，也是小網(wǎng)紅的號(hào)召力，虧損也得“養(yǎng)”。

雖然這一點(diǎn)未經(jīng)如涵方面證實(shí)，但不難看出，過(guò)于依賴于某一個(gè)KOL來(lái)?yè)纹鹑绾@個(gè)品牌，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑是很大的。這也是如涵簽約更多KOL的根本原因，只有這樣才能壯大網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)過(guò)程，也是“去張大奕化”的過(guò)程。

簽約更多的KOL意味著如涵有了另外一重身份------網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)公司。在如涵的幫助下，這些KOL的人氣或許會(huì)水漲船高，但是變現(xiàn)會(huì)變得越來(lái)越緊迫，否則，如涵的財(cái)報(bào)會(huì)越發(fā)難看。

好在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)有很多路子可以走，電商帶貨只是其中一個(gè)途徑。據(jù)說(shuō)如涵正在謀求電商之外的其他商業(yè)模式，例如影視。如果這一模式成功，如涵或許可以徹底實(shí)現(xiàn)“去張大奕化”。

如涵有多大的成功幾率？幾年前我曾出過(guò)一部《網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)》的書(shū)，在書(shū)中，我曾提到，網(wǎng)紅的成因主要由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：第一是平臺(tái)的肆虐；第二是亞文化盛行；第三是認(rèn)知恐慌；第四是資本。經(jīng)過(guò)最近幾年的深化，這四個(gè)條件都非常成熟，所以，如涵如果深入踐行網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是絕佳時(shí)機(jī)。

我后來(lái)還出過(guò)一本書(shū)------《超級(jí)網(wǎng)紅IP：個(gè)人品牌引爆之道》，超級(jí)網(wǎng)紅IP是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的升級(jí)，或者叫下半場(chǎng)。核心理念我用一句話來(lái)概括，就是“成不了IP的，就別做網(wǎng)紅了，沒(méi)戲”。而一旦成為了超級(jí)網(wǎng)紅IP，就會(huì)獲得更多的變現(xiàn)方式。我們NewMedia新媒體聯(lián)盟經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)營(yíng)，在這方面也積累了一些資源和經(jīng)驗(yàn)，如果如涵有興趣，我們也可以進(jìn)行深入合作。

超級(jí)網(wǎng)紅IP時(shí)代：品質(zhì)與體驗(yàn)并重

如涵之所以成功，除了對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)有比較精準(zhǔn)的把握之外，風(fēng)險(xiǎn)投資源源不斷的注入也是一個(gè)重要原因。根據(jù)如涵控股官網(wǎng)顯示，自2014年獲得軟銀賽富A輪融資后，如涵接連在2015年獲得聯(lián)想君聯(lián)資本數(shù)千萬(wàn)B輪融資、2016年阿里巴巴3億元C輪融資?？梢哉f(shuō)正是風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)該模式看好，如涵才得以成功在美國(guó)上市。

眾所周知，資本具備較強(qiáng)的“逐利”特性，如涵的成功上市，也勢(shì)必會(huì)引導(dǎo)資本去挖掘更多潛力選手。再加上抖音、小紅書(shū)的崛起，大量新生代的網(wǎng)紅應(yīng)運(yùn)而生，超級(jí)網(wǎng)紅IP時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

這對(duì)如涵而言，既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。機(jī)遇在于，如涵可以通過(guò)更多途徑塑造網(wǎng)紅，甚至推動(dòng)多元化的變現(xiàn)方式。挑戰(zhàn)在于，其他平臺(tái)也在批量制造網(wǎng)紅，網(wǎng)紅之間對(duì)流量、粉絲的爭(zhēng)奪必然會(huì)更加激烈。

這就造成一個(gè)問(wèn)題，在這場(chǎng)激烈的資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，如涵如何才能脫穎而出？

