淘寶商家發(fā)起的慘烈價格戰(zhàn)，跟？還是不跟？

01

“群里的朋友們，請教下該如何應(yīng)對淘系價格戰(zhàn)？”

8月6日的中午，在我們調(diào)皮電商會員群中，一位群友拋出了這個問題。

這位群友從事自熱食品產(chǎn)業(yè)，專注于方便速食創(chuàng)新?！捌放粕闲?，渠道下沉”是他們公司的計劃，目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是電商30%、線下70%，在線上注重體驗和形象。

他對自熱火鍋的定位是“方便面消費的升級，火鍋消費的降級”。他不僅僅想打造出一款“高配版”方便面，更想在目前消費分層明顯的市場環(huán)境下，從年輕的“宅宅”群體里挖掘出一批執(zhí)著于品質(zhì)的消費者，這些就是他的目標用戶。

所以，出于本心和產(chǎn)品定位，他是不愿意參與進淘系價格戰(zhàn)當中的。

但是，在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一直存在一個硬傷——供應(yīng)鏈高度分散。沒有一家工廠具備產(chǎn)品的完整生產(chǎn)能力，一盒自熱小火鍋的出爐——底料、粉條、蔬菜、加熱包、牛肉包，至少要經(jīng)過五家工廠的手，物流成本、人工成本都居高不下。

供應(yīng)鏈高度分散，再加上沒有產(chǎn)品壁壘，也就導(dǎo)致了他們的產(chǎn)品極易被模仿復(fù)制。

也就是說，不是他想要堅守初心、置身戰(zhàn)外就能夠如愿。

2019年自熱小火鍋的市場規(guī)模預(yù)計能破千億，中國的食品市場一直被稱作是“劣幣驅(qū)逐良幣”的市場，隨著大大小小各種商家以及不少小工廠、小作坊紛紛入局，猛打“價格戰(zhàn)”、壓低成本等亂象愈演愈烈。

特別是近兩個月，在他看來“打過了頭”，價格戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)展到白熱化。

線下供給經(jīng)銷商的290克低配產(chǎn)品，價格是7.5元。但是在線上，價格戰(zhàn)把價格搞到了7.4包郵。

這樣嚴迫的形式讓他不得不開始考慮，要怎樣應(yīng)對淘系的價格戰(zhàn)。

他們公司所研究的應(yīng)對策略是在線上全力開發(fā)差異化產(chǎn)品，拉長產(chǎn)品線，但差異化產(chǎn)品的市場也是有限的，而且目前整個市場最主要的流量還是集中在麻辣火鍋上。

為了找尋方向，他們也在找各種機會去請教不同的人，多方位的聽一聽看一看。得到的一些反饋是：

“我們這么多年這樣打市場的產(chǎn)品做過很多！如果目標客戶是一致的，就必須要參戰(zhàn)！反正我們的經(jīng)驗是參戰(zhàn)的最后都活下來了，沒參戰(zhàn)的店鋪就被慢慢邊緣化了?！?/p>

這也正戳中了群友的痛點，應(yīng)征了他的擔心：如果不參戰(zhàn)，會被慢慢邊緣化，然后被忘記。

針對這些困惑，調(diào)皮電商會員群中的成員展開了討論，交流彼此的看法和玩法。

跟，是大部分群友的建議。但是這個跟，并不是盲目的一頭熱撞進去。

一位群友直接舉了一個例子：

“A牌洗發(fā)水50元，B牌60元。A先入駐，B搶市場拉低價格到40元，A就遇到了所謂的價格戰(zhàn)。A這時調(diào)整整體戰(zhàn)略，拉高價格使A的定位變高，注重做品牌形象。同時做一批低端或者聯(lián)合C品牌做B的同品質(zhì)產(chǎn)品，拉低價格到30元。這時A的銷量會減少，但利潤增加。而B則會頂不住壓力被市場淘汰，留下的C的虧損由A來彌補?！?/p>

