華為向左，聯(lián)想向右

來源/微信公眾號：冷風吹牛（lengfengcn）

作者：冷哲

文章已獲授權(quán)

貿(mào)易戰(zhàn)將兩個公司放到了社交媒體的聚光燈下：華為和聯(lián)想。

兩者都是世界五百強企業(yè)：2018年財富雜志世界五百強排名（按銷售收入排名），華為位居72名，聯(lián)想位居240名。

兩者都有一位聲名顯赫的“教父”：華為的任正非，聯(lián)想的柳傳志。兩者都是改革開放的標桿級企業(yè)。

但是這兩家企業(yè)如今在網(wǎng)絡(luò)上的聲譽，卻是一個天上，一個地下。

華為成為了中國科技企業(yè)的代表，成為了勇攀科技高峰、在通訊領(lǐng)域引領(lǐng)整個世界的全民偶像。而聯(lián)想則成為了固步自封，歧視中國消費者、因一己之私破壞中國科技發(fā)展的反面典型。

何以至此呢？

并不差的聯(lián)想

要知道，在十五年前，也就是2004年的時候，聯(lián)想也曾紅極一時。那時候，聯(lián)想以12.5億美元收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。IBM是如今PC架構(gòu)的設(shè)計者，當年它一直被視為計算機的偶像級企業(yè)。能夠收購這樣一家企業(yè)的PC業(yè)務(wù)，并隨即成為世界上最大的PC制造和銷售企業(yè)，這是當年的中國企業(yè)家想都不敢想的事情。

2004年的時候，經(jīng)營一家國內(nèi)的大企業(yè)都還是非常新鮮的事情。收購一家國際巨頭，并成為世界規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)，可比登天。

大型企業(yè)管理，是一門極其艱深的學問。大企業(yè)不要看它實力雄厚，它同樣行動遲緩，浪費巨大。部門墻會導致大企業(yè)的力量極大地在內(nèi)部消耗掉了。一拳打出去，力量先被自己人消除了大半。而且大型企業(yè)層級很多，一線的聲音要么傳遞不上去，要么傳遞速度極其緩慢，這使得公司決策往往不能迅速地因應(yīng)新的市場情況進行改變。所以如何減輕部門墻的影響、如何加快信息的傳遞，就成了大型企業(yè)管理之中特別令人頭痛的問題。

而跨國企業(yè)管理，更是極為困難?？缭搅宋幕偷赜蛑?，人與人之間的信任非常難以建立，信息傳遞更為困難，反應(yīng)速度愈發(fā)緩慢。

聯(lián)想在中國企業(yè)之中是第一個挑戰(zhàn)大型跨國企業(yè)管理的。這在當時，具有極大的標桿效應(yīng)。

柳傳志是伴隨著改革開放崛起的一位企業(yè)家，經(jīng)歷了國有企業(yè)改革、市場化改革、國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，終究屹立不倒，為后來的企業(yè)家們趟出了一條路。這就是為什么很多企業(yè)家都對他頂禮膜拜。

而且，從發(fā)展來看，聯(lián)想做的并不差。聯(lián)想在世界五百強之中的排位，從2008年的499名，一路上升到2018年的240名。聯(lián)想的供應(yīng)鏈曾多次登上Gartner評選的世界供應(yīng)鏈前25位?；萜蘸涂蛋睾喜⒑?，曾多年位居PC銷售量的榜首，而聯(lián)想如今又奪回了寶座。

單純從商業(yè)的角度說，聯(lián)想是我國最成功的企業(yè)之一。聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理，聯(lián)想的產(chǎn)品研發(fā)流程，聯(lián)想的矩陣式架構(gòu)等等，仍然是很多國內(nèi)企業(yè)學習的對象。

那么為什么，我們會不喜歡這家企業(yè)？

這大概是因為，它越來越像那些我們想要挑戰(zhàn)、想要擊敗的企業(yè)，而不是我們想要支持、想要效勞的企業(yè)。

無趣的華爾街

2018年的時候，美國知名企業(yè)家馬一龍先生（Elon Musk）曾經(jīng)在一次與華爾街分析師的電話會議中忽然爆發(fā)，大聲說“這些問題太無趣了，簡直要殺死我了?！比缓笸顺隽?i>會議。

華爾街的分析師從來都不招人喜歡。他們拿著投資者的錢，需要時時把好消息帶給主顧們。所以他們需要的是增長，每個季度——最好每個月——都要增長。他們不關(guān)心公司的長期計劃，不關(guān)心企業(yè)的使命、愿景、價值觀。他們只關(guān)心利潤的增漲。

這是沒有辦法的，他們的主顧并無法分辨出被投的公司現(xiàn)在的虧損只是在投資未來，還是已經(jīng)回天乏力。如果他們看到自己投資賬戶里面的數(shù)字變小了。他們可能就會拿錢走人，找個“更會投資”的機構(gòu)。