除深入了解如涵模式之外，我也特別關(guān)注了一下用戶的反饋。發(fā)現(xiàn)有不少網(wǎng)友反映張大奕賣(mài)的東西價(jià)格高、質(zhì)量次，而且愛(ài)刪差評(píng)。還有的人吐槽稱，“買(mǎi)過(guò)幾次之后，以后再也不會(huì)在網(wǎng)紅店買(mǎi)衣服了”。除此之外，網(wǎng)上還有吐槽其發(fā)貨奇慢，經(jīng)常搞預(yù)售等等。

針對(duì)這種情況，我認(rèn)為是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一定的“畸形化”趨勢(shì)------即網(wǎng)紅憑借自己巨大的影響力，大幅抬高了產(chǎn)品的溢價(jià)，從而出現(xiàn)割粉絲韭菜的行為。同時(shí)，由于網(wǎng)紅在運(yùn)營(yíng)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法提前根據(jù)市場(chǎng)需求做出產(chǎn)品，因此才用預(yù)售的方式來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

這些問(wèn)題的本質(zhì)是品質(zhì)、體驗(yàn)與售價(jià)、人氣不相符，是一種“透支”網(wǎng)紅影響力的行為。這條路，我不認(rèn)為能長(zhǎng)久。考慮到張大奕對(duì)如涵的重要性，這也成為了如涵的一大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，如涵勢(shì)必要采取有效舉措。

再者，任何網(wǎng)紅都存在一定的生命周期，對(duì)于如涵而言，既然要做網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，老網(wǎng)紅的口碑必然要塑造好，否則會(huì)影響新網(wǎng)紅的發(fā)展。用戶同樣存在生命周期，比如現(xiàn)在網(wǎng)紅影響的大部分是90后00后，隨著這兩代人年齡的增長(zhǎng)，未來(lái)他們還是否買(mǎi)單？

解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是基于移動(dòng)社交等方式來(lái)構(gòu)建完善的網(wǎng)紅生態(tài)，不斷挖掘新的網(wǎng)紅和新的消費(fèi)群體。但社交平臺(tái)也是雙刃劍------不管是好的口碑還是差的口碑，都會(huì)依托社交平臺(tái)迅速發(fā)散開(kāi)來(lái)。

第三，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下半場(chǎng)，必須尋求更可靠的商業(yè)模式，而不能只是簡(jiǎn)單的帶貨。如果網(wǎng)紅升級(jí)為超級(jí)IP，可選擇的路徑將大大拓展，例如靠唱歌直播走紅的馮提莫，不僅獲得不菲的收入，更是從網(wǎng)紅成功轉(zhuǎn)型為歌手。

商業(yè)模式的擴(kuò)張對(duì)如涵同樣有重要意義。數(shù)據(jù)顯示，2019財(cái)年前三個(gè)季度，如涵凈虧損5750萬(wàn)元，相比較去年同期期增長(zhǎng)120%。從招股書(shū)公開(kāi)的數(shù)據(jù)可以看出，虧損的主要原因在于銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用較高。

這個(gè)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用具體是什么呢？電子商務(wù)研究中心主任曹磊指出，網(wǎng)紅電商確實(shí)如人們通常所說(shuō)的一樣省去了從淘寶、京東等平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)流量的成本，但是為了打造網(wǎng)紅、維持網(wǎng)紅的知名度和熱度需要花費(fèi)一筆不菲的網(wǎng)紅維護(hù)費(fèi)，其實(shí)就是變相的流量購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用。

虧損幅度的擴(kuò)大，一方面與如涵的快速擴(kuò)張有關(guān)，如上所說(shuō)，如涵正在簽約更多KOL，這批KOL需要大量花錢(qián)去打磨，但變現(xiàn)能力卻很難跟得上投入的速度。另一方面則說(shuō)明商業(yè)模式過(guò)于單一化會(huì)嚴(yán)重影響投入資金的變現(xiàn)效率。

說(shuō)得更直白一些，現(xiàn)在電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)日趨白熱化，就算你培養(yǎng)再多KOL，市場(chǎng)的容量畢竟是有限的，除頭部KOL外，很難達(dá)到與投入相匹配的回報(bào)。

如涵模式，似乎到了一個(gè)不得不轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)上。

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