本文為《中歐商業(yè)評論·零度》特約撰稿，轉(zhuǎn)載請注明版權(quán)及來源
撰 文 | 吳俊宇
責(zé) 編 | 郝亞洲
出 品 | 零度工作室
周源很忙，去年一度忙到中午只能扒幾口泡面，每天還要給眼睛滴眼藥水。
一次，高管去他辦公室開會，聞到一股泡面味。窗臺放著泡面桶。
此后，助手把周源中午1-2點的時間全部鎖定——用于吃飯休息。
進入知乎，海盜、船長的標(biāo)志依然張貼在各處，員工往往也被稱作是“小海盜”。這和這家公司整體的海藍色調(diào)形成了鮮明映襯。
在這種輕松愉悅的裝修風(fēng)格中，很少有人能反應(yīng)過來，知乎這家員工平均年齡27歲的公司，已經(jīng)走到了它的第八個年頭。
八年來，知乎從封閉走向開放，逐漸成長為價值鮮明的綜合性社區(qū)。
從產(chǎn)品形態(tài)來看，知乎前四年一直保持近乎靜止的成長狀態(tài)，在后四年卻如毛竹一般瘋狂成長，從工具長成了平臺。
用美國經(jīng)濟學(xué)家劉易斯·卡布羅提出的“橫向邊界”和“縱向邊界”理論去解釋知乎的選擇會發(fā)現(xiàn)：
知乎前四年是在深扎“縱向邊界”，而后四年是在擴張“橫向邊界”。
縱線邊界就像是竹子的根系，橫向邊界就像是竹子的枝葉。知乎在八年的前半段，一直在深扎根系，而在后半段，則是在生長枝葉。
大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)擅長做“白楊”，而知乎是一棵少見的“毛竹”。
一
毛竹與白楊
新加坡創(chuàng)投媒體ThinkMaverick曾經(jīng)把創(chuàng)業(yè)企業(yè)分成兩種形態(tài)，一種是毛竹，另一種是阿斯彭白楊。
毛竹前4年一直在地下暗暗生根，毫無生長跡象，但根系在土壤里延伸了數(shù)百平米。第5年開始，每天以30cm的速度瘋狂地生長，直至20米。
阿斯彭白楊成長速度極快，兩個月就能長到20米，但是根基不穩(wěn)，前一年用于瘋狂長個，之后幾年群聚而生緩慢扎根，運用群體的力量保證根蔓的穩(wěn)定性。
按照這個劃分標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)也有不少毛竹型企業(yè)和白楊型企業(yè)。
毛竹型企業(yè)和白楊型企業(yè)其實是在沿著不同的商業(yè)邊界展開探索。前者重視的是“縱向邊界”，后者則更重視“橫向邊界”。
“橫向邊界”和“縱向邊界”的概念來源于2002年美國經(jīng)濟學(xué)家劉易斯·卡布羅的《產(chǎn)業(yè)組織導(dǎo)論》。
劉易斯·卡布羅所說的橫向邊界指的是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的數(shù)量和與種類，縱向邊界則是企業(yè)內(nèi)部包括的價值鏈環(huán)節(jié)和管理層級的數(shù)量。
這個理論過去常被用在快消、零售企業(yè)的身上。橫向邊界往往被理解成產(chǎn)品的規(guī)模，縱向邊界往往被理解為企業(yè)的生產(chǎn)流程。
劉易斯·卡布羅這個理論用在互聯(lián)網(wǎng)公司身上同樣很有意思。
白楊型企業(yè)在橫向邊界的擴張，往往會不斷進入他人的領(lǐng)域。毛竹型企業(yè)在縱向邊界的深扎，雖然可以強化自身核心價值，卻也容易錯失一些機會。
白楊型企業(yè)典型代表就是張一鳴的字節(jié)跳動。
以今日頭條為起點，2016年之后，短短兩年之內(nèi)孵化出了抖音、西瓜視頻、火山小視頻、悟空問答、懂車帝、內(nèi)涵段子等一系列產(chǎn)品。以至于《藍洞商業(yè)》用“APP工廠”來形容這種“在已有流量基礎(chǔ)上，做出新的業(yè)態(tài)和變現(xiàn)模式”的能力。
白楊型企業(yè)的好處是風(fēng)口在短時間內(nèi)迅速擴張，在資本的催熟之下迅速占領(lǐng)市場。白楊型企業(yè)善做生態(tài)，生態(tài)內(nèi)產(chǎn)品單獨分拆又群聚而生，如同白楊一般扎根，共同拱衛(wèi)著“頭條系”的流量生態(tài)，龐大的橫向邊界可以防止企業(yè)在戰(zhàn)略風(fēng)波時被“一鍋端”。
白楊型企業(yè)也有自己的問題。很多白楊型企業(yè)如同蒙古騎兵，過于注重“雷霆之勢”，借助核心優(yōu)勢產(chǎn)品不斷擴張邊界，“腳踩西瓜皮，滑到哪兒算哪兒”，最終淪為“巨嬰型”企業(yè)——空有規(guī)模而缺乏盈利能力，在社會責(zé)任、企業(yè)治理層面乏善可陳。
毛竹型企業(yè)典型代表就是周源的知乎。
毛竹型企業(yè)對自身發(fā)展節(jié)奏、步伐有著較強的控制，可以緩慢稀釋自身勢能，保證企業(yè)處于相對平穩(wěn)的發(fā)展節(jié)奏。