如果一家企業(yè)因為要為長期發(fā)展進行投入，所以會在一段時間陷入利潤縮減，那么等到財報出來的時候，華爾街的分析師們多半會用腳投票——拋售該公司的股票，投放到其他能夠持續(xù)增長的公司去。否則，他們的主顧就會用腳投票。

那些脫離公司管理多年的董事會成員會怎么評價執(zhí)掌公司的職業(yè)經(jīng)理人呢？很簡單，看股價。他們對公司管理的細節(jié)已經(jīng)沒那么了解了。職業(yè)經(jīng)理人又都是極聰明的人。董事會怎么能夠判斷是職業(yè)經(jīng)理人做砸了之后在扯謊，還是他真的是為了長遠的發(fā)展做預先的投入？

在這種層層壓力下，美國很多老牌上市公司都變得庸俗無趣。

你知道如果一家公司利潤不足，首先被砍的是什么預算嗎？是研發(fā)。因為砍了研發(fā)，在短期上并沒有負面后果，而減少了研發(fā)投入，自然純利潤就變多了，報表就好看起來。你問長期上的負面影響怎么辦？呵呵，長期上這位職業(yè)經(jīng)理人還在不在這家公司都兩說。

如果為了長期上的收益而產(chǎn)生了短期的虧損，有可能在長期收益成為現(xiàn)實之前，這位職業(yè)經(jīng)理人就因為股價大跌而被辭退了。而如果為了短期股價犧牲了長期利益，那么在衰退到來之前，這位職業(yè)經(jīng)理人可能就因為股價大漲而得到高度評價，然后去別的企業(yè)拿更高的薪資去了。

我曾經(jīng)與一家美國上市公司在中國的分部打過交道。我們提出今年想要下一個大訂單，他們的銷售人員拒絕了，只接受較小的訂單。我們大惑不解。對方的銷售解釋說，因為每年都要求業(yè)績上漲，如果今年我們下個大單，而明年規(guī)模不變或者縮減，他就拿不到明年的年終獎了。所以，還不如今年下個小點的訂單，年年上漲。

還有一家美國上市公司收購了某個領(lǐng)域的一家中國龍頭企業(yè)。這家上市公司重點考核子公司的利潤率。收購之后，他們派來了職業(yè)經(jīng)理人。這位先生首先把研發(fā)全部砍掉，然后砍掉了利潤率較低的一些產(chǎn)品，同時新老客戶一視同仁，老客戶并無折扣。數(shù)字報表煥然一新。但這家子公司已成冢中枯骨，遲早會被國內(nèi)新興同行挑落馬下。

這家企業(yè)還有個絕妙之處。有很長一段時間該公司的不同子公司之間不愿意互相賣對方的產(chǎn)品。比如明明中國子公司生產(chǎn)的A產(chǎn)品很受美國市場歡迎，但是美國子公司就是不愿意賣。為什么呢？因為按照原來的流程，美國子公司要先把A產(chǎn)品買過來，然后再賣給美國的用戶。美國子公司能夠在A產(chǎn)品上賺取的加價很有限。這樣賣A產(chǎn)品，利潤率不高，最后就會導致美國子公司利潤率下降。因此，就算有錢可賺，就算對于總公司來說穩(wěn)賺不賠，美國子公司也不會去賣這個產(chǎn)品。

最后這個問題怎么解決的呢？中國子公司的職業(yè)經(jīng)理人想了個妙招，把產(chǎn)品放在美國子公司那里代賣?？蛻舾犊詈?，美國子公司會收取“銷售渠道費”，其他部分只是經(jīng)由它打給中國子公司，并不計入它的營收和成本。于是在美國子公司的報表上，銷售這款產(chǎn)品的利潤率是100%，能夠拉高它的總體利潤率。于是美國子公司欣然同意。

華爾街統(tǒng)治之下的大量上市企業(yè)就是這么無趣，就是這么沒有進取心，一切都是基于短期的、局部的計算。這樣的企業(yè)像一臺精致的機器，但卻又帶有一派腐朽的感覺。這樣的企業(yè)恰恰都是我們的新興企業(yè)正在挑戰(zhàn)和消滅的。

而聯(lián)想——很不幸地——看上去恰恰充滿了這種“精致的腐朽”。

精致的腐朽

聯(lián)想的供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣，精密至極，但已經(jīng)多年沒有令人感到驚艷的重大產(chǎn)品了。

為什么？因為那些令人驚艷的重大產(chǎn)品，都需要冒險，要在技術(shù)或者工藝上進行極大的投入。而冒險，恰恰是“華爾街風情”的企業(yè)所懼怕的。聯(lián)想在消費電子上面有長期的積累，早早就投入了柔性屏、折疊屏，結(jié)果起個大早趕個晚集。最后摘取世界目光的反倒是華為。

沒有令人驚艷的標桿級產(chǎn)品，自然難以贏取消費者的好感。

聯(lián)想的業(yè)務(wù)追求短期營收規(guī)模和短期盈利，缺乏足夠的愿景和壯士斷腕的決心。

華為和聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)，在2011年的時候都有很大一部分是電信運營商的低端白牌機（以及貼運行商的商標而不是制造商的）。運營商定制機的問題在于，運營商話語權(quán)極大，手機采購價格壓得極低。而且因為是為充話費送手機的促銷活動準備的，這些機器都是低端機型，沒有什么性能可言。但是為了讓消費者有新鮮感，這些機型卻幾乎三四個月就要換一茬。每個型號的機器多則賣幾萬臺，少則賣幾千臺。

