深度 ┃ 零售業(yè)是如何賺錢的？

零售業(yè)是2C的服務(wù)業(yè),它通過零售運(yùn)營體系把商品和服務(wù)賣給最終消費(fèi)者而獲取利潤。世界上數(shù)以百萬的零售企業(yè)，形式各異的零售業(yè)態(tài)，有的持續(xù)賺錢成長，有的虧損倒閉，反差巨大。那么，零售業(yè)到底是如何賺錢的？其底層邏輯是什么？

▲作者：希疆（阿里新零售研究中心負(fù)責(zé)人）

零售經(jīng)營最大的陷阱：利潤=價格-成本

利潤=價格-成本，看起來無比正確的公式，背后卻隱藏著無數(shù)的陷阱。

首先，這是一個靜態(tài)的公式，沒有時間維度的考量。例如，同一個行業(yè)的兩筆生意，A是成本50元賣500元，毛利450元；B是成本50元賣200元，毛利150元。靜態(tài)地看A盈利水平比B高出一大截。但是A生意一年周轉(zhuǎn)1次，B生意一年周轉(zhuǎn)4次，最終還是B生意更賺錢。當(dāng)然有人會說，A生意更輕松，B生意很累。但是顯然B的零售武功更強(qiáng)，資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高，應(yīng)對市場風(fēng)險的能力也更強(qiáng)。

其次，如果僵硬地展開這個公式：盡量提高零售價格，同時盡量降低采購成本。在提高零售價格方面，如果沒有產(chǎn)品和服務(wù)差異化打底，想走傳統(tǒng)的老路，例如在美妝、保健品領(lǐng)域，依然有很多企業(yè)利用信息不對稱和大量廣告營銷去制造“品牌溢價”，收取消費(fèi)者智商稅，這種模式，在消費(fèi)者主權(quán)時代恐怕越來越難做了。就像XX茶、X草、XX面膜這樣的企業(yè)，熱鬧一時，難以長久。另一方面，如果不是通過幫助供應(yīng)商做精益改善、減少浪費(fèi)來獲取價格空間，而是繼續(xù)通過大批量化采購來壓縮成本，就會遭遇庫存積壓這個可怕的利潤殺手。

零售業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)：管理流動性，追求毛利總額

零售業(yè)運(yùn)營包括商品規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、分銷、營銷和門店銷售等多個互相依賴的環(huán)節(jié)，是一個典型的“系統(tǒng)”。我們可以用系統(tǒng)科學(xué)的理論和方法，去探尋零售業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。作者在《商業(yè)的本質(zhì)在于“價值流”的流動》一文中已經(jīng)論述過：商業(yè)的本質(zhì)在于洞察客戶需求和滿足需求的速度，即管理流動性。基于流動性的經(jīng)營理念，源于汽車行業(yè)。豐田生產(chǎn)方式（TPS）的創(chuàng)立者大野耐一，對此有過相當(dāng)精確的概述，他認(rèn)為：我們所做的一切都是觀察客戶給我們下單的時間點(diǎn)到我們收到客戶現(xiàn)金的時間點(diǎn)，然后盡一切努力縮短這一時間周期。

流動性管理落實(shí)到零售業(yè)經(jīng)營就是提升有效產(chǎn)出，增加毛利額（銷售收入-變動成本）。我們把零售系統(tǒng)想象成一套水管系統(tǒng)和蓄水池，上游的水管網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（供應(yīng)鏈端）和下游的水龍頭和蓄水池（零售端）。蓄水池邊上有多個水龍頭（代表多個渠道或多家門店），每個水龍頭上又有許多的小孔（每一個小孔即一個單品/SKU）。同時打開所有的水龍頭，水龍頭就會向水池里面注水，但是每個水龍頭，每個小孔流出水的速度快慢肯定是不同的。流動性經(jīng)營就是考核單位時間內(nèi)，蓄水池中的水的總量，也就是毛利總額。而建造和維護(hù)這套水管和蓄水設(shè)施就是零售系統(tǒng)的運(yùn)營成本。