正如管理學(xué)大師彼得·德魯克在1980年出版的《動蕩年代的管理》中所說的：
商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進入高度的動蕩紊態(tài)。現(xiàn)在商業(yè)社會的動蕩程度和當(dāng)時相比，至少多了一個量級。
中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境更是如此，在這個非理性甚至充滿賭性的市場中，動蕩程度比德魯克當(dāng)時的1980年代更為激烈。
毛竹型企業(yè)善做的事情是，在縱向邊界扎根，守住勢能，看準(zhǔn)風(fēng)向，不做行業(yè)探路炮灰，在適當(dāng)?shù)臅r候釋放勢能。雖然有時存在跟隨之嫌，卻能帶來穩(wěn)定成長。
從2010年12月誕生到2015年的5年間，知乎產(chǎn)品形態(tài)進化緩慢，一直維持著小而美的形態(tài)。但在2016年后，知乎產(chǎn)品形態(tài)日新月異，好似平地高樓起。知乎一個APP內(nèi)便囊括了社區(qū)、搜索、電子書、Live、信息流、付費課程等一系列內(nèi)容。
我們可以梳理一下知乎八年來的產(chǎn)品形態(tài)進化歷程以及當(dāng)時的行業(yè)背景。
有人說，今日頭條和知乎都誕生在2011-2012年，兩家公司產(chǎn)品形態(tài)都是在2016年爆發(fā)。
但行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的觀點是：今日頭條是快公司，知乎是慢公司。
重要的是，知乎從未把任何產(chǎn)品、功能單獨分拆出來（除了早年和社區(qū)共同誕生的知乎日報），知乎Live、信息流、付費課程等一系列產(chǎn)品，知乎始終都是在原有產(chǎn)品架構(gòu)上進行功能增長。
知乎這顆毛竹，過去四年就曾遭遇過白楊的入侵。
2016年之后，知乎一度受到分答、在行和悟空問答幾個競爭對手的威脅。
與知乎的“慢”截然相反，果殼 2015年孵化了在行，2016年孵化了分答，這兩款產(chǎn)品在短短兩三個月時間內(nèi)，借助明星效應(yīng)、運營效應(yīng)引爆了付費約談和付費問答賽道，引得微博等巨頭紛紛效仿推出類似產(chǎn)品。
雖然在行和分答在短期內(nèi)博得了媒體關(guān)注。但產(chǎn)品長期邏輯其實出現(xiàn)了問題。
前者以專業(yè)問答為主，后者則是掛著專業(yè)問答的羊頭賣著娛樂化問答的狗肉。兩個產(chǎn)品的功能有大量重合之處，定位不夠清晰。
后來的事實證明了這一點，2018年2月，分答正式宣布更名為“在行一點”，從專門的付費問答平臺逐漸轉(zhuǎn)變成為集合了在線課程的教育平臺，并把分答歸屬到在行品牌中去。在行和分答走了兩年彎路，才想明白自己到底要干什么。
悟空問答一度是今日頭條力捧的明星產(chǎn)品。這款產(chǎn)品靠著強有力的運營驅(qū)動起家，悟空問答初期曾有這樣一個運營細節(jié)：
運營編輯每天需要提30個不同的問題，拉來今日頭條平臺上的作者去回答，當(dāng)時編輯苦不堪言，稱這是“領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋”的產(chǎn)物。
后來悟空問答加入了各種獎勵措施，如和部分平臺作者簽約，每月答滿10題即可獲得2000元獎金。悟空問答在2016年甚至一度重金挖角知乎大V，造成一批大V出走的局面。2018年則是計劃投入10億元補貼創(chuàng)作者。
不過，悟空問答只是在初期有一定市場聲量，如今難見身影 。
拉人頭本質(zhì)上就是一種自上而下、老板意志的產(chǎn)物，它很難具備持久性。運營多數(shù)時候也是編輯驅(qū)動，編輯掌握了作者的生殺予奪權(quán)。這種策略和產(chǎn)品本身的吸引力無關(guān)，一旦運營力度下滑，產(chǎn)品流量自然回落。
2016年，可能是知乎外部威脅最大的時候。周源面對競爭對手沖擊時同樣有過懷疑。用他的話來說，“不擔(dān)心不焦慮，是不可能的”。在他看來：
大V進進出出就像是“買房子”，社區(qū)歡迎每一個人。你喜歡我們社區(qū)，隨時可以進來，也隨時可以出去。你可以在很多社區(qū)，買很多套房子，想在哪住就在哪住，輪換著住也沒問題。知乎能做的事情只有氛圍維護、平臺管理，把社區(qū)建得更好。
很多人不知道的是，2016-2017年，當(dāng)時很多出走的大V最后還是悄然回到了知乎。知乎從未宣揚。
這種成長路徑，知乎依舊不免遭遇“小而美”的質(zhì)疑，甚至認(rèn)為是被行業(yè)“推著走”。