這意味著研發(fā)沒有技術(shù)挑戰(zhàn)和技術(shù)積累，只能疲于奔命，不斷低水平重復。這還意味著供應(yīng)鏈沒有機會打磨工藝，同樣沒有積累和提高，還要背上種類繁多的備件的包袱。

華為把消費者事業(yè)群作為主攻方向以后，派遣了余承東上任。余承東上手就砍掉了運營商定制機業(yè)務(wù)，從而騰出研發(fā)和供應(yīng)鏈資源來支撐自有品牌高端手機的發(fā)展，最終在2014到2015年之間借助Mate 7一舉翻身。而聯(lián)想的劉軍，也不是什么庸才，他也在PC業(yè)務(wù)上作出過極其亮眼的業(yè)績。然而他卻選擇保留乃至倚重運營商定制機業(yè)務(wù)，這就導致聯(lián)想沒有足夠的資源去擴大原有優(yōu)勢，更沒辦法形成市場標桿機型，最后做出了一些極其平庸的手機產(chǎn)品線。

你很難想象，這么重大的戰(zhàn)略方向，注定要做巨大先期投入來占領(lǐng)市場制高點的關(guān)鍵領(lǐng)域，其財務(wù)評審，居然每個月都要做一次。每次都要看市場份額、毛利、單價和盈利。

這種華爾街精致的腐朽，斷送了聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)。

同樣，為了報表好看，聯(lián)想那些分布在世界各地的職業(yè)經(jīng)理人們既不愿意降低中國區(qū)高端電腦的售價（避免某些人下轄的業(yè)務(wù)的利潤下降），也不愿意放棄美國市場（避免另一些人下轄的業(yè)務(wù)的營收下降）。結(jié)果就導致中美高端電腦售價長期倒掛。一臺ThinkPad筆記本，在中國組裝，用快遞送到美國，其總價格卻比在中國的售價還低。這早已為聯(lián)想的公關(guān)災(zāi)難鋪平了道路。

這種精致的腐朽，就讓人不難理解聯(lián)想多年來為何都不曾在基礎(chǔ)研究或高科技領(lǐng)域有重大的投入了。就比如芯片這個領(lǐng)域，后進者需要不計回報地投入五年、十年才能開花結(jié)果。像聯(lián)想這樣按月審核業(yè)務(wù)利潤的企業(yè)，它怎么可能忍受得了這么長時間的虧損？

到了今天，整個國家被美國刺痛，人民愈發(fā)重視高精尖創(chuàng)新，又有了華為作為創(chuàng)新標桿，這時候人們再翻過頭來看聯(lián)想，自然會覺得“這么大個企業(yè)怎么會如此不爭氣”。所以，我們就可以理解，像聯(lián)想這樣并不算差的企業(yè)，如今的聲譽何以如此之差。

聯(lián)想當年為了能夠把這么復雜的企業(yè)管理玩得轉(zhuǎn)，從外部引入了大量咨詢公司，請了很多高水平的職業(yè)經(jīng)理人。最終按照美國上市公司的標準，做了一套內(nèi)部管理機制。往好的方向講，沒有這套機制，聯(lián)想可能就不能取得這么多年來的發(fā)展成績。往壞的地方講，對這套機制頂禮膜拜、不加審視地吸收，自然也就把美國老牌上市企業(yè)的“精致的腐朽”一起吃了進去。

可是，華為同樣請了一大堆外國咨詢公司，同樣對IBM的很多管理流程頂禮膜拜，何以華為沒有沿襲這種“精致的腐朽”呢？

首先我們要弄清楚華為是一家什么樣的公司？

我們也許可以這樣說，華為是一家年收入數(shù)千億人民幣、十幾萬人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司。

年收入7000億可怕嗎？不可怕。世界五百強里面，有很多營收在這個數(shù)量級的公司行動遲緩，靠著供應(yīng)鏈、品牌和銷售渠道的積累維持生存。新興公司沖上去一拳就能打出個窟窿。員工18萬人可怕嗎？不可怕。通用電氣，全球員工28萬人，業(yè)務(wù)左支右絀，營收連續(xù)多年不斷下降，已經(jīng)連續(xù)兩年虧損。創(chuàng)業(yè)公司可怕嗎？不可怕。全世界創(chuàng)業(yè)公司多如牛毛，99%活不到盈利。

華為可怕就可怕在，當它具有如此巨大的營收時，還在以每年兩位數(shù)的百分比不斷增長。華為可怕就可怕在，當它的人員規(guī)模如此巨大的時候，它還能保持優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司水準的戰(zhàn)略敏捷性、信息傳遞效率和反應(yīng)速度。

