三個名詞里的阿里巴巴

文|吳俊宇

工業(yè)學大慶，農(nóng)業(yè)學大寨，語言學阿里。

7月12日，起于淘寶長于天貓的互聯(lián)網(wǎng)食品品牌三只松鼠A股上市，當天漲幅超過40%。這家借助阿里平臺從小到大直至上市的公司，跟阿里非常像：

阿里有“親”文化，它有“主人”文化；阿里要做102年的企業(yè)，它要做100年的企業(yè)；阿里年輕人挑大梁，合伙人里有85后，它的員工平均年齡25歲……

不只是淘品牌，“阿里式語言”正在成為國內(nèi)很多科技公司的“普世話術(shù)”。在行業(yè)圈層，阿里這兩年來正在不知不覺之間展開“文化輸出”。

“花名”、“中臺”、“賦能”這些原本誕生于阿里企業(yè)組織文化體系中的詞匯或現(xiàn)象，原本是獨此一家，卻逐漸為中國科技公司甚至是阿里的競爭對手們所普遍接受，成為所有企業(yè)傳播都在使用的大眾話語。

我一直認為，企業(yè)需要有自己的話語體系。這不是形式主義，而是對自己健康的商業(yè)模式的自信。

話語體系和企業(yè)文化相輔相成，強大的話語體系可以凝聚起企業(yè)文化，而好的企業(yè)文化同樣可以催生新的話語體系。

話語體系和企業(yè)文化如同一個雙螺旋，形成合力，在大眾傳播市場引發(fā)共鳴。

大眾傳播本質(zhì)上是個議程設置的問題，有自己的話語體系才能決定議程設置。話語體系強勢與否，背后則是企業(yè)組織、管理、理念、文化的合力的結(jié)果。

今天的阿里如同一個“語言學家”，更是一個“實干家”，不斷激蕩著國內(nèi)企業(yè)的管理、理念、文化。以至于“學阿里”，成了風潮。

一

花名

阿里的花名文化大家早已眾所周知之中，每一個員工入職就要取花名。在日常溝通過程，員工與員工之間往往也是以花名相稱。

叫名字太直接太唐突，叫職位太生疏冷漠，花名則有點江湖氣，也能形成相對更平等的關系。這些理由我也不再過多贅言。

有意思的是，一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技企業(yè)正在受到阿里影響，也正在采用花名體系。

比如蘑菇街。這是一家典型的受阿里花名文化影響的公司，蘑菇街創(chuàng)始人陳琪曾經(jīng)在淘寶任職六年，離開阿里之后創(chuàng)業(yè)。他的在蘑菇街的花名就叫“大餅”。

除了蘑菇街之外，一家名為安存科技的電子存證企業(yè)也使用花名，其董事長徐敏的花名就叫“玄奘”。

花名文化目前主要是在以杭州為中心的江浙企業(yè)之間流傳開來。阿里系員工離職之后再創(chuàng)業(yè)，有些人已經(jīng)習慣過去的花名，在新公司選擇執(zhí)行花名制度?；蛘咭恍┕境缟邪⒗镂幕?，干脆使用花名制度。

很多阿里生態(tài)內(nèi)的公司，使用花名的也越來越多。比如大搜車、小紅書等等。

這種現(xiàn)象越來越多后，在知乎上總能看到這種提問：公司要效仿阿里巴巴啟用花名文化，不知道起什么名字好，求幫忙。

花名似乎和早年中國公司喜歡讓員工取個英文名一樣，成了一些企業(yè)的慣例。

不過英文名尷尬之處在于，一些本土公司讓員工把英文名印記在名片之上，員工之間卻很少真的如此互相稱呼。最后英文名不過只是個形式。

事實上，英文名在一些外企文化不夠濃烈的公司執(zhí)行，往往會啼笑皆非。

一位朋友曾入職上海一家互聯(lián)網(wǎng)公司，第一天強行被要求取英文名，結(jié)果絞盡腦汁把自己的外號“卡車”，翻譯成了英文“Lorry”。在工作群中被稱Lorry時往往還要恍惚一下是不是在叫自己。