當(dāng)問到知乎過去八年是否有遺憾，如果選擇白楊型擴張，會不會有更大成長空間時，周源的回答很篤定。因為事實證明，在問答社區(qū)領(lǐng)域，還沒有一個白楊型產(chǎn)品。
周源說，這個賽道上看到了不少選擇白楊型擴張的競品。坦白說，當(dāng)競品高速成長，甚至在一定維度上超越知乎的時候，團隊也會焦慮。
二
守成與擴張
我們無法判斷，外界因素對知乎到底有多大影響。但事實證明，2016年之后，知乎這顆毛竹開始加速成長。
先構(gòu)建縱向邊界，再擴張橫向邊界，這是知乎的戰(zhàn)略選擇。
2011年，知乎模仿美國問答社區(qū)Quora成立。當(dāng)時國內(nèi)社區(qū)以百度貼吧、天涯論壇以及開心網(wǎng)這類娛樂型社區(qū)為主，知識社區(qū)究竟能否做成，周源心里也沒底。
在周源看來，知乎創(chuàng)立時，就像是“第一只進入泰晤士河的大閘蟹”。
泰晤士河的河水有多深？不知道，泰晤士河的河水有多涼？不清楚。
但周源的想法是——在垃圾泛濫的互聯(lián)網(wǎng)信息海洋中，讓“知識”這種被系統(tǒng)化、組織化的高質(zhì)量信息得到有效挖掘。
至少在2016年之前，知乎和Quora都是沿著相同的路徑前行，知乎和它的美國同行Quora在產(chǎn)品形態(tài)上幾乎沒有太多差異。
由于外部競爭和用戶需求，2016年成為了分水嶺。
2016年之后，知乎從“守成”進入了“毛竹的擴張期”。知乎在產(chǎn)品層面不斷劇變，發(fā)生了脫胎換骨的變化，2017年知乎的融資規(guī)模超過了Quora。
2018年，知乎完成E輪2.7億美元融資，估值超過24億美元遠超過Quora。
今天再看知乎的產(chǎn)品形態(tài)會發(fā)現(xiàn)，它成了問答社區(qū)、知識付費、搜索+信息流、長短視頻的混合體。
Quora的產(chǎn)品形態(tài)在這10年來幾乎變化不大，一直維持著精英問答社區(qū)的姿態(tài)。
這樣的案例其實不僅僅在知乎身上出現(xiàn)了。微博和Twitter在2016年前后的分野和這個邏輯幾乎一致——也正是在那一年，微博的市值超越Twitter。
知乎和Quora的分道揚鑣，或許有外部沖擊因素，或許有投資者的催促，也有用戶訴求的變遷。
很難說知乎和Quora、微博和Twitter的選擇到底誰好誰壞，正如“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同”，歸根究底還是兩國水土差異太大。
在周源來看，核心原因在于中美互聯(lián)網(wǎng)的差異很多，用戶體量上差別較大，用戶的喜好、習(xí)慣、需求的多元化程度也不相同，文化、經(jīng)濟背景也不盡相同。
知乎2010年末創(chuàng)建時，幾乎所有人都覺得，互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)娛樂化、灌水化問題是難以改變的，知乎沒有生存空間。在頭幾年里，知乎如履薄冰，誰都不知道它能活多久。
周源甚至認(rèn)為，不是知乎非要堅持“毛竹型”成長，而是社區(qū)只能這樣成長。從一個互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)成長的節(jié)奏來說，社區(qū)的內(nèi)容、用戶、品牌，應(yīng)該逐漸地積累沉淀，到了一定程度之后，才會突然的、快速的長高長大。知乎必須順應(yīng)它的節(jié)奏，別無他法。
這種毛竹型成長的邏輯，在中國激進的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中極為罕見。
中國大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)都擅長做白楊（如字節(jié)跳動、樂視），極少的企業(yè)敢做毛竹（知乎）。因為即使想做毛竹，也可能倒在黎明前的黑夜（易到）。
中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)太擅長以“非常規(guī)”的策略去展開競爭，在資本彈藥的裹挾下做局，迅速實現(xiàn)市場壟斷。即使有政策違規(guī)、企業(yè)管理問題也留到以后再來解決（如滴滴、ofo等）。
這種“先污染、后治理”的發(fā)展路線甚至?xí)绊懙狡渌爸幸?guī)中矩型”企業(yè)的決策。曾經(jīng)堅持“小而美”的易到，就是這種競爭環(huán)境的“遺憾品”。
從這個角度來看，知乎是個幸運兒，它能夠保持著相對的克制。
不過，知乎卻依舊面臨增長煩惱。
2017年之后，知乎逐漸在三四線城市有了更多用戶。