▲零售業(yè)的流動性經(jīng)營

只要保持單品毛利為正，池子里的水就會不同的增加，企業(yè)就有機(jī)會不斷地分?jǐn)偟艄潭ǔ杀竞瓦\(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)最終盈利。而如果毛利為負(fù)，賣一單虧一單，池子里的水越來越少，根本沒有機(jī)會分?jǐn)偣潭ǔ杀?。同時，流動性管理不是一味地維持毛利率不變。毛利率本質(zhì)是供需關(guān)系，是隨著時間而動態(tài)變化的。產(chǎn)品有生命周期，市場供需關(guān)系也是此消彼長，商品定價和毛利率也需要隨著市場需求不斷調(diào)整，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)毛利額最大化。

零售業(yè)經(jīng)營最佳模式：單品高毛利額+高周轉(zhuǎn)

為了增加單位時間內(nèi)的蓄水總量，我們就要管理好每一個水龍頭，甚至是水龍頭上每個小孔的出水量（實(shí)施單品管理）。每個小孔單位時間的出水量取決于兩個因素：孔徑大小和出水的速度?？讖酱笮【褪菃纹访~，出水的速度就是銷售速度，與周轉(zhuǎn)率直接掛鉤。我們把孔徑大小和流速結(jié)合起來，就得出了基于流動性管理的零售盈利公式：單品高毛利額+高周轉(zhuǎn)=高毛利額。

這里“高毛利額”并不是高毛利率，兩者是完全不同的經(jīng)營思路。例如，都是做服裝的生意：A用50元的成本采購，零售價200元，定倍率4，毛利率是（200-50）/200=75%；而B用更好的面料、更高的工藝標(biāo)準(zhǔn)做衣服，成本上升到80元，零售價為240元，定倍率由4降低為3，毛利率降低為（240-80）/240=67%。毛利率降下來了，但是毛利額卻提升了，由150元提升到160元。

表1：低毛利率、高毛利額的經(jīng)營模式

B和A相比，幾乎是同樣一套固定投入和運(yùn)營體系：房租、人員和管理成本都沒變，但是每賣出去一件商品的毛利額增加了，這就是一個更好的生意。在目前消費(fèi)分級的大背景下，消費(fèi)者的共同追求的是：在不花費(fèi)更多預(yù)算的前提下，買到品質(zhì)更好的商品。所以，消費(fèi)品行業(yè)的總體趨勢是定價倍率下來，品質(zhì)提升。上面的案例中，一件衣服在供給側(cè)增加了30元，相比原來50元提升了60%，衣服的品質(zhì)完全上了一個檔次，但是終端零售價格只增加了（240-200）/200=20%，客戶的價值感和體驗(yàn)會非常好。

如何提高周轉(zhuǎn)？現(xiàn)實(shí)中，零售系統(tǒng)有成千上萬的小孔，有的噴射而出，有的快速流出，有的緩緩流淌，有的完全堵塞。我們需要做的工作就是疏通堵塞的小孔，加快緩慢的小孔，保持噴射的小孔不要斷流，同時分析它們流速差異的背后原因，這也是零售的“爆旺平滯”管理。提高流速，小孔管道首先要暢通，意味著商品要暢銷，只有賣的快，才能轉(zhuǎn)的快。其次，還可以增加水壓，加快流速。加大水壓就是改變供需關(guān)系，讓消費(fèi)者覺得物超所值。一方面可以提高性比價；另一方面，在價格之外，提高商品的精神文化內(nèi)涵。例如，消費(fèi)者對A和B兩種商品的認(rèn)知價值都是100元，但A售價90元，B只有50元。顯然B商品的消費(fèi)者剩余更大，B商品代表的小孔流速就快。

零售業(yè)要賺錢就三點(diǎn)：高動銷、不缺貨、周轉(zhuǎn)快

系統(tǒng)思考和瓶頸理論（TOC）認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著少數(shù)幾個制約因素/瓶頸，否則系統(tǒng)會無限增長。零售系統(tǒng)也是如此。如何提高零售門店的經(jīng)營績效，我們可以想出很多辦法，但是如果不考慮關(guān)鍵制約要素，就無法清晰思考，也無法在關(guān)鍵點(diǎn)上聚焦。