不去死磕單一產(chǎn)品，至少去設(shè)置兩個檔次的產(chǎn)品。一個是吸引流量的低價款，一個是負責盈利樹立品牌形象的高價款。我們的低價款要比對手更低價，利潤的缺損可以靠高價款去彌補。如果對手也設(shè)置了低價款和高價款，同樣的道理，我們針對他們的高價款去拼價格，去搞亂市場、搞亂比價。

有不少群友也都提出了“產(chǎn)品差異化”這一看法：

“……價格戰(zhàn)從來不是只拼價格。若只拼價格，除非你是大戶，或者品牌自降。戰(zhàn)的目的是為了平衡獲得客戶還是獲得利潤，在同質(zhì)競爭下，手里子彈不多，就得有思維戰(zhàn)，價值戰(zhàn)。同級別的價格，如果不能優(yōu)化成本，須要有增量價值賦能，做開差異化，主要不盯對手，盯客戶。賦能的增量價值，可以是貼心服務(wù)，可以是質(zhì)量顯性化的認知賦能，可以是功能聯(lián)合，甚至可以是一句莊嚴的承諾。”

“沒核心競爭力沒差異化就該放棄放棄，要不就找自己需要的市場和人群，堅持產(chǎn)品和粉絲。”

將產(chǎn)品分開，把價格戰(zhàn)看作是引流，做好后續(xù)產(chǎn)品的跟進。

還有一部分群友提出，參與價格戰(zhàn)，但是將參與的目的轉(zhuǎn)變方向：

“給大佬們提兩點建議：1、消費者越來越趨向理性、注重性價比，但是每個人對性價比的理解不一樣。從理論上說，就是對于目標人群，感知、錨定、體驗、價值大于最終的價格，就是性價比。 2、拼價格的時候不要忘了‘如何與更多的消費者見面’，并不是一定同時有機會把兩個產(chǎn)品擺在一個顧客面前進行充分的比較和選擇的?！?/p>

對于“不參戰(zhàn)”，群友們也有一套看法。

“產(chǎn)品就在我們的生活中，爆品就在身邊，只要去體會去品味，好的產(chǎn)品好多。產(chǎn)品最終還是要賣給消費者的。所以線下的真實體會數(shù)據(jù)和線上的數(shù)據(jù)結(jié)合是最重要的。產(chǎn)品定位人群是最有發(fā)言權(quán)的。我們在賣產(chǎn)品的時候只要價格不偏差太大，基本不考慮產(chǎn)品價格的問題，而是從產(chǎn)品的內(nèi)質(zhì)來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的魅力，結(jié)合營銷，去深挖客戶的需求相結(jié)合?！?/p>

“沒核心競爭力沒差異化就該放棄放棄，要不就找自己需要的市場和人群，堅持產(chǎn)品和粉絲?！?/p>

“如果你的目標只是分一杯羹，資金也有限，那就坐山觀虎斗平時該怎么做還怎么做。”

“打價格戰(zhàn)的，基本都是傷敵一千自損八百。你們?nèi)绻粎⒓?，而是去深入了解市場改進產(chǎn)品，其實相當于賺錢了。”

當外在內(nèi)在都沒有做好準備，端杯涼茶站在一旁觀察觀察市場也許是更好的選擇。

對于價格戰(zhàn)，不是非要鉆到牛角尖里做個二選一，站在戰(zhàn)場之外再多看看，如果參戰(zhàn)，能得到什么？如果不參戰(zhàn)，又會怎么樣？

02

不只是電商群體，價格戰(zhàn)是所有商家、所有行業(yè)都會面臨的一個問題。一個企業(yè)在市場中競爭，最關(guān)鍵的就是價格，價格問題對于企業(yè)而言，可謂是牽一發(fā)而動全身。