截至2018年11月底，用戶數(shù)破2.2億，同比增長102%。問題數(shù)超過3000萬，回答數(shù)超過1.3億。
早年2014-2015年的沉寂期，微博曾通過用戶下沉策略成功完成“戰(zhàn)略反殺”，重新在2016年-2017年登上高點。在外界看來，知乎現(xiàn)在的用戶擴張，是在效仿微博當(dāng)年的“用戶下沉”。
數(shù)以億級的用戶、問題想要繼續(xù)保持過去的勢能、濃度，必然是個重大考驗。知乎用戶、問題增長在一定程度上稀釋了社區(qū)早期的精英氛圍，讓一部分早期用戶感到不適——知乎“水化”的說法也因此而生。
事實上，2017年用戶擴張期，知乎內(nèi)部曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣一個激烈的討論。
有用戶在知乎上提問，“結(jié)婚到底要不要娶處女？”這個問題被報告到了周源的案頭。
周源為此召開了高層會議，討論到底該如何處理這類問題——按照知乎的價值觀，這種問題早已定論，在知乎上已經(jīng)無需探討。
但經(jīng)過激烈爭論后，周源的做法是——繼續(xù)讓問題存在，但不傾斜流量。
在他看來，這是用戶自由的問題，你不能制止用戶提這類問題，但是知乎在這類問題的價值觀上必須要有態(tài)度。知乎希望通過這種開放討論的方式，把正向的價值觀呈現(xiàn)在用戶面前。
知乎內(nèi)部并不喜歡“用戶下沉”這個說法。
周源更愿意用“用戶拓展”來形容這個過程。他反問，三四線城市難道就沒有用知乎的人嗎？當(dāng)然有的?！巴卣埂钡哪康脑谟?，滿足不同用戶的需求場景。
在他看來，“用戶下沉”比較精英主義，是把自己原有的位置放的比較高的描述，好像天生就帶著一部分群體的優(yōu)越感。他更愿意用認(rèn)真、專業(yè)、友善來形容知乎社區(qū)氛圍。這是知乎始終努力打造和維護的，“知乎從來不以犧牲內(nèi)容質(zhì)量來換取流量”。
不得不說，“增長”在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境中是一種政治正確。中國企業(yè)存在增長焦慮，資本環(huán)境、競爭環(huán)境使得中國企業(yè)的動作往往考慮短期效應(yīng)而忽略長期積累。
但這個過程可能會陷入“增長陷阱”。北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授張鵬程去年在《警惕“增長陷阱”》一文中就提到了這樣一個觀點：增長，不等于成長。
在他看來，一旦企業(yè)出現(xiàn)表面上營收和市場份額不斷增長，但這種發(fā)展不是建立在自身系統(tǒng)的進化之上，就是處于“高增長、低成長”的狀態(tài)，即所謂的“增長陷阱”。
知乎是否也面臨著“增長陷阱”？我們不得而知，但知乎的確需要警惕這個問題。
三
邊界與象限
知乎的增長，不僅僅是用戶的增長，也是功能和產(chǎn)品的增長。
我們隨手就可以舉出今天知乎和其他產(chǎn)品的重合之處。
在社交資訊的賽道，知乎和微博、今日頭條有一定的重合。
在知識付費的賽道，知乎和喜馬拉雅、得到有一定的重合。
在搜索引擎的賽道，知乎和百度搜索引擎也有一定的重合關(guān)系。
在長短視頻的賽道，知乎和抖音、快手甚至是B站也有功能重合。
這種重合讓人質(zhì)疑，知乎是不是不夠?qū)Ｗ⒘?，知乎的邊界到底在哪里?/strong>
周源否認(rèn)了“不專注”的說法，他認(rèn)為知乎的邊界是“讓每個人高效獲得可信賴的解答”，知乎的核心競爭力，就在于知乎一直專注在做知識問答這件事，知乎的方向從未發(fā)生改變，“知乎不會今天 All in 信息流，明天 All in 社交，今天線上，明天線下“。
不過，如果把知乎的業(yè)務(wù)范圍理解成橫向邊界，把用戶黏性、內(nèi)容深度、平臺氛圍、以及社區(qū)治理理解成縱向邊界，那事情就變得更加清晰了。
知乎創(chuàng)業(yè)八年，前四年其實主要在解決用戶黏性、內(nèi)容深度、平臺氛圍、以及社區(qū)治理這一系列問題，這就像是竹子想要枝繁葉茂，必須扎根夠深。
后四年則主要解決業(yè)務(wù)橫向擴張以及市場競爭的問題。
對任何互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，縱向邊界的深度，都決定了橫向邊界的廣度，如果縱向邊界太淺，必然會導(dǎo)致企業(yè)基本盤不夠穩(wěn)定。白楊型企業(yè)有時候容易在橫向邊界的擴張中忽視縱向邊界的深耕。
知乎恰恰是在過去長期重視縱向邊界，因此橫向邊界才真正迎來了今天的爆發(fā)。
從橫向邊界來說，今天的知乎橫跨了社交資訊、知識付費、搜索引擎、長短視頻這四個賽道。但不管任何產(chǎn)品擴張，其實都是服務(wù)社區(qū)這個基本盤。
