深度 ┃ 零售業(yè)是如何賺錢的？

零售業(yè)是2C的服務(wù)業(yè),它通過零售運(yùn)營(yíng)體系把商品和服務(wù)賣給最終消費(fèi)者而獲取利潤(rùn)。世界上數(shù)以百萬的零售企業(yè)，形式各異的零售業(yè)態(tài)，有的持續(xù)賺錢成長(zhǎng)，有的虧損倒閉，反差巨大。那么，零售業(yè)到底是如何賺錢的？其底層邏輯是什么？

▲作者：希疆（阿里新零售研究中心負(fù)責(zé)人）

零售經(jīng)營(yíng)最大的陷阱：利潤(rùn)=價(jià)格-成本

利潤(rùn)=價(jià)格-成本，看起來無比正確的公式，背后卻隱藏著無數(shù)的陷阱。

首先，這是一個(gè)靜態(tài)的公式，沒有時(shí)間維度的考量。例如，同一個(gè)行業(yè)的兩筆生意，A是成本50元賣500元，毛利450元；B是成本50元賣200元，毛利150元。靜態(tài)地看A盈利水平比B高出一大截。但是A生意一年周轉(zhuǎn)1次，B生意一年周轉(zhuǎn)4次，最終還是B生意更賺錢。當(dāng)然有人會(huì)說，A生意更輕松，B生意很累。但是顯然B的零售武功更強(qiáng)，資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力也更強(qiáng)。

其次，如果僵硬地展開這個(gè)公式：盡量提高零售價(jià)格，同時(shí)盡量降低采購(gòu)成本。在提高零售價(jià)格方面，如果沒有產(chǎn)品和服務(wù)差異化打底，想走傳統(tǒng)的老路，例如在美妝、保健品領(lǐng)域，依然有很多企業(yè)利用信息不對(duì)稱和大量廣告營(yíng)銷去制造“品牌溢價(jià)”，收取消費(fèi)者智商稅，這種模式，在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代恐怕越來越難做了。就像XX茶、X草、XX面膜這樣的企業(yè)，熱鬧一時(shí)，難以長(zhǎng)久。另一方面，如果不是通過幫助供應(yīng)商做精益改善、減少浪費(fèi)來獲取價(jià)格空間，而是繼續(xù)通過大批量化采購(gòu)來壓縮成本，就會(huì)遭遇庫(kù)存積壓這個(gè)可怕的利潤(rùn)殺手。

零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：管理流動(dòng)性，追求毛利總額

零售業(yè)運(yùn)營(yíng)包括商品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和門店銷售等多個(gè)互相依賴的環(huán)節(jié)，是一個(gè)典型的“系統(tǒng)”。我們可以用系統(tǒng)科學(xué)的理論和方法，去探尋零售業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。作者在《商業(yè)的本質(zhì)在于“價(jià)值流”的流動(dòng)》一文中已經(jīng)論述過：商業(yè)的本質(zhì)在于洞察客戶需求和滿足需求的速度，即管理流動(dòng)性?；诹鲃?dòng)性的經(jīng)營(yíng)理念，源于汽車行業(yè)。豐田生產(chǎn)方式（TPS）的創(chuàng)立者大野耐一，對(duì)此有過相當(dāng)精確的概述，他認(rèn)為：我們所做的一切都是觀察客戶給我們下單的時(shí)間點(diǎn)到我們收到客戶現(xiàn)金的時(shí)間點(diǎn)，然后盡一切努力縮短這一時(shí)間周期。

流動(dòng)性管理落實(shí)到零售業(yè)經(jīng)營(yíng)就是提升有效產(chǎn)出，增加毛利額（銷售收入-變動(dòng)成本）。我們把零售系統(tǒng)想象成一套水管系統(tǒng)和蓄水池，上游的水管網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（供應(yīng)鏈端）和下游的水龍頭和蓄水池（零售端）。蓄水池邊上有多個(gè)水龍頭（代表多個(gè)渠道或多家門店），每個(gè)水龍頭上又有許多的小孔（每一個(gè)小孔即一個(gè)單品/SKU）。同時(shí)打開所有的水龍頭，水龍頭就會(huì)向水池里面注水，但是每個(gè)水龍頭，每個(gè)小孔流出水的速度快慢肯定是不同的。流動(dòng)性經(jīng)營(yíng)就是考核單位時(shí)間內(nèi)，蓄水池中的水的總量，也就是毛利總額。而建造和維護(hù)這套水管和蓄水設(shè)施就是零售系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)成本。

▲零售業(yè)的流動(dòng)性經(jīng)營(yíng)