很多人都不喜歡華為的工作節(jié)奏和管理方式，但無論是誰，都不能夠不驚嘆于華為的戰(zhàn)斗力。

這家企業(yè)連續(xù)數(shù)十年深耕企業(yè)市場，面對的大多是體量極端巨大的企業(yè)客戶——各國電信運營商。但是當它轉(zhuǎn)過身，決定要重點投入消費者市場時，卻又極度敏捷和果決，不但超越了這個市場里的老牌玩家，還擊敗了新興的創(chuàng)業(yè)型公司。這種戰(zhàn)略上的敏捷性和力量感，是這個體量的公司里面極度罕見的。

華為學習了大量的美國公司的管理經(jīng)驗，請了很多家美國的咨詢公司。有的人把華為稱為“一家在中國的美國公司”。但是，我們應(yīng)該看到的是，華為企業(yè)運營理念的內(nèi)核是獨特且如一的，它只是使用了美國成熟公司的很多運營方法、運營理念來系統(tǒng)性地解決運營中碰到的難題。

組織變革

華為一開始是做固定電話的交換機。那時候占領(lǐng)中國市場的都是國外廠商。上海貝爾的銷售，根本不用出辦公室就能完成銷售。一些小地方的市話局（城市電話局），甚至要給銷售送禮才能早些拿到貨。

在那個時候，華為的設(shè)備根本進不了市話局。所以任正非迫不得已，搞“農(nóng)村包圍城市”，從農(nóng)話局下手。農(nóng)村的電話局，接入的電話太少，上級撥款極少。農(nóng)話局想買國外巨頭的交換機，根本排不上隊。

華為瞄準了這個市場，才算挖到了第一桶金。

到90年代末，華為發(fā)現(xiàn)自己的管理模式已經(jīng)無法應(yīng)對越來越復雜的業(yè)務(wù)了。產(chǎn)品研發(fā)高度依賴“牛人”。有“牛人”，就能搞得定，沒有就搞不定。“牛人”跑了，就完蛋了。給客戶發(fā)貨經(jīng)常發(fā)錯。該一起到的設(shè)備分了好幾批，有的徹底發(fā)錯了地方，來回折騰很久。準時交付率非常低，完全不能和當時的國際巨頭相比。

這時候，任正非跟隨國家領(lǐng)導人到美國訪問，參觀了一些公司，也包括IBM。他與IBM的領(lǐng)導層交流之后，決定要引入美國的先進管理經(jīng)驗。1999年華為引進IBM做咨詢，建立新的產(chǎn)品研發(fā)體系，亦即“集成產(chǎn)品開發(fā)”體系。之后又請IBM建立了新的供應(yīng)鏈體系，亦即“集成供應(yīng)鏈”體系。后續(xù)還有財務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)的一系列改革。

但凡做過一點組織管理變革的人都知道，不論最終的總體結(jié)果如何，變革過程中一定會有一些負面影響，比如讓一些原本很迅速的工作變得很慢，一些本來很容易的事情變得很復雜。這就會帶來內(nèi)部矛盾。常常會讓人懷疑變革的有效性。

在變革期間，華為內(nèi)部就出了非常多的不同聲音。任正非當時堅持要按美國咨詢專家的路子來走，他要求堅持“穿一雙美國鞋”，要“削足適履”，對于那些反對或消極對待變革的部門“不換思想就換腦袋”。一些原先備受重用的管理人員和研究人員就在這個過程中落馬了。

在如此強大而嚴格的壓力之下，華為用了三年時間完成了產(chǎn)品研發(fā)體系轉(zhuǎn)型，供應(yīng)鏈體系、財務(wù)體系等方面也在隨后幾年完成初步轉(zhuǎn)型。華為越來越像一家美國傳統(tǒng)上市公司了。

然而到2009年的時候，任正非忽然打出了新的口號“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。我覺得，到這一年的時候，華為已經(jīng)基本消化了美國咨詢公司搭建的整套體系。大型公司常見的“信息傳遞緩慢“和”反應(yīng)遲鈍“的問題，在華為已經(jīng)比較明顯。于是，華為又開始了新一輪的組織變革。

你可能很少會聽說一家公司有一個專門的部門負責持續(xù)的組織和流程變革。對于一般的大型公司而言，組織結(jié)構(gòu)變革、關(guān)鍵流程變革往往是一種“運動式“的活動。一般是覺得哪里真的有問題，不得不改了，才由一個高管牽頭，開始調(diào)研，請咨詢公司，然后開始變革。而華為不一樣。華為把組織變革作為一項日常工作來處理。他們有專門的專家日常研究其他公司的組織形式，學習和推廣最新的管理方法、管理流程。這些新的方法和流程，又會由質(zhì)量部或其它一些團隊負責應(yīng)用、落地。

華為的“集成產(chǎn)品開發(fā)“體系，強調(diào)的是”第一次就把事情做對“，因此比較強調(diào)早期反復的溝通、評審。但敏捷開發(fā)熱潮來臨的時候，華為并沒有被既有的方法限制住，在軟件方面迅速就調(diào)整了策略。