其實如果你把花名理解成“綽號”，事情就變得很簡單了。

英國《金融時報》在《Hail, comrade! What’s with the office nicknames?》（你好，同志！辦公室綽號是什么？）一文中提到過英美辦公室之中的“辦公室綽號”現(xiàn)象：

英國人對奇怪的綽號有著奇怪的感情，美國人也有這種感情，尤其是在辦公室里。一個情感壓抑的人，一個昵稱可以讓我們表達對彼此的感情，而不顯得不男子漢。他們在授予地位的同時，也不顯得過分恭敬。它會讓辦公室變得很有趣。

這種辦公室綽號的形成往往是自然而然的。它并不是有意識、強制性的結(jié)果。

我甚至一直認為，在中國這種“中華田園野味企業(yè)文化”過濃的氛圍下，非騰訊、百度這種技術(shù)主導的企業(yè)，非跨國溝通頻繁的企業(yè)，叫英文名更是有點中洋混雜，頗有“穿著西裝配球鞋”的混搭感。

叫花名似乎來得比較妥帖，也符合本土文化。

但在我看來，花名制度和花名文化還是兩碼事。

花名制度是取了個花名卻學不到阿里花名文化的精髓。但不管怎么說，最起碼，它能夠?qū)崿F(xiàn)昵稱制度化，對提高同事之間的親密度有一定助益。

二

中臺

在Google Search上把搜索時間框定在2013年1月1日-2015年12月31日會發(fā)現(xiàn)，“中臺”這個概念2014年最早出現(xiàn)在銀行，但真正被普及是在2015年阿里中臺制度實行之后。

2015年，中臺戰(zhàn)略則是悄然啟動。它真正正式制度化是在2015年年底。

按照《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》這本書的記載，阿里啟動中臺戰(zhàn)略起因是一次外訪。

2015年中，馬云拜訪了芬蘭赫爾辛基的手游公司Supercell。這家公司以小團隊模式進行開發(fā)。一般是2-5名員工組成獨立的開發(fā)團隊。團隊自行決策并以最快速度推向市場，如果不受歡迎就迅速放棄，再進行新的嘗試。

Supercell之所以能做成這樣，主要是將他們幾年游戲開發(fā)中用到的公共組件、通用算法等沉淀了下來，同時允許員工嘗試創(chuàng)新，快速找到受用戶喜歡的游戲。

2015年12月7日，阿里巴巴全面啟動集團中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。

當時阿里成立了立阿里巴巴集團中臺事業(yè)群，阿里中臺事業(yè)群包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。

中臺制度的是對過往“BU負責制”的反思。在“BU負責制”之中，各部門系統(tǒng)割裂、難以業(yè)務協(xié)同、創(chuàng)新成本高，各塊相互獨立、或重復建設、或無序運轉(zhuǎn)。

但是實行中臺制度之后，將后臺的邏輯層拆出來，形成“前臺（應用層）-中臺（邏輯層）-后臺（數(shù)據(jù)層）”的產(chǎn)品架構(gòu)。在這一產(chǎn)品架構(gòu)下，當前臺需求來臨時，中臺能快速的進行響應，從而提升了研發(fā)效率，降低了創(chuàng)新成本。

中臺這個詞匯真正被行業(yè)廣泛接受，是在2018年之后。

2018年9月底，騰訊宣布組織架構(gòu)調(diào)整，騰訊的技術(shù)委員會成為中臺牽頭者。按照當時騰訊的官方報道，騰訊希望“打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵良好的技術(shù)研發(fā)文化”

2個月之后的2018年12月，百度宣布調(diào)構(gòu)架整合技術(shù)體系，建設中臺，面向to B。按照百度組織架構(gòu)調(diào)整的規(guī)則，搜索公司及各BG的運維、基礎架構(gòu)和集團級共享平臺整合至基礎技術(shù)體系（TG）。這個TG，也就是百度的中臺。

在這個月，京東同樣宣布了組織架構(gòu)調(diào)整，按照京東官方說法，“在新的組織架構(gòu)下，京東商城圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺”。

