文/何星瑩 鐘微

編輯/葉麗麗

互聯(lián)網(wǎng)買菜在今年春天備受青睞，但巨頭的關注遠要更早。

在阿里生態(tài)圈中，除了盒馬和餓了么，一直略顯低調(diào)的淘鮮達，也早已在兩年前正式上線，通過幫助傳統(tǒng)商超舊城改造，升級新零售，從生鮮場景的門店到家做起。

手機淘寶新的首頁入口里，淘鮮達的圖標是一個綠色菜籃子。而在這之前，它的前身是“淘寶便利店”。

淘寶首頁的淘鮮達圖標

2016年年初，阿里巴巴CEO逍遙子描述淘寶的未來時，提到要“內(nèi)容化、社區(qū)化、本地化”。便利店成為淘寶進入本地生活的切口，其啟動模式類似于改良版的“O2O”：采用加盟+控供應鏈的模式，利用淘寶的運力平臺，打造一小時送達圈。

業(yè)務一直不溫不火，團隊很快發(fā)現(xiàn)，便利店確實是一個高頻生活的場景，但結(jié)合線上業(yè)務對門店效率的提升非常有限，雖然有地理位置的優(yōu)勢，但便利店所能提供給消費者的場景選擇和商品寬度，無法有效服務用戶。并且配送成本很高，無法給商家?guī)韺嶋H的價值。

淘寶便利店的業(yè)務想法，從這個時候在頂層設計上被推翻。但這個基于本地服務的入口位置始終未撤出首頁，而是把眼光放到了商超和高頻的生鮮場景。

這是淘鮮達的雛形——圍繞著社區(qū)賣場和超市，幫助商家實現(xiàn)底層的數(shù)字化場改造，并且結(jié)合手淘獨有的零售心智流量，構(gòu)筑生鮮一小時達的品質(zhì)到家服務。

線下門店的數(shù)據(jù)化場改造

自2017年5月淘鮮達正式上線之后，三江、大潤發(fā)等接近20多個實體商超品牌的近800家門店已經(jīng)接入這張網(wǎng)絡，覆蓋近200個城市。

“天貓超市，天下超市”。今年，天貓正式升級為大天貓業(yè)務，與此同時，天貓超市和淘鮮達業(yè)務正式合并成為天貓超市事業(yè)群，淘鮮達在內(nèi)部正式更名為超市生態(tài)事業(yè)部。

低調(diào)了兩年的淘鮮達，在今年要正式開始“大提速”。

“在改造大潤發(fā)等新商戶時，門店的改造和業(yè)務成長的加速度提升了一倍，也初步驗證了模式在大賣場更強的有效性，所以今年會通過和更多區(qū)域商超的合作，快速進行復制?！碧熵埑猩鷳B(tài)事業(yè)部的總經(jīng)理周天牧告訴鋅財經(jīng)。

“三江模式”

在淘鮮達上線的半年前，寧波實體商超“地頭蛇”三江超市的總部勝豐店，就開始進行新零售改造試驗。

揀貨員王銳在為線上訂單揀貨時，需要推著購物車，一個個訂單挨個找，一個訂單可能需要從洗護區(qū)跑到食品區(qū)，再輾轉(zhuǎn)到冷藏柜。推著車在分散的貨物間到處跑，是他的工作常態(tài)，效率低的時候，一天可能只能完成十幾單。

而在商超的前場（收銀臺端），線下消費者要買單，揀貨員要遞貨，配送員要在堆滿收銀臺出貨口的塑料袋里翻找自己要取的貨。三方擠成一團。

這是當時的商超到家服務最常出現(xiàn)的場景，也是淘鮮達在改造三江前的試驗里出現(xiàn)的場景。

三江購物門店

淘鮮達運營負責人何琳告訴鋅財經(jīng)，在整體的改造過程中，三江做的是后場場地改造、硬件設備、加電容等門店端工作，而淘鮮達主要負責整個系統(tǒng)的實施和相關線上線下作業(yè)的培訓。