如果把知識社區(qū)當(dāng)成一個大屋頂，這個大屋頂之下有社交資訊、知識付費、搜索引擎、長短視頻這些“功能組件”，知乎做這些事情的邏輯理解起來就順利多了。
坦率地說，每一個賽道知乎都不是最早進入的，甚至在外界來看，知乎是被動卷入的。但對知乎來說，用“賽道”這個詞或許并沒有那么確切，“功能組件”更能突出知乎知識社區(qū)”的主體地位。
以短視頻為例，周源的思考并非僅僅只是“視頻是當(dāng)下資本風(fēng)口”這么簡單粗暴。
在他看來，只要符合高效、可信賴的方向，不管它是文字、圖片，還是音頻、視頻，都是支持的。短視頻，是回答問題的一種形式，“舉例來說，背文字菜譜十遍，不如看做菜視頻30秒。對某些問題來說，視頻的優(yōu)勢顯而易見“。
再看長視頻，知乎在平臺課程內(nèi)同樣引入了這個功能。長視頻內(nèi)容的制作，制作門檻比較高，對講課人的要求高，生產(chǎn)周期長，知識講解更系統(tǒng)深入，制作比較精良。
如果把知識付費、短視頻這些每一個新事物都當(dāng)成是風(fēng)口，企業(yè)顯然容易走偏，在兩三年一個風(fēng)口的節(jié)奏下失去自己的主動性，但是把風(fēng)口當(dāng)成是“功能組件”，在風(fēng)口來臨時汲取風(fēng)口中的營養(yǎng)，這才是企業(yè)的戰(zhàn)略篤定。
這種做法也是前文所說的毛竹型企業(yè)能夠“守住勢能，看準(zhǔn)風(fēng)向，不做行業(yè)探路炮灰，在適當(dāng)?shù)臅r候釋放勢能”。
在這個理念之下，周源對“知識付費”這個風(fēng)口概念甚至也有所懷疑，他更傾向于用“知識服務(wù)”這個詞去描述知乎現(xiàn)在干的事情。
在他眼中，“付費”機制很有意義，但是這個字眼太強調(diào)交易的色彩，“好像要把知識綁架起來，逼著別人花錢來解救。知識付費從字面上就容易給人帶來焦慮?！?/p>
付費機制，是提升知識服務(wù)的一種激勵手段，不是最終目的。新產(chǎn)品、新形態(tài)不管多么的新穎、前衛(wèi)，目的都是一樣的，就是滿足用戶的解答需求，服務(wù)于知乎“讓每個人高效獲得可信賴解答”的目標(biāo)。
在周源這里，知識付費還是回到了把付費做成“功能組件”的路上。
知乎不管是和任何賽道產(chǎn)生重合、不管拓展任何新功能，目的都是維護一個核心——知識社區(qū)。
相比于喜馬拉雅覆蓋用戶更廣、更下沉，知乎的平臺課程的氣質(zhì)和品類也更為聚焦。
一位內(nèi)容消費企業(yè)戰(zhàn)投部研究員白植就透露，喜馬拉雅在2018年20-25億元的付費營收中，有50%和有聲小說相關(guān)，娛樂情感類占比20%，親子類占比10%，而知識類占比5%。知乎的內(nèi)容品類則是聚焦在文學(xué)、藝術(shù)、科技、財經(jīng)、職場等領(lǐng)域。
那么知乎究竟是如何構(gòu)建縱向邊界的？
我們可以把知乎放在內(nèi)容分發(fā)、內(nèi)容體系、用戶維度、平臺維度的四象限體系之內(nèi)去理解知乎的縱向邊界。
從內(nèi)容體系看，用戶可以在社區(qū)中發(fā)布想法、問答、文章，而平臺發(fā)掘優(yōu)質(zhì)作者，包裝產(chǎn)生電子書、課程等更高階的內(nèi)容。
從內(nèi)容分發(fā)看，平臺通過“搜索+信息流”把內(nèi)容分發(fā)給用戶，用戶根據(jù)“贊同、反對、收藏、舉報”評價內(nèi)容，這些行為會通過算法重新在信息流中進行流量分配。
從用戶維度看，用戶既是內(nèi)容生產(chǎn)者，也是內(nèi)容消費者。作為內(nèi)容消費者時，用戶可以用“投票權(quán)”影響內(nèi)容分發(fā)。作為內(nèi)容生產(chǎn)者時，同樣受到其他用戶“投票”制衡。
從平臺維度看，知乎是一個相對公平，流量集中程度沒那么高的平臺。哪怕是第一天開賬號的小白，只要在一個問題下寫下了優(yōu)質(zhì)回答，就可能獲得相對較高的流量。
知乎可以看成是一個議會大廳，議員們需要有序發(fā)言、講事實擺道理才能參與進討論，獲得其他議員的認(rèn)可。
知乎這種制衡邏輯也是相對有序社區(qū)氛圍形成的主要原因。
2013年，加州大學(xué)圣巴巴拉分校的Gang Wang、Konark Gill等作者在第22屆國際萬維網(wǎng)會議上發(fā)表過一篇名為《社會群體的智慧：一個有關(guān)Quora的分析》（Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora）的文章，這篇文章曾用圖表去描繪Quora上的社區(qū)交互邏輯。