什么是“以奮斗者為本“

不管方法、流程怎么變，華為有一個核心是不太變化的，那就是“以奮斗者為本“。所謂以奮斗者為本，按我的理解，就是圍繞那些能夠付出巨大努力、做出超水平業(yè)績的人構(gòu)建整套體系。

這個選擇是有道理的。

高水平的人+超水平付出（比如加班）=卓越的結(jié)果。

不要求高水平的人，或者用高水平的人但不要求超水平付出，可不可以？可以，但就需要更巨大的團隊，和復雜的管理。這對于企業(yè)的管理能力就是個非常非常嚴峻的挑戰(zhàn)。而且高水平的人十分稀少。華為體量已經(jīng)十分巨大了，想要無限制地擴展高素質(zhì)人才團隊的規(guī)模，也是不現(xiàn)實的。所以，用高水平的人，并使他們超水平輸出，是效率很高的選擇。

但這里有幾個問題。

第一， 這樣的人，在哪里都是稀缺的，那么怎么留住這樣的人，他們憑什么超水平付出？

首先用超額的回報。你會發(fā)現(xiàn)華為骨干人員的工資真的很高。比方說，我曾經(jīng)面試過的一些華為總監(jiān)級別的候選人，其薪資收入大概是一些國內(nèi)大型上市公司同等崗位的1.5倍到兩倍——當然他們的能力也是遠遠超過那些國內(nèi)上市公司的同儕。

其次用上升路徑。華為的產(chǎn)品研發(fā)是以“產(chǎn)品開發(fā)團隊“（PDT）的形式組織的。PDT負責人要為產(chǎn)品的效益負責。產(chǎn)品賣的不好，他就要負責。這個產(chǎn)品項目的獎金包與產(chǎn)品經(jīng)濟效益掛鉤，而PDT負責人來決定獎金包的分配，所有參與這個項目的人都可以分到。做得好的PDT負責人就能往上升，升到產(chǎn)品線管理團隊乃至企業(yè)管理團隊。而做得好的PDT成員也有機會升到PDT負責人。具體的職能部門則負責員工在專業(yè)線上的成長

很多公司總是想去學華為奮斗者的“狼性“，卻又沒學華為對奮斗者的超額回報。最后自然讓公司里的骨干覺得老板是傻X，然后憤然離職。

第二，你怎么保證這樣人上升路徑始終暢？而且如果因為某些原因，他不愿/不能付出巨大努力了怎么辦？

靠調(diào)崗、淘汰老人。很多人都覺得這非常無情。能力不夠的人，不愿意或者無法付出超額努力的人，大多數(shù)情況下到某個節(jié)點就停止升遷了。華為的老員工，如果升不上去了，就會面臨調(diào)崗。運氣好，調(diào)崗到新興的事業(yè)群、產(chǎn)品線，運氣不好，調(diào)崗到其他專業(yè)領(lǐng)域，或者調(diào)崗到國外。很多不愿意改行或者調(diào)崗到國外的員工，就只能離職。無論是調(diào)崗還是離職，原有的位置就會騰出來留給新上升的奮斗者。

第三，你怎么保證你的整個體系里面都是奮斗者——畢竟不是所有崗位你都能大量招到這種人？

華為的解決方案簡單粗暴：沒有的話，就把合適的人調(diào)到需要的崗位上。除了前面那種日常調(diào)崗，華為有時還會因為業(yè)務(wù)原因發(fā)動運動式調(diào)崗，一次性把大量人員調(diào)到其他崗位上。大量的資深研發(fā)人員就這樣被派往銷售、采購、計劃、供應(yīng)鏈，乃至財務(wù)、人事等等部門。很多公司骨干都會經(jīng)歷不止一次大調(diào)崗。上層管理人員大多是極為優(yōu)秀的產(chǎn)品項目管理人員，再經(jīng)過銷售等部門的調(diào)崗后培養(yǎng)出來的（當然也有一些其他部門的）。在很多公司，你要是敢這樣調(diào)崗，研發(fā)人員是會跑路的。但華為就能辦到?？渴裁?？靠前面說的超額回報。

如果你讀了華為那些故事集，諸如《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發(fā)》等，你會發(fā)現(xiàn)里面的個人、團隊真的都非常拼。無論是以身涉險，到最危險的地方去拓展業(yè)務(wù)、幫扶客戶，還是徹夜不歸，長期奮戰(zhàn)在研發(fā)崗位，華為內(nèi)部的人并不會覺得自己可憐，他們的回報基本上都對得起他們的付出。

靠著超額回報，華為可以吸引、留住大量奮斗者。通過調(diào)崗和淘汰，華為可以確保奮斗者的上升通道通暢。同樣通過調(diào)崗，華為可以確保各個關(guān)鍵崗位都由奮斗者來擔當。配以中國的“工程師紅利“，華為又有源源不斷的高素質(zhì)工程師不斷加入。整個體系就變得極端富有戰(zhàn)斗力。