淘鮮達在前場進行貨架的調(diào)整，方便揀貨員以科學的路線順著去揀貨。但更多的改造被放在了后場：

把放貨庫存的空間進行合并優(yōu)化，所有商品進行分區(qū)，對揀貨員的動線根據(jù)商品分區(qū)和配送區(qū)域做規(guī)劃；
與三江對接了新零售系統(tǒng)等數(shù)字化底層，更新了作業(yè)工具，比如在時效上進行路程設計和數(shù)據(jù)監(jiān)控，以及通過RF槍掃碼，把庫存進行數(shù)據(jù)化管理。

對于新的設備和軟件，淘鮮達需要對前后場的員工都進行培訓。比如，檔口賣魚的師傅，在賣魚的過程中，也要開始學會關注在電腦上面的提示：如果線上有消費者已經(jīng)定購了這條魚，他就要進行預留，而不能讓線下全部賣掉。

三江購物門店設施

工程層面的改造都有明確的目標，但商品的數(shù)字化需要團隊依照品類逐個排查。這是何琳眼里最“難”的部分。

在線下零售里，一盒巧克力的會以鐵盒裝、袋裝、紙包裝等存儲方式為維度進行簡單區(qū)分，一雙襪子會以女性、男性、兒童、嬰兒進行區(qū)分，但在線上，這些簡單的分類方式卻不是決定消費的核心。

何琳告訴鋅財經(jīng)，類目屬性、粗細，以及拓展度，都對經(jīng)銷層的管理和分析產(chǎn)生影響，如果商品類目對不齊，之后的分析、管理都無法進行。

“基于對消費流的理解，幫助商超調(diào)節(jié)商品結(jié)構(gòu)，比如為了適應消費者對生鮮品質(zhì)商品的需求，不斷加大商品端生鮮SKU的比重?！敝芴炷粮嬖V鋅財經(jīng)。除此之外，還要根據(jù)淘系數(shù)據(jù)分析消費者購買的商品，并與門店所擁有的品類進行分析，補齊缺失品類。

三江購物門店設施

何琳提到，當時團隊內(nèi)部將淘鮮達的上線時間定在了2018年5月份，整個團隊都駐扎在了三江。在三江的二樓，還空出了一個大會議室給這批從杭州來的人。

產(chǎn)品、開發(fā)、運營三個部門的人，到各自的工作時間就聚集在這個會議室里?！俺B(tài)是十幾個人，后端商品的時間，后端產(chǎn)品開發(fā)的人在，前端產(chǎn)品的時間，前端產(chǎn)品開發(fā)的人在，但是運營是一直在的?！焙瘟战忉?。

零售切換、商品上傳等工作都是在晚上結(jié)賬之后去做，何琳總是要待到半夜一兩點鐘。而門口的保安，也因為這支團隊而每天等到兩點鐘才會下班。

何琳還記得，那一年她的支付寶年度賬單的總結(jié)里，出現(xiàn)最多的詞語就是“寧波”。

“跑通第一家門店之后，復制就很快。哪些成本可以不投入或者減少投入，都在第一家店的測試里完成了?！焙瘟肇撠焻⑴c了11家三江門店的改造，在第一家門店上線之后，她參與的其他門店在五個月時間就完成了基礎改造、系統(tǒng)接入和人員培訓。

三江單店完成改造后，買賣交易與履約配送成本的基礎財務模型花了半年多的時間能夠打平。但在周天牧看來，單店投入了商家和淘鮮達業(yè)務團隊大量的資源和精力，相對容易實現(xiàn)打平，但這只是第一階段的跑通。

把所有先期投入的成本算上，再加上本店的培訓、管理和復制不走樣，這才是對三江和淘鮮達團隊最大的挑戰(zhàn)；差不多花了14多個月，三江才實現(xiàn)整體業(yè)務的打平，并且每家接入門店都獲得了全新的業(yè)務增量和可觀的新用戶人群，三江整體的商品結(jié)構(gòu)也由此得到更大的提升，算是第二階段的跑通。

