瑞幸IPO啟示錄

無論是瑞幸還是拼多多，它們的快速成長都有一個共性，那就是高起點、大投入、快擴張創(chuàng)業(yè)，一切都是成熟創(chuàng)業(yè)者的謀定而后動，秋風掃落葉式的擴張，最后畢其功于一役。對于普通的、草根的創(chuàng)業(yè)者來說，這世界實際上變得更殘酷了。當年馬云的傳奇、馬化騰的傳奇，將很難再被復制出來。

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新聞提示：美國時間4月22日，美國證券交易委員會(SEC)公布了瑞幸咖啡(LuckinCoffee Inc.)招股書。招股書顯示，瑞幸尋求以LK為代碼在美國納斯達克交易所上市，尋求融資至多1億美元，通過瑞士信貸、摩根士丹利等券商IPO。

經(jīng)濟增速放緩，寒冬意識流行之下，如果盤點2018年略顯平淡的中國互聯(lián)網(wǎng)市場最大的熱點，瑞幸咖啡的異軍突起當毫無爭議的位居前三。憑借“小藍杯”、“首杯免費”、“輕食五折”、“狙擊星巴克”、“瘋狂開店”、“燒錢”等關鍵詞，瑞幸隔三差五就能占據(jù)科技新聞的頭條位置，而外界也憑借這些關鍵詞對瑞幸留下一個“動物兇猛”的概括印象。

但瑞幸背后到底什么樣？由于缺乏具體的財務數(shù)字，人們其實并不確切知曉，大多是通過抽樣統(tǒng)計和一些第三方數(shù)據(jù)進行推測，但瑞幸這次為在美國上市提交的IPO招股書，卻從某種側(cè)面為外界披露了一個更為真實的瑞幸咖啡。

瑞幸從2018年1月開始試運營，到2019年4月提交招股書，不過剛剛短短16個月時間，如果順利的話很可能會創(chuàng)下刷新中國公司上市時間最快記錄。.如果作為商學院案例來看，招股書同時也部分記錄了瑞幸到底是如何在這么短時間內(nèi)快速崛起，以及其商業(yè)模式在未來到底有無可持續(xù)性。

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可以從以下三個方面觀察瑞幸的招股書：

其一，招股書曝光了瑞幸的股權結(jié)構(gòu)。與之前外界所知不差，瑞幸背后確實是神州系在主導。雖然歷經(jīng)短時間內(nèi)多次融資，神州系仍然是絕對大股東。其中瑞幸咖啡董事長陸正耀持股30.53%為最大股東，創(chuàng)始人錢治亞占股19.68%，黎輝代表大鉦資本、劉二海代表愉悅資本分別持有11.9%和6.75%的股份。

這一股東結(jié)構(gòu)很明顯的顯示出瑞幸快速融資、快速擴張、快速上市的好處。至IPO前，瑞幸一年多開了2000多家店，拿下中國連鎖咖啡店總數(shù)的第二大市場份額，完成A輪、B輪、B+輪3輪共計5.5億美元融資。但借助于一個“快”字，瑞幸的創(chuàng)始大股東群體股權并沒有被太多稀釋。

其二，招股書第一次曝光了瑞幸的發(fā)展速度。業(yè)界都知道這個速度很快，但到底快到什么程度？招股書顯示，瑞幸2018年Q1收入只有1300萬元，到2019年Q1營收已經(jīng)達到4.78億元，增長35.8倍。

最關鍵的是，高速增長實際幾乎是瑞幸商業(yè)模式最核心的一環(huán)。按照瑞幸的商業(yè)邏輯，開始是大投入下的高速增長，這必然伴隨虧損，但隨著市場份額的擴張，規(guī)模效益增加而邊際成本遞減，瑞幸的虧損會逐漸收窄，最終在某一時刻達成平衡。

招股書數(shù)字也暴露出瑞幸的這一商業(yè)邏輯。在虧損方面，2018年Q1至Q4，瑞幸咖啡經(jīng)營虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1進一步收窄至110%。

身跨互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)咖啡連鎖店兩端，瑞幸的規(guī)模效應也體現(xiàn)在兩方面。一方面，隨著咖啡店在全世界的普及，相應產(chǎn)業(yè)供應鏈已經(jīng)非常成熟。世界范圍內(nèi)，生豆分級、淺中深烘焙處理以及全自動咖啡機的高度標準化，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)磨咖啡的批量生產(chǎn)，現(xiàn)磨咖啡告別作坊時代而進入工業(yè)化時代，工業(yè)化即意味著高品質(zhì)與高產(chǎn)量的穩(wěn)定平衡，意味著規(guī)模效益。

另一方面，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，除了生產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)公司在獲客上還能實現(xiàn)規(guī)模效益，這也是一大特色。招股書顯示，截至2019年3月31日，瑞幸咖啡用戶達1687萬，月活躍用戶達440萬。獲客成本從去年同期的103.5元降低至16.9元。從用戶粘性看，瑞幸的復購率達到54%。

越來越低的獲客成本顯示出過去一年中營銷的成功，以及瑞幸口碑的迅速建立，但在背后本質(zhì)上還是規(guī)模效益的體現(xiàn)。除了社交時代的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，傳統(tǒng)企業(yè)根本不可能在這么短時間內(nèi)積累下如此大的知名度和如此多的用戶。

規(guī)模效應的顯現(xiàn)和虧損的縮窄表現(xiàn)在招股書上就是瑞幸的現(xiàn)金和負債數(shù)字：截止2018年，瑞幸現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物2.43億美元，長期負債5266萬美元。瑞幸的資金鏈并沒有一些評論猜測的那么緊張。