至此，中臺制度被BAT以及阿里的所有競爭對手所接受。

更有意思是，在百度指數(shù)上，“中臺”這次在2019年5月之前，就根本沒有任何顯示。也就是說，這個詞是在2019年5月才被收錄的。

細細梳理時間軸會發(fā)現(xiàn)，阿里對“中臺”這種制度的理解，早了3-4年。一開始只有自己講，最后變成所有人都在學。

這種超前的行業(yè)感知力，歸根結(jié)底還是因為阿里很早就在探索組織創(chuàng)新，尋求打破各個部門之間的數(shù)據(jù)壁壘，最終尋找到了一套行之有效的組織架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的方案。

這套方案不僅僅針對阿里一家公司有效，而且放諸四海而皆準。其他競爭對手哪怕不喜歡阿里、哪怕不想學阿里，也不得不學。

如果用一個政治化詞匯來形容，這就是阿里的“制度優(yōu)勢”。

這就像是歐美幾百年前探索出來的“代議制”，不管任何國家、任何政府，不管思想意識形態(tài)是左還是右，你都逃不掉這套行之有效的規(guī)則。

三

賦能

我再把在Google搜索引擎把搜索時間范圍限制在了2013年1月1日至2015年12月31日，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“賦能”這個詞的誕生基本集中在2014年。

當時有關“賦能”這個詞最權(quán)威的提出者時臺灣著名學者張文隆。

他在2014年9月之前，陸續(xù)出版了對員工的《當責》和對管理者的《賦權(quán)》，而《賦能》這本書是當責式管理的第三部曲。

但是也正是2014年左右，阿里對外發(fā)聲中大量使用“賦能”這個詞。

我一直認為，“賦能”這個詞的誕生和阿里的基因有很大關系?！白屘煜聸]有難做的生意”這種理念本身就不是“利己”，而是“利他”?！百x能”更是把資源、技術(shù)給到合作伙伴，幫助合作伙伴成長。

“賦能”之所以流行，還是因為阿里很早就形成了對待客戶的應有姿態(tài)——盡心盡力服務商家、服務客戶，盡可能成就合作伙伴，構(gòu)建起一個開放的生態(tài)，而不是造一個封閉的圈子所有錢都自己給賺了。

6月底阿里巴巴CEO張勇也在一場與學界的對話中闡述了對帶有“賦能”特質(zhì)的平臺的思考：

阿里平臺從法律意義上來說是阿里的，從市場意義上來說則是屬于所有平臺參與者的。

阿里經(jīng)常說，創(chuàng)造價值比創(chuàng)造利潤更大，確實不是一種公關辭令：以阿里2019財年數(shù)據(jù)來看，阿里財年內(nèi)收入3768.44億元，與阿里中國零售平臺57270億元GMV相比，其平臺效應激發(fā)促進的產(chǎn)業(yè)規(guī)模是約15倍。

不得不說，在2014年那個國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場殺伐決斷、跑馬圈地，什么都想自己一人干的年代。“賦能”這個詞顯得有點清奇。

2015年，當時在報道BAT中另外兩家企業(yè)時，我曾經(jīng)使用過“賦能”這個詞。當時的對接負責人對這個詞一無所知，認為它太拗、太抽象、太難懂。

當我解釋說，這是阿里“造”出來的詞匯。那位負責人聽到后頗感不安，認為“用人家的話術(shù)好像有點不太好吧”。令人頗為錯愕的是，一年之后這家企業(yè)的云計算年度會議上，“賦能”兩個字赫然寫在PPT之中。

“賦能”這個詞真正走紅是在2017年之后，華為、騰訊、百度、京東乃至更多企業(yè)都在使用這個詞匯。而百度指數(shù)后知后覺，賦能這個詞真正被收錄是在2018年1月。