“但團隊很快發(fā)現(xiàn)，新零售局部上的創(chuàng)新，很難幫助商家全部效率的提升，光靠一套模式不夠。”周天牧說。

在三江這個案例上，由于在寧波門店分布密度較高，從效率角度出發(fā)，并不需要把所有三江門店全部改造、接入淘鮮達頻道。

周天牧告訴鋅財經(jīng)，事實上如果全部接入，每家門店的業(yè)務增量都會被攤薄，這也并不符合效率優(yōu)先的原則。

“如何選擇更多正確的解決方案，組合協(xié)同，全面釋放三江在寧波城內(nèi)的能量，并且在每一家門店都能看到持續(xù)的生意增長和利潤提升。三江第三階段的業(yè)務模式跑通還在繼續(xù)中?！敝芴炷琳f。

復制

三江的門店，在第一家改造完成之后，能夠快速復制改造其他門店。這個規(guī)律對于跑通了“三江模式”的淘鮮達來說，依舊適用。

三江15家店用了一年左右的時間才完成的全量場的數(shù)字化改造，而大潤發(fā)加歐尚460家店只用了用了6個多月時間就基本實現(xiàn)。

2017年末跨年，何琳團隊的“小伙伴們”大部分都在火車上，趕往大潤發(fā)在各地的門店。

改造從華東區(qū)的江浙滬開始，團隊內(nèi)部分工，拿著一個調(diào)查表和大潤發(fā)當?shù)亻T店的店總溝通，從門店面積、線下經(jīng)營的能力，到工作人員對改造的認知和態(tài)度，淘鮮達做了詳盡的調(diào)研。何琳和上線支持團隊坐鎮(zhèn)后方，和大潤發(fā)總部團隊開會，規(guī)劃數(shù)字化改造中涉及的成本、訂貨、排期等問題。

在內(nèi)部，上海東環(huán)店和蘇州閘北店被定為新零售改造的樣本門店，用來跑通整個改造方案。

大潤發(fā)門店

比起三江購物，大潤發(fā)的定位是大賣場，商品品類豐富，生鮮商品數(shù)量多，配備有自制熟食加工商品，因此整個改造方案會有所不同。

三個月忙碌的實驗期過后，淘鮮達與大潤發(fā)才對外界公告，大潤發(fā)的新零售改造正式開始。公告中提到，“門店數(shù)據(jù)系統(tǒng)的打通”成為了改造的第一步，其中包含會員打通、支付打通以及庫存打通。此時，距離阿里收購大潤發(fā)僅過去了4個月。

期間，大潤發(fā)總裁黃明端曾在接受媒體采訪時提到，庫存打通是最難的部分。何琳認為，這個難度主要體現(xiàn)在，大潤發(fā)的商品售賣渠道除了線下，還有飛牛優(yōu)鮮、餓了么、淘鮮達三個線上通道，當商品被售賣時容易出現(xiàn)庫存不準的情況。

例如，當消費者在線上訂了一個草莓味的酸奶，門店揀貨時發(fā)現(xiàn)只有黃桃味。溝通后發(fā)現(xiàn)，這是因為線上線下沒打通，線上在售賣的草莓味酸奶，在線下門店庫存中并沒有。

門店人員與消費者溝通后，換成了黃桃味的酸奶。這種換貨做法，會造成庫存不準，消費者感受也不好。

后來的解決方案是，設定一個安全庫存?！氨热缥覀儠陂T店保留10份或者20份的庫存，當系統(tǒng)數(shù)據(jù)低于這個值時，線上‘草莓味酸奶’會顯示缺貨，但線下仍可以正常售賣，同時門店也有一定時間進行庫存補足。”何琳說。

在整個改造上，大潤發(fā)多是借助阿里的技術與流量驅(qū)動。

去年下半年，淘鮮達和大潤發(fā)開始做數(shù)據(jù)化選品，通過對大潤發(fā)門店附近5公里消費者的購買習慣，向大潤發(fā)推薦了幾千款商品進行商品迭代優(yōu)化。

在配送上，大潤發(fā)的新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)。在門店上方鋪設了全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，能夠快速將商品分揀，送到后場出貨。為了保障效率和投入的平衡，大潤發(fā)的懸掛鏈系統(tǒng)目前只涉及部分門店，并根據(jù)大潤發(fā)門店的實際情況做了相應改善。