這是一套對于年輕人來說充滿希望，而對于中年人來說比較殘酷的體系。

就我個人的觀察，就是這套邏輯始終如一地支撐著華為的運營體系。

華為的所有變革，可以看作是圍繞著奮斗者，確保他們一拳打出去能夠結(jié)結(jié)實實打在市場里，而不是被自己人消耗掉。這種訴求如此強烈，以至于華為做了很多其他企業(yè)會覺得匪夷所思的事情，比如華為大量HR和財務(wù)都是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗過去的。比如任正非要求，沒有做業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，就不能在支持性領(lǐng)域擔任領(lǐng)導職位。

一個對于產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律極為了解的CFO，不可能去要求新的戰(zhàn)略方向上的事業(yè)部按月評審利潤。早期業(yè)務(wù)拓展，必然是要有虧損的。頻繁評審利潤，就會給負責人帶來不必要的壓力。壓力大了，管理動作就會走形，做出一些并不正確的決定。

這種經(jīng)營理念的內(nèi)核，是極為獨特的。它并不是從歐美國家學來的。而是在中國在深圳土生土長的一種理念。外國咨詢公司帶來的理念、方法、流程，可以看作只是實現(xiàn)這一核心理念的工具。一旦華為大致吃透了外來的東西，就開始大刀闊斧地修改了。

那么，我們繼續(xù)要問的一個問題是，華為與聯(lián)想都大幅度采納了歐美成熟企業(yè)的經(jīng)營方法、經(jīng)營理念。何以華為能夠去蕪存菁？何以聯(lián)想就沾染上了“精致的腐朽”？

社會學中有一個非常關(guān)鍵的數(shù)字，叫做“頓巴數(shù)”，是由英國人類學教授羅賓·頓巴研究發(fā)現(xiàn)的。它的含義是，一個現(xiàn)代智人能夠同時維持的穩(wěn)定有效的社交聯(lián)系人數(shù)。研究發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字平均是在150左右，它受限于人類大腦的結(jié)構(gòu)。

當一家公司的規(guī)模超過150人之后，最高管理者的影響力就不可能直接遍及所有人了。這是因為他已經(jīng)不能與企業(yè)中所有人維持穩(wěn)定有效的社交關(guān)系了。而企業(yè)的內(nèi)部流程不可能規(guī)定所有事情的處理方式，就算規(guī)定了所有的事，也決沒有任何績效體系能夠使得所有的規(guī)定都得到有效執(zhí)行。所以必然會有一些事情的決策，要依賴于“文化”。

在企業(yè)管理領(lǐng)域，所謂“文化”，是指一個團隊實質(zhì)上傾向、推崇的做事方式、做事理念。

企業(yè)文化

有很多人有一些錯誤的理解，以為企業(yè)文化就是什么吃齋信佛、搞孝道文化，或者團建去哪里玩。企業(yè)文化是企業(yè)的一種行為模式和價值取向，它模糊但全面地描述了什么事情更值得做，兩件事情之中哪個價值更高。它不是寫在墻上、掛在嘴上就行了。企業(yè)的文化是通過種種企業(yè)制度支撐，通過一次又一次方向一致的決策、獎懲、宣導，最終深入人心。它受管理者的風格影響很大。

一家大企業(yè)的文化，往往會受到其創(chuàng)始人的影響。

創(chuàng)始人在企業(yè)從幾個人到幾萬人的整個發(fā)展過程中一直管理企業(yè)。就算他沒有刻意貫徹某種文化，他的做事方式也會在某些方面深刻影響整個公司的文化走向。谷歌的精英工程師文化、亞馬遜的節(jié)儉文化都是從創(chuàng)始人那里來的。

如果創(chuàng)始人沒有刻意貫徹某種文化，或者在這方面失敗了，那么等到企業(yè)超過1500人規(guī)模的時候，這個企業(yè)就會在不同的部門形成不同的具體的文化——盡管這些文化可能在某些方面帶有共性。這是因為創(chuàng)始人此時已經(jīng)不可能直接影響到全部經(jīng)理了。不同部門的具體決策者必然會有其自身的做事風格，如果沒有得到統(tǒng)一，就會自然而然地顯露出來，形成這個部門的文化。

只有創(chuàng)始人從一開始就注重企業(yè)文化，并不斷通過規(guī)章制度、利益分配機制、重大決策、不斷的宣講來支持特定的、一致的文化，一家大企業(yè)才可能存在一種統(tǒng)一的氣質(zhì)和行為方式。

缺乏統(tǒng)一文化的大企業(yè)，往往就沒有那些具備統(tǒng)一文化的大企業(yè)戰(zhàn)斗力強。這是因為企業(yè)內(nèi)部混雜的各種文化會降低跨部門合作的效率。

這就好像磁鐵和普通的鐵塊，雖然材質(zhì)可能都一樣，但前者電子旋轉(zhuǎn)方向一致，能夠產(chǎn)生強大的磁場；而后者電子旋轉(zhuǎn)方向各異，磁場彼此抵消，于是在外部看來就沒有顯著的磁場。