跟與不跟，還是要取決于企業(yè)的發(fā)展階段。

在移動電源行業(yè)內(nèi)，品勝與飛毛腿曾展開過一場價格戰(zhàn)。

在此之前，飛毛腿可以說是國內(nèi)移動電源行業(yè)最火的品牌，他的產(chǎn)品從低端到高端，價格線全面覆蓋，非常有效的阻擋了競爭對手的發(fā)展。品勝作為后來者，他主動發(fā)起了一場針對飛毛腿的價格戰(zhàn)。他的價格戰(zhàn)并沒有針對飛毛腿的全線產(chǎn)品，而是盯上了銷量最高的A款。針對這款A(yù)，品勝生產(chǎn)了毫安數(shù)相同但更低價的B，并且同時推出了毫安數(shù)高于A但價格相同的C。BC同時夾擊A，品勝很快的就從飛毛腿手中奪取過來大量的用戶。

飛毛腿是怎么應(yīng)對價格戰(zhàn)的呢？所謂成也蕭何，敗也蕭何。曾經(jīng)讓飛毛腿制勝的全價格線產(chǎn)品鏈，成為了摧毀大堤的蟻穴。他如果降低A的價格，那么在A上下級的其他產(chǎn)品的價格就會被全部打亂，他的市場體系已經(jīng)擊破，這場價格戰(zhàn)品勝大獲全勝。

如果把飛毛腿換成只有單一產(chǎn)品的另一品牌，品勝的制勝策略就不一定能奏效了。

品勝在打敗飛毛腿后，成為了移動電源行業(yè)內(nèi)的第一，利潤暴增。這時另一個品牌就盯上了這塊肥肉，他就是小米。

由于移動電源這一產(chǎn)品并沒有技術(shù)壁壘，產(chǎn)品的可復(fù)制性強。小米很快就推出產(chǎn)品針對品勝發(fā)起了一場價格戰(zhàn)。完全相同的一款產(chǎn)品，小米的價格只有品勝的50%~60%，價格這樣大幅度跳水，消費者自然紛紛轉(zhuǎn)場。

那身為價格戰(zhàn)老油條的品勝，又是如何應(yīng)對的？

不參戰(zhàn)。

品勝并沒有去理會小米的低價搶奪流量，依舊堅持自己的高端市場、產(chǎn)品研發(fā)。很快，小米的移動電源銷量蹭蹭蹭上升，成功的從品勝手里奪走了市場第一的桂冠。

但有趣的是，稍微算一算的話就會發(fā)現(xiàn)，雖然小米移動電源銷量第一，但是他獲得的利潤并沒有品勝高。

小米，拿到了市場第一的位子，沒賺多少錢；品勝，錢賺到手了，但是失去了行業(yè)top的頭銜。

那這場價格戰(zhàn)，到底是誰贏了？

主動發(fā)起價格戰(zhàn)這一招，小米并不是只用過一次，而這一次的開戰(zhàn)對象，是手機市場全行業(yè)。

成立之初，雷軍用1999的小米1打開了市場，打開了國內(nèi)安卓手機的市場空間，性價比是他們反反復(fù)復(fù)強調(diào)的。

但歷史再次重演，這場價格戰(zhàn)中，獲利最多的依舊不是小米，而是OPPO、vivo、華為等性價比“不夠高”的手機。

他們都沒有跟進小米的價格戰(zhàn)，為什么不跟進呢？

當時國內(nèi)的智能手機市場，正處于紅利期，企業(yè)這時最重要的就是找好自己的需求和目標，過度打價格戰(zhàn)只會被反噬。OPPO、vivo、華為三家企業(yè)都猛發(fā)力主攻線下，不斷拓張線下渠道。幾年后，這三家的盈利水平和占據(jù)的市場份額，都要高于小米。

這些價格實戰(zhàn)也就表明了，市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展水平、自身企業(yè)的目標才是要不要跟進價格戰(zhàn)的決定因素。

移動電源產(chǎn)品與自熱小火鍋，在某種方面是有相通的地方——研發(fā)壁壘并不高。產(chǎn)業(yè)線中占重頭的是供應(yīng)鏈，誰生產(chǎn)的多、生產(chǎn)的快、生產(chǎn)成本更便宜，誰的日子就好過。