例如，懸掛鏈每平米的成本很高，大賣場沒有全場布局的必要，對于大潤發(fā)來說，懸掛鏈發(fā)揮了它最本質(zhì)的作用——節(jié)約成本、提升效率。

圖片來源于網(wǎng)絡

挖掘線上用戶和訂單，是傳統(tǒng)商超新零售改革的原因。何琳提到，消費者的用戶習慣已經(jīng)形成，購物集中在幾大超級App上。盡管大潤發(fā)嘗試了推出了PC端和App端，但難以獲取更多新用戶。除此之外，門店數(shù)字化管理和配送能力的不足也是大潤發(fā)以往嘗試新零售遇阻的原因。

作為傳統(tǒng)商超，大潤發(fā)早就有進軍線上的訴求。2013年大潤發(fā)總裁黃明端曾宣布組建電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)。2015年6月，大潤發(fā)又推出了平臺類電子商城——飛牛商城，囊括全品類商品。

2018年，大批商超開始接入阿里或者騰訊的線上入口，大潤發(fā)也在當年6月份正式接入淘鮮達。除此之外，大潤發(fā)還推出了“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，為顧客提供門店配送服務。2018年10月，大潤發(fā)與天貓簽訂供應協(xié)議，天貓供應鏈將深度影響大潤發(fā)的商品結(jié)構(gòu)。

在整個新零售改造過程中，何琳感受到大潤發(fā)快速的執(zhí)行力，“基本上方案決定后馬上就會實施，中間發(fā)現(xiàn)問題馬上迭代新方案，整個改造過程中迭代了好幾版方案。”

同樣也是在這個階段，淘鮮達接入了新華都、歐尚，模式在一步步探索中更加完善。

加速

從三江購物到大潤發(fā)，阿里新零售改造經(jīng)歷了一個從備足彈藥、到正式快速復制的過程。

僅以大潤發(fā)來說，加速的路徑也十分鮮明。何琳介紹，淘鮮達內(nèi)部將大潤發(fā)的新零售改造分成了四個階段，每個階段都在不斷加速。

完成第一階段上線準備后，開始試跑階段，在華東、華北、華南等五大區(qū)各接入部分門店。第三階段是所有排期門店全部上線，何琳記得，在2018年11月8日團隊完成了大潤發(fā)400家門店的上線。

“第四階段叫規(guī)?；?jīng)營結(jié)果?！焙瘟照f，這個階段他們需要去提升所有門店的經(jīng)營結(jié)果，達成線上規(guī)模目標。

圖片來源于網(wǎng)絡

大潤發(fā)接入淘鮮達后，一家門店每天的線上出單量比原來增長了數(shù)倍。有的門店線上訂單可達到客單價65-70元水平，經(jīng)營好的門店可達到線上1000單的水平。

新零售改造，是一個雙方各取所需的過程。當傳統(tǒng)商超獲得業(yè)務增量，阿里也在電商的線下之爭中圈得了更大的陣地。

從去年開始，不只阿里，騰訊和京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在搶奪線下零售。區(qū)別于阿里的新零售，騰訊是智慧零售，而京東則稱之為無界零售。騰訊聯(lián)盟了永輝超市、家樂福、萬達商業(yè)、海瀾之家等數(shù)家線下零售企業(yè)，還與京東攜手，對整個新零售進行全方位布局。

目前，阿里除了三江購物和大潤發(fā)，還持續(xù)投資和收購了百聯(lián)、新華都、高鑫零售等線下商超。

淘鮮達新零售改造的線下門店

當線上流量紅利見頂，線上平臺與線下零售企業(yè)急需互通，攜手對存量市場的挖掘。

周天牧提到，今年商超場景下的新零售改造將大大提速。

淘鮮達將通過和更多區(qū)域商超的合作，更快速地進行新零售模式的復制。今年計劃翻倍線上接入門店，整體達到1600家門店，而線下會通過傳統(tǒng)收銀改造和營銷解決方案觸達更多商超門店，從目前的4000多家門店實現(xiàn)10000家門店的覆蓋。

如果說線下商超改造是滿足消費者“到家”的購物模式，社區(qū)生鮮則是滿足“到店”需求，畢竟社區(qū)生鮮店有可能成為未來消費者線下購物的主要渠道。

盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾提到，到店到家完全一體化，是零售業(yè)發(fā)展必然的趨勢。由于智能手機的普及，今天的到家模式一定是所有年齡段人們的首選模式，但是他們也會選擇到店。零售業(yè)要做到到店到家都支持才更有吸引力。