一個部門可能風格是個人業(yè)績優(yōu)先，大家紛紛搶容易做出成績的事情做，硬骨頭沒人啃。另一個部門可能風格是以整體業(yè)務(wù)績效為重，如果業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)了難關(guān)，整個部門都全力相幫，不看個人業(yè)績。這兩個部門之間相互都看不順眼，彼此沒有信任，相互配合和跨部門人員調(diào)動就很難辦。

創(chuàng)始人效應(yīng)

創(chuàng)始人極大程度上決定了企業(yè)有沒有統(tǒng)一的文化，以及有什么樣的文化。而企業(yè)的文化，常常又決定了企業(yè)的戰(zhàn)略，或者說，決定了企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。谷歌有句話叫“企業(yè)文化可以把戰(zhàn)略當早飯吃掉”，也是這個意思。

同樣是超市，沃爾瑪創(chuàng)始人的節(jié)儉文化就決定了它只能走廉價、多品類路線，同時因為要在員工身上省錢，所以沃爾瑪對員工就不算好。而沒有得到善待的員工，自然不會去善待客戶。所以沃爾瑪?shù)目蛻趔w驗并不是它家的加分項，沃爾瑪更多是依靠低價和多品類取勝。

而好市多（Costco）的善待員工的文化就決定了它難以執(zhí)行整體廉價路線，所以好市多選擇了“少品類、大包裝（控制實際單價），用戶體驗好，并收取會員費”的戰(zhàn)略。

沃爾瑪做的山姆俱樂部，雖然戰(zhàn)略定位與好市多幾乎一致，但很難打得過后者。因為沃爾瑪?shù)奈幕c好市多的戰(zhàn)略定位不太相容，這會導致沃爾瑪?shù)囊恍┥虡I(yè)決策不自覺地就會偏離山姆俱樂部/好市多的戰(zhàn)略定位。

因為這個原因，大型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型總是極度困難的事情。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型常常要求有配套的文化轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨度越大，配套的文化轉(zhuǎn)型難度就越高。

當企業(yè)大到一定程度，不傷筋動骨就不太可能改變其文化了。杰克·韋爾奇當年想要改變通用電氣的文化，發(fā)明了2-7-1強制分級（20%員工為優(yōu)秀，70%為符合預期，10%為需要淘汰），從上到下殺得人頭滾滾，才略有撬動。

但是，要企業(yè)傷筋動骨，最高管理者就必須得到大股東的信任。普通的職業(yè)經(jīng)理人并不能得到韋爾奇在通用電氣時得到的那種信任。他們在殺得人頭滾滾之前，可能就被老員工、老高管投訴到大股東那里。大股東心頭一疑，然后職業(yè)經(jīng)理人就得走人了。歷史上只出現(xiàn)過屈指可數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，能夠改良成熟大企業(yè)的文化。這些人都是名垂商業(yè)史的奇才，即便是世界五百強級別的企業(yè)都是可遇不可求。所以，通常情況下，能改變企業(yè)文化的，只有創(chuàng)始人自己。

蘋果公司能夠煥發(fā)第二春的一個關(guān)鍵因素，還是掌舵人喬布斯，是公司的創(chuàng)始人，天然能夠獲得大股東的信任。如果換一個職業(yè)經(jīng)理人，就算有相同的才華，也早就下課了。搞不好蘋果現(xiàn)在都已經(jīng)被谷歌收購了。

綜合下來，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的創(chuàng)始人能夠極大程度上決定和改變一家企業(yè)的文化，企業(yè)的文化又極大程度上決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向（或戰(zhàn)略的成敗），而企業(yè)的戰(zhàn)略又決定了企業(yè)的發(fā)展和壽命。所以，這種“創(chuàng)始人效應(yīng)”對企業(yè)的影響是深遠的。就算創(chuàng)始人已經(jīng)退位，創(chuàng)始人效應(yīng)往往還會延續(xù)很久。

一個企業(yè)有一個企業(yè)的歷史使命

我們回頭再來看聯(lián)想和華為這兩家企業(yè)的文化，就能看出創(chuàng)始人之間的不同。

這里還要重新說一遍，一個公司的文化不是掛在墻上那些，不是掛在嘴上那些，而是要看兩難決策都是怎么做的。

掛在墻上說“用戶體驗第一“，沒用。要看公司愿意為了用戶體驗犧牲多少成本。掛在墻上說“誠實正直“，沒用。要看關(guān)鍵員工違反了價值觀的時候，公司能不能下決心開除他，同時承受他離職所帶來的業(yè)績損失。掛在墻上說“員工第一“，沒用。要看公司愿不愿意為員工買好椅子、好桌子，要看公司是不是在新辦公室還充滿著異味、甲醛超標的時候就搬辦公室。