知乎的產(chǎn)品架構(gòu)不管怎么變，至今依舊保留著這種Asker-Question-Answers-Voters的邏輯，形成了非常穩(wěn)固的根系。
這些根系正如扎根深入的樹木“主根”“側(cè)根”“吸收根”和“根毛”齊備一樣，共同組成了知識社區(qū)的根基。
扎實的根基也讓社區(qū)成為了一個內(nèi)生型流量的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有兩種，一種是內(nèi)生流量型產(chǎn)品，比如微信、微博，內(nèi)生流量產(chǎn)品主要靠用戶的慣性和粘性去驅(qū)動。一種是外生流量型產(chǎn)品，需要靠強運營、強曝光推動。
內(nèi)生流量的縱向邊界相對而言更扎實。它讓知乎上的討論變得更充分了，有價值的信息也更容易沉淀下來。這也就是周源一直強調(diào)的“社區(qū)氛圍”和“高效解答”。
我們甚至可以打這樣一個不恰當(dāng)?shù)谋确健?/p>
如果說知乎是議會大廳的話，微博則是人民廣場，更注重喇叭的傳播廣度；
今日頭條則是棋牌室，用戶聚集在自己喜歡的房間里玩；
百度搜索引擎則是閱覽室，用戶需要在故紙堆里找到自己想要的東西。
四
廣告與會員
任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)終究還是要面臨盈利的考驗，知乎也不例外。
知乎的商業(yè)化一共有兩條腿，一條腿是知識付費+會員收入。另一條腿是商業(yè)廣告。
這個格局是在2017年形成的。彼時，知乎陸續(xù)成立了商業(yè)廣告和知識服務(wù)兩大事業(yè)部，形成了廣告和知識服務(wù)兩大收入模式。
一年之后的2018年，知乎的知識付費業(yè)務(wù)引入會員制，知乎大學(xué)事業(yè)部更名為知乎會員事業(yè)部，知乎大學(xué)成為知乎會員生態(tài)支持體系。會員業(yè)務(wù)因此成為知乎的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之一。
知乎會員事業(yè)部更像是“編輯制”，定課題、做內(nèi)容是這個團隊的任務(wù)。知乎Live、電子書、私家課等不同業(yè)務(wù)，分別都有數(shù)十人作為“編輯”，配合發(fā)掘平臺上的優(yōu)質(zhì)作者，或在外部引入流量名人。
知乎的知識付費+會員收入究竟能帶來多大的營收規(guī)模？
我們或許可以用兩個產(chǎn)品模型去對比，一個是微博的社交媒體模型，一個是喜馬拉雅的知識付費模型。
以微博的社交媒體模型來看，微博在2018年增值服務(wù)營收（包括微博會員+微博知識付費類產(chǎn)品營收）為2.193億美元，也就是15億人民幣。
以喜馬拉雅的知識付費模型來看， 白植認(rèn)為，喜馬拉雅知識付費產(chǎn)品營收在20-25億人民幣之間。
坦率地說，這個數(shù)據(jù)都不高。雖然拿愛奇藝、騰訊視頻相比并不恰當(dāng)，但愛奇藝、騰訊視頻單季度動輒20-30億的會員營收，顯然微博和喜馬拉雅的數(shù)據(jù)要高得多。 白植因此提到，“投資圈實際上目前對知識付費這個概念并沒有那么認(rèn)可”。
2018年8月，知乎會員規(guī)模達到了600萬，會員標(biāo)價348元。
2019年一季度，知乎開始和京東、愛奇藝聯(lián)動銷售會員。值得注意的是，愛奇藝去年四季度會員規(guī)模為8740萬人，今年一季度會員規(guī)模達到了9680萬。中間足足增長了940萬人。騰訊視頻兩個季度會員規(guī)模都維持在8900萬。這次聯(lián)動使得愛奇藝會員規(guī)模第一次超過了騰訊視頻。
我們目前無法得知知乎、愛奇藝、京東之間的聯(lián)動究竟是何種分成條件，會給知乎帶來多少營收，但從數(shù)據(jù)相關(guān)性的角度來看，會員聯(lián)動的確會給知乎帶來了可觀收入。
如果再加上付費問答等產(chǎn)品的平臺抽成，知乎“會員+課程”營收規(guī)模大概率也在20億以上。
雖說“會員+課程”是一個“重生意”，它更類似于傳統(tǒng)出版行業(yè)，但對知乎來說，這是知識社區(qū)不可分割的一部分業(yè)務(wù)，它是知乎的基本盤之一。
知乎的廣告業(yè)務(wù)同樣值得關(guān)注。
知乎的廣告事業(yè)部日常運轉(zhuǎn)相對獨立。
2018年上半年，商業(yè)廣告營收額相比去年同期增長340%，不過知乎的廣告營收規(guī)模究竟能做到多大，目前依舊很難評估。知乎廣告形態(tài)一共有兩種，一種是信息流廣告，一種是原生廣告。
信息流廣告投放和微博、今日頭條等信息流平臺基本一致。知乎原生廣告則比較特殊。