今年5月1日，淘鮮達與新華都合作推出了全渠道的社區(qū)生鮮店“鄰聚菜場”，這是淘鮮達對社區(qū)生鮮模式的首次探索。

社區(qū)生鮮店“鄰聚菜場”

新華都在2015年就踏入了社區(qū)生鮮領域，推出了“鄰聚社區(qū)超市”，但因為公司戰(zhàn)略和團隊原因項目擱淺。

2017年是新零售新物種爆發(fā)的一年，除了盒馬，線下還有永輝超級物種、大潤發(fā)優(yōu)鮮、世紀聯(lián)華·鯨選等相繼開業(yè)。

也是在這一年，阿里巴巴超5億入股新華都，新華都在福建的31家超市開始新零售改造，全面接入淘鮮達。

新華都淘鮮達負責人上官薛剛曾提到，傳統(tǒng)賣場的線下客流以老年人為主，門店的陳列營銷偏傳統(tǒng)，商品結(jié)構(gòu)決定用戶來源以線下為主、年齡層偏大。新華都超市在“淘鮮達”上線后，實現(xiàn)了線上下單一小時送達，門店增加了生鮮商品的權(quán)重。

新華都門店

但新華都與阿里的合作早在“海物會”時便開始?！昂Ｎ飼笔?016年8月開始籌備設立的，背后是海都會與阿里巴巴共同合資設立新盒網(wǎng)絡科技公司。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，公司銷售產(chǎn)品主要分為百貨、日用品、生鮮及食品四類。

“海物會”自2017年開始逐漸往生鮮方面發(fā)展，形成了生鮮及食品較多的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。根據(jù)其2018年披露的年報，生鮮產(chǎn)品在公司的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中排到了銷量第2。

推出“鄰聚菜場”，是新華都在社區(qū)生鮮上的最新動作。

“鄰聚菜場”首家門店位于泉州，打造的是集菜場、零售和堂食為一體的新零售場景，引入了海物會，提供現(xiàn)場食材加工。門店也全面接入淘鮮達，實現(xiàn)三公里內(nèi)一小時送達。

在管理上，阿里淘鮮達和新華都的雙方團隊就組織采購進行了整合，對線下的品類結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)做出整理、優(yōu)化。

據(jù)周天牧提供的數(shù)據(jù)，門店改造上線后目前同店整體銷售增加30%以上。

對于“鄰聚菜場”未來的發(fā)展，新華都曾表示仍在試水期，尚未有批量規(guī)模復制的計劃。

社區(qū)生鮮店“鄰聚菜場”，圖片來源于網(wǎng)絡

無論是新零售改革，還是對社區(qū)生鮮的探索，都是回歸線下的大勢所趨。但進行了2年之久的新零售改造，還未到驗收成果的最佳時刻。商超與平臺的合作，在技術、思路等方面的差異，尚需在不斷摸索中找到最適合的新零售方案。

淘鮮達內(nèi)部對于新零售改革也還有很多想象。

由于中國消費群體分層嚴重，不同的業(yè)態(tài)在客群和商品結(jié)構(gòu)上的定位完全不同，這在新零售改造的模式復制上極具挑戰(zhàn)性。

“一套模式肯定做不到真正能攜手商家效率大幅度提升，形成絕對競爭優(yōu)勢。”周天牧說。

而淘鮮達在做的事，是要做一整套全面的零售解決方案模塊，從供應鏈、商品力、品類規(guī)劃、線上線下全鏈路運營、商用系統(tǒng)和數(shù)字化運營、物流配送、組織能力等方面輸出，并且標準化，真正能適配商家所需要的組合能力，快速復制。

他希望，淘鮮達能夠通過和更多不同商家的合作提煉出這些模塊化的標準，不再需要每個商家從頭到尾再走一遍彎路，而是真正做到平臺能力的共享和完善，在一個更好的基礎上繼續(xù)幫助商家迭代新的價值。

所以，誰也不會相信，眼前看到的就是新零售的全部，前路總是永無止境。

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