好市多的文化號稱員工優(yōu)于股東，那可是扎扎實實在一線員工身上花錢了，包括額外的醫(yī)療保險、大學的獎學金等等。

這些真金白銀才能真正反映一個企業(yè)真正的文化。

聯(lián)想創(chuàng)立的時候，企業(yè)文化這個概念還不像現(xiàn)在一樣廣泛流行。所以聯(lián)想發(fā)展壯大的整個過程中，并沒有形成非常統(tǒng)一、鮮明的文化。后來聯(lián)想的管理層也沒有在文化方面下非常大的功夫。雖然ppt上的說辭都是一套一套的，但實際上并起到顯著的作用。這和很多那個時代或那個時代之前的歐美大公司沒有什么區(qū)別。所以聯(lián)想至今也不以文化著稱。

但這并不代表聯(lián)想沒有文化。聯(lián)想的很多文化和美國傳統(tǒng)上市公司很像，就包括前文所說的“短期盈利優(yōu)先“的文化。這恰恰和柳傳志的影響脫不開干系。柳傳志對于西方管理體系的頂禮膜拜，也就影響到了聯(lián)想文化的發(fā)展。

聯(lián)想當年收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，把總部暫時搬到了美國，在組織方法上迅速向IBM靠攏。早期沒有自己的統(tǒng)一文化，又要和IBM做業(yè)務(wù)融合、組織融合。這使得聯(lián)想不可避免地從文化上被IBM的PC事業(yè)部同化。不可避免地沾染上了很多美國傳統(tǒng)上市公司的文化。

很多網(wǎng)友抨擊聯(lián)想說聯(lián)想的總部在美國。公平地說，這是不正確的。聯(lián)想曾經(jīng)臨時把總部搬到美國，從而加速完成中美兩地業(yè)務(wù)融合。聯(lián)想現(xiàn)在的總部是在北京。如今美國大量的業(yè)務(wù)，還是匯報給駐扎在中國的中國籍經(jīng)理人。

但是，聯(lián)想的確存在一種“走國際化路線”的子文化。為了避免被他國政府猜忌以及因此導致的銷量受損，聯(lián)想一直試圖淡化其作為中國公司的身份。他家特別喜歡在國際上宣稱聯(lián)想是“一家源自中國的國際企業(yè)”。在國際上講話的時候，總是把中國無差別地與其他地區(qū)并列。這就與其在國內(nèi)做的一些市場營銷中建立的形象截然不同。最近更是破罐子破摔，把微博上的“聯(lián)想”改成了“聯(lián)想中國”而不是“中國聯(lián)想”。這自然會引發(fā)民眾的反感。

我認為這也是其內(nèi)部“追求短期盈利，避免短期損失”的文化及其在產(chǎn)業(yè)鏈上所處位置帶來的必然結(jié)果。畢竟，聯(lián)想如果有一天被美國政府制裁了，可能比中興跪得還要快。

相比于柳傳志，任正非在企業(yè)文化建設(shè)上面下了巨大的功夫。雖然早期可能是懵懵懂懂、誤打誤撞，但最遲在2000年之后，華為的企業(yè)文化就一天比一天鮮明。不要看任正非對具體的業(yè)務(wù)管得不多，他花費了巨大的精力在企業(yè)文化上面。他不但常常寫文章宣講理念（甚至寫文章指名道姓對一位離職員工公開道歉），還干涉財務(wù)和人事的組織架構(gòu)和流程變革，從而確保華為管理者的管理動作能夠與華為的真實的企業(yè)文化協(xié)同一致。這一點，在他這個年紀的企業(yè)管理者之中是極其罕見的，甚至可以說是絕無僅有。

任正非對于華為文化的堅守和改良，使得華為擁有一個極其堅固、戰(zhàn)斗力強勁的文化內(nèi)核。正是因為有了這個堅固的文化內(nèi)核，華為在引進IBM先進經(jīng)驗的同時，卻又不被其中的糟粕所侵染。因為堅固的文化內(nèi)核提供了去蕪存菁的決策準繩。而當年缺乏堅固文化內(nèi)核的聯(lián)想，就沒有一條好的準繩去衡量哪些要素值得保留、那些必須放棄，所以囫圇吞下IBM的管理經(jīng)驗，也就很大程度上被同化了。

一個企業(yè)有一個企業(yè)的歷史使命。

聯(lián)想帶領(lǐng)中國企業(yè)走出了國門，走向全球。它向中國各個領(lǐng)域的企業(yè)輸出了大量優(yōu)秀的、具有國際水準的研發(fā)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的人才。限于自身創(chuàng)立的時代，它能夠走到今天已經(jīng)是非常出色了。我們不應(yīng)該把過多的期望（比如操作系統(tǒng)、芯片）放在它的身上。

企業(yè)都會生老病死，都會受限于自身創(chuàng)立的時代，不可能一步就直接把中國產(chǎn)業(yè)界的水平提升到世界先進之列。像華為這樣超越了時代的企業(yè)是可遇而不可求的。中國產(chǎn)業(yè)界未來的發(fā)展重任總要由一代又一代新的企業(yè)來接力承擔。而在此過程中，企業(yè)文化是特別值得每個企業(yè)考量的。

對于聯(lián)想和華為如今不同的境遇，您有什么看法呢？或者您有任何優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，歡迎投稿來函：zh@tikehui.com

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