我再去查閱了各個公司對“賦能”這個詞匯的集中使用時間。

比如百度是在2017年開始集中使用“賦能”。在當時的百度云智峰會上，提出要ABC賦能生態(tài)建設伴。

騰訊也是在2017年開始使用“賦能”這個詞。當時馬化騰在公開演講中提到，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)時代要做去中心化的賦能者，并不試圖去掌握別人的命脈。

京東是在2018年才開始使用賦能這個詞匯的。當時京東還成立了一個所謂的“無界零售賦能事業(yè)部”，幫助商家提高零售效率。

這些企業(yè)之所以使用“賦能”這個詞，很大一部分原因是意識到了，生態(tài)不能靠自己去建，需要靠合作伙伴去建立。

從時間軸來看，阿里對“賦能”這個理念的思考，以及扎扎實實給到伙伴能力激活、資源支持的做法，再次比其他企業(yè)早了3-4年。

實際上，今天阿里面對“賦能”這個詞都有些謙卑。因為在阿里內(nèi)部看來，“賦能”似乎有些“給予”的居高臨下的意味，這種“給予者”的身份似乎和合作伙伴之間有些不對等。

因此，現(xiàn)在阿里內(nèi)部，“在一起，together”正在越來越多得替代“賦能”這個概念。雖然詞匯不同，但是從企業(yè)理念來看，卻始終是成就合作伙伴，給合作伙伴帶來價值。

四

阿里的“定義權(quán)”

每一個企業(yè)針對一種現(xiàn)象都有自己的概念“定義權(quán)”。

定義權(quán)不是文字游戲，而是創(chuàng)造新賽道、造風的一種外在體現(xiàn)。

比如說零售的數(shù)字化升級，在阿里這里是“新零售”，在騰訊那里是“數(shù)字零售”，在京東那里是“無界零售”。但是大多數(shù)企業(yè)、媒體、個人，往往最認可的，是“新零售”。

認可的原因不僅僅在于，阿里是國內(nèi)零售龍頭，在企業(yè)管理、理念文化、議程設置層面形成了一整套體系，而是因為阿里說了就真去做，做了就真出結(jié)果，盡管過程可能充滿困難和曲折，但把“吹過的牛都實現(xiàn)”，在這方面阿里堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)第一。

詞語的背后是制度，制度的背后是管理，管理的深層是理念，理念的終端是思想。

阿里每一個新詞的誕生，其實都是深思熟慮、反復實踐以及組織內(nèi)化的結(jié)果。這是一個具有完整邏輯架構(gòu)的“圓”，而不是一個靈光一現(xiàn)的“點”。

所以哪怕雷軍有一次面對媒體時嘟囔說，新零售自己提的最早，也沒有誰真正去搭理他。

國內(nèi)企業(yè)喜歡跟在人家屁股后頭看行業(yè)成熟度差不多的時候摘桃子坐享其成。不管是組織架構(gòu)、管理制度、企業(yè)理念都喜歡像素級復刻硅谷。

但阿里沒有選擇這個路徑。去年年底，品玩創(chuàng)始人 駱軼航在《阿里巴巴的孤獨進行時》中對阿里有過這樣一個描述：

中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界對阿里從本能疏離，到被動重視，再到集體質(zhì)疑，進而到現(xiàn)在的沉默接受，就是因為對他們當中的大多數(shù)人來說，阿里巴巴一直是非我族類的“他者”。

面對公司文化靠花名，面對組織建設用中臺，面對外部伙伴講賦能。這些現(xiàn)象其實背后阿里造風者的特質(zhì)與本能。

我們只見過賊吃肉，沒見到賊挨打。創(chuàng)造新詞，其實需要實際業(yè)務、企業(yè)理念乃至組織架構(gòu)和企業(yè)管理作為支撐，中間需要大量試錯快速調(diào)整，也需要強大的意志力。

每一次創(chuàng)造一個新詞的時候，其實不是亂造概念瞎起哄，而是創(chuàng)造賽道，敢于投入敢于布局，敢于創(chuàng)造新的商業(yè)空間，敢于吃苦。

造得不好就會和樂視當年的“生態(tài)化反”一樣成為笑柄，造得好才能形成“學阿里”這樣的風潮。

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