只要保持單品毛利為正，池子里的水就會(huì)不同的增加，企業(yè)就有機(jī)會(huì)不斷地分?jǐn)偟艄潭ǔ杀竞瓦\(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)最終盈利。而如果毛利為負(fù)，賣一單虧一單，池子里的水越來越少，根本沒有機(jī)會(huì)分?jǐn)偣潭ǔ杀尽Ｍ瑫r(shí)，流動(dòng)性管理不是一味地維持毛利率不變。毛利率本質(zhì)是供需關(guān)系，是隨著時(shí)間而動(dòng)態(tài)變化的。產(chǎn)品有生命周期，市場(chǎng)供需關(guān)系也是此消彼長(zhǎng)，商品定價(jià)和毛利率也需要隨著市場(chǎng)需求不斷調(diào)整，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)毛利額最大化。

零售業(yè)經(jīng)營(yíng)最佳模式：?jiǎn)纹犯呙~+高周轉(zhuǎn)

為了增加單位時(shí)間內(nèi)的蓄水總量，我們就要管理好每一個(gè)水龍頭，甚至是水龍頭上每個(gè)小孔的出水量（實(shí)施單品管理）。每個(gè)小孔單位時(shí)間的出水量取決于兩個(gè)因素：孔徑大小和出水的速度。孔徑大小就是單品毛利額，出水的速度就是銷售速度，與周轉(zhuǎn)率直接掛鉤。我們把孔徑大小和流速結(jié)合起來，就得出了基于流動(dòng)性管理的零售盈利公式：?jiǎn)纹犯呙~+高周轉(zhuǎn)=高毛利額。

這里“高毛利額”并不是高毛利率，兩者是完全不同的經(jīng)營(yíng)思路。例如，都是做服裝的生意：A用50元的成本采購(gòu)，零售價(jià)200元，定倍率4，毛利率是（200-50）/200=75%；而B用更好的面料、更高的工藝標(biāo)準(zhǔn)做衣服，成本上升到80元，零售價(jià)為240元，定倍率由4降低為3，毛利率降低為（240-80）/240=67%。毛利率降下來了，但是毛利額卻提升了，由150元提升到160元。

表1：低毛利率、高毛利額的經(jīng)營(yíng)模式

B和A相比，幾乎是同樣一套固定投入和運(yùn)營(yíng)體系：房租、人員和管理成本都沒變，但是每賣出去一件商品的毛利額增加了，這就是一個(gè)更好的生意。在目前消費(fèi)分級(jí)的大背景下，消費(fèi)者的共同追求的是：在不花費(fèi)更多預(yù)算的前提下，買到品質(zhì)更好的商品。所以，消費(fèi)品行業(yè)的總體趨勢(shì)是定價(jià)倍率下來，品質(zhì)提升。上面的案例中，一件衣服在供給側(cè)增加了30元，相比原來50元提升了60%，衣服的品質(zhì)完全上了一個(gè)檔次，但是終端零售價(jià)格只增加了（240-200）/200=20%，客戶的價(jià)值感和體驗(yàn)會(huì)非常好。

如何提高周轉(zhuǎn)？現(xiàn)實(shí)中，零售系統(tǒng)有成千上萬的小孔，有的噴射而出，有的快速流出，有的緩緩流淌，有的完全堵塞。我們需要做的工作就是疏通堵塞的小孔，加快緩慢的小孔，保持噴射的小孔不要斷流，同時(shí)分析它們流速差異的背后原因，這也是零售的“爆旺平滯”管理。提高流速，小孔管道首先要暢通，意味著商品要暢銷，只有賣的快，才能轉(zhuǎn)的快。其次，還可以增加水壓，加快流速。加大水壓就是改變供需關(guān)系，讓消費(fèi)者覺得物超所值。一方面可以提高性比價(jià)；另一方面，在價(jià)格之外，提高商品的精神文化內(nèi)涵。例如，消費(fèi)者對(duì)A和B兩種商品的認(rèn)知價(jià)值都是100元，但A售價(jià)90元，B只有50元。顯然B商品的消費(fèi)者剩余更大，B商品代表的小孔流速就快。

零售業(yè)要賺錢就三點(diǎn)：高動(dòng)銷、不缺貨、周轉(zhuǎn)快

系統(tǒng)思考和瓶頸理論（TOC）認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著少數(shù)幾個(gè)制約因素/瓶頸，否則系統(tǒng)會(huì)無限增長(zhǎng)。零售系統(tǒng)也是如此。如何提高零售門店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，我們可以想出很多辦法，但是如果不考慮關(guān)鍵制約要素，就無法清晰思考，也無法在關(guān)鍵點(diǎn)上聚焦。