而在手機市場中，占據(jù)主要位置的是研發(fā)水品、核心技術(shù)。誰掌握核心技術(shù)，誰的品牌高度就高，誰的利潤空間就更寬闊。

在這幾個案例里，有因為跟進價格戰(zhàn)獲勝的，也有因為不跟進而獲勝的。這個獲勝的標準還是要看企業(yè)的目的到底是什么，是要利潤？要品牌地位？還是要流量？

都要，不可能；都不要，更不可能。想要什么，并且拿到手了，這就是一場勝仗。

03

再次回到群友的提問，“該如何應(yīng)對淘系價格戰(zhàn)？”

淘寶作為平臺方，他自然是希望商家都來打價格戰(zhàn)的。

價格戰(zhàn)打起來，產(chǎn)品價格壓下去，吸引來到平臺的用戶才會越來越多，這對于一個平臺而言是百利而無一害。

但是對于商家而言，利害關(guān)系就不好說了。

平臺給予商家承諾，“你們?nèi)ゴ騼r格戰(zhàn)，平臺會給予充分的資源支持”。如果商家之前沒有明確自己的核心訴求，就盲目的投身進入價格戰(zhàn)的爭斗之中的話，雖然短期內(nèi)他們會獲得一定的規(guī)模，但他們卻沒有多少利潤，因為錢全都跟在大量的貨物上流轉(zhuǎn)。沒有錢去生產(chǎn)更有競爭力的產(chǎn)品、沒有錢去推廣營銷，也就沒有了屬于自己的優(yōu)勢。

久而久之，當平臺方不再給予更多的支持時，也就是他們被淘汰之日。

所以最關(guān)鍵的還是找準自己的訴求，到底要什么？不要無知無覺的陷入平臺陷阱之中。

調(diào)皮電商會員群7月份有一個堪稱價值百萬的分享：

這個分享的核心內(nèi)容，就是商家如何找到自己的節(jié)奏，不要落入平臺陷阱。分享內(nèi)容有1.6萬字，但核心的判斷是，小眾市場和大眾市場在電商方面的玩法是截然不同的，但，太多人用錯了價格戰(zhàn)。

04

價格戰(zhàn)的本質(zhì)，還是對流量的競爭。

拉新，而非留存，是目前價格戰(zhàn)的一個普遍現(xiàn)象。純粹被低價這個賣點吸引而來的用戶，他們是不會對產(chǎn)品產(chǎn)生粘性的。他們熱衷于比價，一旦出現(xiàn)更低的價格時，就會果斷抽身離開，速度快如抹油。

畢竟在這個市場里有無數(shù)瘋狂的人，沒有最低價，只有更低價。

所以，在投入價格戰(zhàn)之前，就要布置好完整的后續(xù)轉(zhuǎn)化路徑。這批流量被吸引來了，然后呢？這批用戶的痛點能不能再挖掘？跟我們的賣點有什么新的結(jié)合方式？怎么留住他們讓他們產(chǎn)生粘性？不能讓流量來了就是來了，走了就是走了，只當彼此生命里的過客。

還有對老用戶的關(guān)注。

當打起價格戰(zhàn)時，相對高價購入的老用戶心里自然會不舒坦，也許錢不多，但吃虧了就是一個讓他們討厭一個品牌最好理由。找到避免傷害老用戶的方法，也是賣家要好好思考的。

市場中投入與產(chǎn)出的關(guān)系就像一條拋物線，投入的增加產(chǎn)出會隨之增長，但不會無限增長。拋物線的頂點就是那個最佳投入產(chǎn)出比，賣家要做的就是不斷測試不斷優(yōu)化，找到這個最佳平衡點。

如果這所有的一切，賣家都能成竹在胸，那么在價格戰(zhàn)中一戰(zhàn)成名，也未嘗不可。

調(diào)皮大咖分享會，每月精彩內(nèi)容不斷…

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