總體而言，任何一家零售企業(yè)都面臨四大制約要素：

1、流量：進(jìn)店人數(shù)不可能一直增長下去；

2、貨架空間：貨架空間是有限的，可以展示的SKU數(shù)是有限的。依靠多開店增加業(yè)績是外延式增長，單店同比增長是真正的零售硬功夫；

3、顧客的錢包大?。耗繕?biāo)客戶錢包是固定的，客單價、筆單價不會一直增長；

4、顧客的關(guān)注力：顧客用于購物的關(guān)注、搜索、研究、比較的時間和精力是極其有限的，特別是在信息碎片化時代。

我們在此討論上述四個制約要素?zé)o法打破的前提下，零售企業(yè)增長的最小內(nèi)核模型。多開店，多獲取流量、多增加顧客、搶奪顧客更多時間屬于“突破瓶頸”式的增長方式，往往伴隨著運(yùn)營成本的大幅增加，我們暫不討論。

所以，對于零售業(yè)而言，真正的問題就是：

1、如何在流量既定的條件下，“榨干”每一位進(jìn)店顧客的價值，實(shí)現(xiàn)持續(xù)銷售；

2、如何在貨架空間有限的前提下，努力實(shí)現(xiàn)貨架上每一件商品都是顧客需要的；

3、如何節(jié)省顧客的關(guān)注力，讓他/她非常便捷地發(fā)現(xiàn)所需要的商品，快速建立信任并產(chǎn)生購買決策；

4、如何通過高性價比幫顧客省錢，讓顧客覺得物超所值，形成復(fù)購和口碑。

圖2：自營型零售業(yè)賺錢的基本框架

通過以上邏輯推導(dǎo)，復(fù)雜的零售經(jīng)營之道，概括下來主要就是三句話：高動銷、不缺貨、周轉(zhuǎn)快。

第一，不斷提高貨架上的暢銷品比率。通過基于消費(fèi)者洞察做完整的品類規(guī)劃，結(jié)合“假設(shè)-驗(yàn)證”和“單品管理”不斷優(yōu)化商品組合。同時，建立高效的商品精準(zhǔn)推薦機(jī)制，節(jié)約客戶的關(guān)注力。

第二，暢銷品永不缺貨。零售業(yè)普遍存在20/80定律，10%的缺貨率，造成的利潤損失可能已經(jīng)超過50%。7-11、優(yōu)衣庫這樣聰明的零售商都極其重視缺貨問題，而供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率又是降低缺貨率的關(guān)鍵指標(biāo)。通過基于每個SKU做動態(tài)緩沖庫存管理，實(shí)施拉動式，多頻次小批量補(bǔ)貨非常有助于減少缺貨。

第三，在此基礎(chǔ)上，盡量提升庫存周轉(zhuǎn)。在保證客戶體驗(yàn)和不缺貨的情況下，庫存周轉(zhuǎn)越快越好。優(yōu)秀的零售企業(yè)，都在縮短lead time，提升周轉(zhuǎn)上狠下功夫。7-11周轉(zhuǎn)天數(shù)9天，國內(nèi)便利店平均為29天；Costco庫存周轉(zhuǎn)率是Walmart的1.5倍；優(yōu)衣庫周轉(zhuǎn)天數(shù)是84天，Zara只有它的1/3；西貝莜面村最慢20分鐘上菜，外婆家一天翻臺6～8次。如果貨架上實(shí)現(xiàn)了高動銷，再結(jié)合多頻次小批量的拉動式補(bǔ)貨，整體庫存水位自然會降低到合理的水位上。最終會倒逼柔性生產(chǎn)和智能制造。不然的話，供應(yīng)商還需要一個巨大的成品倉庫做為最終的緩沖。而實(shí)施了柔性生產(chǎn)，需要的只是產(chǎn)能和原料的緩沖，市場風(fēng)險會大大降低。

部分企業(yè)也會在節(jié)約運(yùn)營成本上動腦子，但是運(yùn)營成本下降空間有限，其結(jié)果也往往適得其反，比如管理層流失、員工士氣下降、客戶體驗(yàn)下降，等等。

本文討論了一個零售業(yè)盈利的內(nèi)核模型，在此框架之上，我們可以再思考在創(chuàng)新消費(fèi)者洞察，加大營銷投入獲取更多流量，增加新的品類、新的渠道等外延式增長方式下，零售企業(yè)的具體經(jīng)營之道。但我們相信，無論怎么變化，零售業(yè)的核心邏輯和本質(zhì)是沒有改變的。

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