總體而言，任何一家零售企業(yè)都面臨四大制約要素：

1、流量：進(jìn)店人數(shù)不可能一直增長(zhǎng)下去；

2、貨架空間：貨架空間是有限的，可以展示的SKU數(shù)是有限的。依靠多開店增加業(yè)績(jī)是外延式增長(zhǎng)，單店同比增長(zhǎng)是真正的零售硬功夫；

3、顧客的錢包大?。耗繕?biāo)客戶錢包是固定的，客單價(jià)、筆單價(jià)不會(huì)一直增長(zhǎng)；

4、顧客的關(guān)注力：顧客用于購(gòu)物的關(guān)注、搜索、研究、比較的時(shí)間和精力是極其有限的，特別是在信息碎片化時(shí)代。

我們?cè)诖擞懻撋鲜鏊膫€(gè)制約要素?zé)o法打破的前提下，零售企業(yè)增長(zhǎng)的最小內(nèi)核模型。多開店，多獲取流量、多增加顧客、搶奪顧客更多時(shí)間屬于“突破瓶頸”式的增長(zhǎng)方式，往往伴隨著運(yùn)營(yíng)成本的大幅增加，我們暫不討論。

所以，對(duì)于零售業(yè)而言，真正的問題就是：

1、如何在流量既定的條件下，“榨干”每一位進(jìn)店顧客的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)持續(xù)銷售；

2、如何在貨架空間有限的前提下，努力實(shí)現(xiàn)貨架上每一件商品都是顧客需要的；

3、如何節(jié)省顧客的關(guān)注力，讓他/她非常便捷地發(fā)現(xiàn)所需要的商品，快速建立信任并產(chǎn)生購(gòu)買決策；

4、如何通過高性價(jià)比幫顧客省錢，讓顧客覺得物超所值，形成復(fù)購(gòu)和口碑。

圖2：自營(yíng)型零售業(yè)賺錢的基本框架

通過以上邏輯推導(dǎo)，復(fù)雜的零售經(jīng)營(yíng)之道，概括下來主要就是三句話：高動(dòng)銷、不缺貨、周轉(zhuǎn)快。

第一，不斷提高貨架上的暢銷品比率。通過基于消費(fèi)者洞察做完整的品類規(guī)劃，結(jié)合“假設(shè)-驗(yàn)證”和“單品管理”不斷優(yōu)化商品組合。同時(shí)，建立高效的商品精準(zhǔn)推薦機(jī)制，節(jié)約客戶的關(guān)注力。

第二，暢銷品永不缺貨。零售業(yè)普遍存在20/80定律，10%的缺貨率，造成的利潤(rùn)損失可能已經(jīng)超過50%。7-11、優(yōu)衣庫(kù)這樣聰明的零售商都極其重視缺貨問題，而供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率又是降低缺貨率的關(guān)鍵指標(biāo)。通過基于每個(gè)SKU做動(dòng)態(tài)緩沖庫(kù)存管理，實(shí)施拉動(dòng)式，多頻次小批量補(bǔ)貨非常有助于減少缺貨。

第三，在此基礎(chǔ)上，盡量提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)。在保證客戶體驗(yàn)和不缺貨的情況下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)越快越好。優(yōu)秀的零售企業(yè)，都在縮短lead time，提升周轉(zhuǎn)上狠下功夫。7-11周轉(zhuǎn)天數(shù)9天，國(guó)內(nèi)便利店平均為29天；Costco庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是Walmart的1.5倍；優(yōu)衣庫(kù)周轉(zhuǎn)天數(shù)是84天，Zara只有它的1/3；西貝莜面村最慢20分鐘上菜，外婆家一天翻臺(tái)6～8次。如果貨架上實(shí)現(xiàn)了高動(dòng)銷，再結(jié)合多頻次小批量的拉動(dòng)式補(bǔ)貨，整體庫(kù)存水位自然會(huì)降低到合理的水位上。最終會(huì)倒逼柔性生產(chǎn)和智能制造。不然的話，供應(yīng)商還需要一個(gè)巨大的成品倉(cāng)庫(kù)做為最終的緩沖。而實(shí)施了柔性生產(chǎn)，需要的只是產(chǎn)能和原料的緩沖，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低。

部分企業(yè)也會(huì)在節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本上動(dòng)腦子，但是運(yùn)營(yíng)成本下降空間有限，其結(jié)果也往往適得其反，比如管理層流失、員工士氣下降、客戶體驗(yàn)下降，等等。

本文討論了一個(gè)零售業(yè)盈利的內(nèi)核模型，在此框架之上，我們可以再思考在創(chuàng)新消費(fèi)者洞察，加大營(yíng)銷投入獲取更多流量，增加新的品類、新的渠道等外延式增長(zhǎng)方式下，零售企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)之道。但我們相信，無論怎么變化，零售業(yè)的核心邏輯和本質(zhì)是沒有改變的。

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