其三，招股書披露了瑞幸咖啡門店的具體數(shù)字：2019年一季度，瑞幸門店總數(shù)是2370家，其中自提門店是2193家。

按這個數(shù)字，如果計算比例的話，瑞幸咖啡門店中自提門店比例居然高達91.3%，這出乎很多業(yè)內(nèi)觀察者的預料。

因為源出于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，外界一般把瑞幸看做一家互聯(lián)網(wǎng)咖啡公司，應該是輕線下重線上，大部分產(chǎn)品是走中央廚房通過配送銷售，但招股書數(shù)字卻顯示luckin coffee大部分是自提門店。這也難怪瑞幸一直被與星巴克對標。

但雖然都是開出了大批的線下門店，瑞幸又是與星巴克完全不同的商業(yè)模式。

關鍵在于兩點，星巴克從創(chuàng)辦開始就主打到店消費，強調(diào)到店消費的氛圍和場景。但瑞幸的特色卻是“自提”。這是一個典型的線上線下融合時期的新零售玩法，它既有互聯(lián)網(wǎng)公司高速擴張長處、快速獲客的線上優(yōu)勢，同時也有高門店坪效比的線下優(yōu)勢。

“自提”也就是所謂的“快取”（pick-up），這本來也是星巴克、costa們的一種銷售方式，但在傳統(tǒng)零售時代，“快取”基本上還是集中在機場、車站等目標受眾聚集，消費特征集中度較高的特殊場所，但瑞幸卻通過互聯(lián)網(wǎng)的方式將之應用到大部分門店。

很顯然，高比例“自提”是瑞幸未來繼續(xù)收窄虧損的重要手段。純靠互聯(lián)網(wǎng)式的外賣，點一杯咖啡令順豐快遞員跑一趟，客單成本將持續(xù)高居不下；而傳統(tǒng)的到店消費又限制了單店銷售量，“自提”是咖啡店主們最理想的消費方式。

其四，還有一點值得注意，就是招股書強調(diào)了在咖啡之外，瑞幸的銷售品類一直在擴張，luckin coffee賣的實際上不止是咖啡，還有果汁、輕食等。

其實不用看招股書，在一些一線城市，白領們早已實際接觸過這些“咖啡外產(chǎn)品”。在瑞幸的菜單上有三明治、火腿卷、麥芬、扁桃仁、餅干、巧克力等輕食小食。

輕食的出現(xiàn)提高了瑞幸的客單價，這有利于未來進一步縮窄虧損，但這還不是最關鍵的。關鍵在于輕食拓展了瑞幸商業(yè)模式的想象力，沿著這一路徑，瑞幸很可能會向一個餐飲平臺入口的方向發(fā)展，如果瑞幸在未來變成一個平臺級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，那又是一番不同的估值空間，不過這都是后話，可留待以后觀察。

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招股書畢竟篇幅有限，無法披露瑞幸的全部發(fā)展細節(jié)，但相關內(nèi)容和數(shù)字卻也足夠解釋瑞幸的商業(yè)模式，這也難怪瑞幸能夠在一年內(nèi)快速拿到如此巨額的投資，甚至包括國際產(chǎn)業(yè)資本的注資。

在瑞幸咖啡宣布IPO前4天(4月18日)，BlackRock剛剛以1.5億美元領投了瑞幸B+輪融資，而BlackRock是星巴克最大主動投資者和第二大股東，在某種程度上這代表了美國主流投資者對瑞幸的態(tài)度。

與IPO同時，還傳出消息：瑞幸已與世界第三、法國第一糧食輸出商路易達孚（LouisDreyfus）達成協(xié)議，雙方將成立合資企業(yè)，在中國建設和運營咖啡烘焙工廠。作為完成此項合作的前提，在瑞幸咖啡完成 IPO 后，路易達孚將以等同于公開招股價格，定向發(fā)行的方式購買總額為5000萬美元的A類普通股。在招股書上，這一消息也得到了體現(xiàn)，瑞幸將把通過首次公開募股和路易達孚定向發(fā)行募集到的資金用于一般企業(yè)用途，其中可能包括門店網(wǎng)絡擴張、客戶獲取、研發(fā)、銷售和營銷、對公司技術基礎設施的投資、營運資本以及其他一般和行政事務。

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如果順利的話，IPO完成則意味著瑞幸已經(jīng)取得階段性成功，而從創(chuàng)業(yè)到上市，瑞幸將最多不到18個月，這將再次刷新中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司上市記錄，在此之前，拼多多2年零10個月、趣頭條2年零3個月的記錄已經(jīng)快到令人咋舌。

如果回到20年前，中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的上市速度還是非?？斓?，像新浪、網(wǎng)易、搜狐三大門戶從創(chuàng)業(yè)到上市大都在2、3年左右，但那是個創(chuàng)世之初的特殊階段，隨著市場競爭的日趨激烈，上市的時間表被越來越長，像百度用了5年，騰訊用了6年，京東足足花了10年。

但互聯(lián)網(wǎng)下半場開啟后，這個時段明顯被縮短，到瑞幸則又達到一個頂點。

從短到長，又從長到短，實際體現(xiàn)了一種來自市場的否定之否定，無論是瑞幸還是拼多多，它們的快速成長都有一個共性，那就是高起點、大投入、快擴張創(chuàng)業(yè)，一切都是成熟創(chuàng)業(yè)者的謀定而后動，秋風掃落葉式的擴張，最后畢其功于一役。

對于普通的、草根的創(chuàng)業(yè)者來說，這世界實際上變得更殘酷了。當年馬云的傳奇、馬化騰的傳奇，將很難再被復制出來。

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