知乎的原生廣告形態(tài)包括問答、文章、專題、Live、圓桌等，這些廣告承擔(dān)著內(nèi)容場景下深度解讀和傳播的任務(wù)，其產(chǎn)生的內(nèi)容更加符合知乎調(diào)性。這類廣告目前已經(jīng)成為知乎品牌廣告的主要投放形態(tài)，為知乎貢獻了主要的品牌廣告收入。
在知乎的營銷場景下，傳統(tǒng)信息流廣告和原生廣告是相輔相成的關(guān)系。信息流廣告幫助廣告主獲取更大的曝光與傳播，為原生廣告帶來更大的入口流量。與傳統(tǒng)廣告轉(zhuǎn)化效果衡量手段不同，知乎的原生產(chǎn)品，則是更加注重知識的解讀、傳遞。
杭州一大數(shù)據(jù)營銷公司前高級咨詢顧問鐘欣在過去長期從事微博、今日頭條、知乎等主流廣告平臺的投放策略指導(dǎo)工作。
她透露，客戶在知乎上的絕對預(yù)算雖然不及微博、今日頭條，但是客戶對知乎有所期待，因為知乎往往被年輕高品質(zhì)消費品牌所青睞，汽車、快消、3C數(shù)碼、電商、游戲類客戶往往傾向于選擇在知乎進行廣告投放。
鐘欣說，在公司數(shù)據(jù)庫之中，知乎用戶集中在25歲-35歲時間，雖然有漸趨老化的傾向，但換一個角度來看，這部分群體消費能力相對較強，這是目前互聯(lián)網(wǎng)消費的中堅力量。
一些3C、汽車、電商類客戶在常規(guī)的信息流廣告投放之外，往往會安排一部分知乎原生廣告的投放，“這已經(jīng)成了投放的標(biāo)配，因為客戶希望在知乎認(rèn)真、專業(yè)的討論氛圍下，通過對知識內(nèi)容的深度解讀傳播，傳遞品牌價值?！?/p>
這種原生內(nèi)容的廣告形式，相比于傳統(tǒng)硬廣，更受到大客戶的品牌、市場、公關(guān)預(yù)算的歡迎——這使得知乎形成了和其他算法廣告不同的價值。
今年1月，英國奧美副主席Rory Sutherland提到了一個觀點：
高效的廣告識別潛在客戶，而有效的廣告可以創(chuàng)造潛在客戶。
按照他的劃分方法，大數(shù)據(jù)效果廣告是高效的廣告，價值在于讓客戶轉(zhuǎn)化率得以提升；而傳統(tǒng)品牌形象廣告是有效的廣告，這些廣告沒辦法測量效果，目的在于創(chuàng)造潛在客戶。
這種兩分法似乎讓著名廣告大師約翰·沃納梅克所雖說的那句“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了”陷入了始終無解的境地。
去年開始，知乎針對性的推出了知乎原生廣告產(chǎn)品特有的效果衡量體系：RTR評估體系（Read-Through-Rate，閱讀率），即Reading/Impression X 100%（落地頁閱讀數(shù)/廣告頁曝光數(shù)X100 %）。
這個衡量體系使得廣告主可以投放品牌價值廣告的同時，也能衡量廣告效果。
鐘欣提到，過去廣告主希望在知乎做原生內(nèi)容創(chuàng)作時，往往需要通過第三方廣告公關(guān)公司尋找KOL進行執(zhí)行，但其中數(shù)據(jù)摻水嚴(yán)重、質(zhì)量缺乏把控力。
隨著知乎加入轉(zhuǎn)化效果考量標(biāo)準(zhǔn)后，這類“品牌廣告”和“效果廣告”一樣，也逐漸明確了評估體系。有實力的大客戶會直接選擇和知乎合作。
五
毛竹的沖刺期
從創(chuàng)新工廠的孵化區(qū)開始，知乎總是那個班里的“明星學(xué)生”。當(dāng)時，知乎工位區(qū)上懸掛著一面海盜旗，引得所有投資人矚目。
在768創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，不管從估值還是社會認(rèn)知來看，知乎依舊園區(qū)幾個互聯(lián)網(wǎng)公司中那個“最靚的仔”。
2018年12月知乎曾進行過一次組織架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后知乎組織結(jié)構(gòu)將分為前中后端。
1、前端由社區(qū)內(nèi)容事業(yè)部、會員事業(yè)部和商業(yè)廣告事業(yè)部組成；
2、中端由社區(qū)業(yè)務(wù)平臺（包括產(chǎn)品、研發(fā)、工具化以及社區(qū)運營和治理），技術(shù)中臺（包括平臺產(chǎn)品線、基礎(chǔ)算法團隊、移動工程&辦公效率團隊、技術(shù)平臺團隊、安全反作弊團隊、數(shù)據(jù)應(yīng)用團隊以及項目管理團隊）構(gòu)成；同時，成立產(chǎn)品委員會（負(fù)責(zé)定義知乎產(chǎn)品的整體架構(gòu)和功能）和資源規(guī)劃管理委員會（負(fù)責(zé)公司整體的資源管理和分配）；
3、后端為戰(zhàn)略發(fā)展部和能力中心，包括財務(wù)、人力行政、法務(wù)、投資者關(guān)系、市場中心、公共事務(wù)部和戰(zhàn)略發(fā)展部。
周源除了掌管戰(zhàn)略、融資等問題外，還直轄中端的社區(qū)業(yè)務(wù)平臺，解決平臺治理，討論有關(guān)社區(qū)氛圍的疑難問題。
而在5月24日，“知乎實驗室”給用戶發(fā)了這樣一條私信：
知乎邀請你加入超有趣的CHAO社區(qū)。這是一個“潮流男生種草社區(qū)”。這里有男生們最愛的潮流穿搭、火爆球鞋、玩樂興趣和黑科技產(chǎn)品……
知乎對此處理很低調(diào)，這個團隊人數(shù)不多且神秘。
不過，顯而易見，這是個“直男版小紅書”。
知乎似乎往電商社區(qū)的方向走了一大步——事實上，那位內(nèi)容消費企業(yè)戰(zhàn)投部研究員白植提到，業(yè)內(nèi)有知乎要電商變現(xiàn)的傳聞。
他提到，知識付費這條路上不好走，這件事天花板有限。
今日資本創(chuàng)始人徐新領(lǐng)投知乎D輪融資時，就曾經(jīng)為知乎講過電商的故事。
當(dāng)時徐新提到，交易相關(guān)大平臺已經(jīng)幾乎壟斷。如果做電商，就要問自己兩個問題：
你比京東好在哪里？你比淘寶好在哪里？而內(nèi)容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜，便宜就是流量入口?，F(xiàn)在流量入口是內(nèi)容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內(nèi)容。
知乎似乎又要開拓新的邊界——這和過去的路徑完全不同。
不過，換個角度思考，如果沒有外界競爭也沒有用戶需求，知乎或許永遠都會沿著Quora的道路行走，但知乎過去八年的后半段都處在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的劇變期，尤其是信息流、短視頻等迅猛的市場變化，知乎必須隨時應(yīng)對。
在“知識”這個目標(biāo)的路上，它需要隨時吸納不同的技術(shù)、產(chǎn)品，去充實主業(yè)的方向。這些任務(wù)如同游戲“副本”，是完成主線業(yè)務(wù)之外不得不去做的事情。
這個過程也正如周源曾在知乎一道題目中所寫的：人是多目標(biāo)的。籠統(tǒng)的說，是保持頭腦極度開放，stay foolish。
這可能也是中國互聯(lián)創(chuàng)業(yè)企業(yè)身處德魯克所說的“高度的動蕩紊態(tài)”的必然結(jié)果——中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司奇特的路徑成長，也因此散發(fā)出了魅力。
雖然目前依舊沒有上市計劃，但作為一家已經(jīng)行至E輪融資的企業(yè)，知乎其實已經(jīng)迎來了成熟期。
接下來的一年里 ，周源規(guī)劃了三個目標(biāo)：
一是深耕社區(qū)，幫助每個人高效獲得可信賴的解答；
二是打造廣告+會員雙重引擎，保持收入高速增長；
三是提升公司經(jīng)營效率。
毛竹已經(jīng)迎來了沖刺階段。
參考資料
1、華映資本，《為什么這個年頭的創(chuàng)業(yè)者，必須要學(xué)會“延遲滿足”？》
2、翟文婷，《張一鳴的APP工廠》，藍洞商業(yè)
3、彼得·德魯克，《動蕩年代的管理》，1980
4、吳俊宇，《知乎這棵“竹子”正在試圖讓知識從碎片化走向體系化》，深幾度
5、劉斌，《催熟的獨角獸企業(yè)容易變巨嬰》，新浪財經(jīng)
6、張鵬程，《警惕增長陷阱》，中歐商業(yè)評論
7、Gang Wang、Konark Gill，《Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora》
8、劉易斯·卡布羅，《產(chǎn)業(yè)組織導(dǎo)論》，人民郵電出版社
9、吳俊宇，《知乎的四個象限、兩個對手》，深幾度
10、吳俊宇，《有問題上知乎：知乎卻并沒有搶百度的飯碗》，深幾度
11、Rory Sutherland，《Advertising is in crisis, but it's not because it doesn't work》，Campaign
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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度
作者系獨立撰稿人，微信號852405518
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