阿里和美團(tuán)先后公布了本季度財報，外賣預(yù)料之中的成了新老巨頭的交叉點(diǎn)。

在阿里的2020財年Q1季報（2019年4月1日至6月30日）中，口碑餓了么組成的本地生活服務(wù)營收達(dá)到61.8億元，同比增長137%，被路透社等海外媒體解讀為阿里營收增長的新引擎。

同時在美團(tuán)公布的2019年Q2財報里，餐飲外賣的營收達(dá)到128億元，由于餐飲外賣業(yè)務(wù)的毛利率由15.8%大幅提升到22.3%，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了上市以來的首次單季度盈利。

有些吊詭的是，距離餓了么與口碑的合并已經(jīng)過去一年多的時間，阿里針對外賣業(yè)務(wù)先后推出了30億元的“夏季戰(zhàn)役”、100億補(bǔ)貼的“暖冬計劃”，以及今年3月份開始的“上山下鄉(xiāng)”計劃，但資本和流量上的輸血并未改變外賣行業(yè)的格局，至少從營收數(shù)字上看，美團(tuán)外賣仍然是餓了么口碑的2倍之多。

曾經(jīng)被視為“補(bǔ)貼戰(zhàn)”樣板的外賣行業(yè)，似乎進(jìn)入到了新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

01 “Y結(jié)構(gòu)”的外賣

以往對外賣的認(rèn)知，大多建立在互聯(lián)網(wǎng)“連接”的概念上。

正如搜索和內(nèi)容分發(fā)是連接人與信息，社交屬于人與人的連接，以外賣為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，被視為“人與事物的連接”，并且資本也習(xí)慣從交易規(guī)模入手，對美團(tuán)、滴滴等新巨頭進(jìn)行估值。

在討論公司市值的時候，這樣的邏輯并沒有太多問題，外賣也屬于典型的平臺型業(yè)務(wù)，涉及到用戶、供給、履約、配送等多個鏈條，結(jié)構(gòu)看起來十分復(fù)雜，可一旦有一家平臺完成規(guī)模性增長之后，很容易在市場上形成“平臺效應(yīng)”，橫亙在用戶、商戶、配送之間的經(jīng)營成本越來越低，進(jìn)而提高行業(yè)的進(jìn)入門檻。

不過當(dāng)市場上只剩下兩到三家巨頭時，市場資源開始高度集中，外賣的業(yè)務(wù)邏輯就不再只是用戶和餐廳的連接，形成了獨(dú)特的“Y結(jié)構(gòu)”經(jīng)營模式，建立在商戶、用戶、騎手乃至更多維的基礎(chǔ)上。這個時候，市場的競爭方式也開始升維，復(fù)雜度驟然提升。

也就可以解釋，為何餓了么在過去一年中“車輪戰(zhàn)”式的補(bǔ)貼，砸了上百億的資源，卻未能收獲預(yù)料之中的效果。僅僅在單一維度采取刺激性手段，面對高度成熟的市場，可能會出現(xiàn)同預(yù)期相反的結(jié)果，比如大規(guī)模的現(xiàn)金補(bǔ)貼可以在短時間內(nèi)提升用戶的訂單量，卻也打破了商戶和配送資源的平衡，導(dǎo)致商戶出餐時間過長、配送時間延長等現(xiàn)象，用戶薅羊毛的代價是體驗(yàn)上的犧牲，一旦平臺的補(bǔ)貼終止，在行業(yè)內(nèi)不缺少標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)桿的情況下，用戶可能會再度棄平臺而去。

參考Trustdata在《2019年上半年中國外賣行業(yè)發(fā)展分析報告》給出的數(shù)據(jù)，美團(tuán)外賣在今年第二季度的市場份額持續(xù)擴(kuò)大至65.1%，餓了么的市場份額為27.4%，但較于上一季度降低了0.1個百分點(diǎn)，出現(xiàn)了不增反降的一幕。

簡而言之，“Y結(jié)構(gòu)”的經(jīng)營關(guān)系正在重塑外賣市場的競爭方式，商戶、用戶、騎手間的三角關(guān)系，已經(jīng)在外賣市場構(gòu)筑了隱形的競爭壁壘，也讓外界看到了結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的韌性。走過野蠻生長的市場教育期，用戶習(xí)慣、商戶供給和配送服務(wù)的良性循環(huán)，遠(yuǎn)比單一的補(bǔ)貼適用于現(xiàn)階段的“外賣戰(zhàn)爭”。

02 平臺的“護(hù)城河”

除了競爭方式的變化，還需要重新思考外賣平臺的護(hù)城河。

在這一點(diǎn)上，方興未艾的美國送餐市場可能更有啟示性。就在今年年初的時候，曾經(jīng)估值3億美金的Munchery，在燒光了1.25億美元的風(fēng)險投資后，被迫以“關(guān)門大吉”的悲劇收場。對于Munchery快速隕落的原因，討論最多的說法是創(chuàng)始人們“吃著碗里的、看著鍋里的”，導(dǎo)致早早斷送了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

與單純的送餐服務(wù)不同，Munchery提供的是“既做又送”的一條龍服務(wù)，商業(yè)概念不乏可行性，最終卻輸給GrubHub、UberEats、DoorDash等只提供送餐服務(wù)的玩家。原因也不難理解，餐飲外賣有著低毛利低凈利的屬性，只有長時間的經(jīng)營優(yōu)化，不斷降低運(yùn)營成本才有規(guī)?；目赡?。忽略了這一前提，一味地進(jìn)行燒錢補(bǔ)貼，盲目追求增長速度，反倒成了加速消亡的禁忌。

其實(shí)國內(nèi)也不例外。以“外行人”的身份掌舵餓了么的王磊，上任之初時也曾提出“餓了么至少要占到50%的份額”的激進(jìn)策略，后續(xù)發(fā)生的一連串用戶補(bǔ)貼，多半也是為了完成這一預(yù)定目標(biāo)。但在今年6月份《財經(jīng)》的采訪中，王磊已經(jīng)改變了表態(tài)，稱市場份額不再是關(guān)注的核心，轉(zhuǎn)向宏觀的市場增長率，聚焦于控制盈虧。

對外賣市場存在誤解的不只是王磊，整個2018年，餓了么每每進(jìn)行大范圍補(bǔ)貼時，勁敵美團(tuán)的股價或多或少會出現(xiàn)波折，很大程度上折射了資本對于餐飲外賣的態(tài)度。

由此來拆解外賣平臺的“護(hù)城河”，規(guī)模還只是表象，深層次的癥結(jié)在于戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)認(rèn)知。正如美團(tuán)管理層在Q2財報會議上多次強(qiáng)調(diào)聚焦“長期效益”，直言外賣市場大到足夠容納多個服務(wù)運(yùn)營商，目前行業(yè)還處于發(fā)展初期，而營利性和規(guī)模都不是美團(tuán)考慮的重點(diǎn)，將瞄準(zhǔn)長期的效率優(yōu)化。

可惜在美團(tuán)外賣給出盈利的答卷之前，“長期效益”并不為大多數(shù)人所理解。就像外界頻頻以高額補(bǔ)貼揣摩商戶的用腳投票，似乎只要對用戶或商戶進(jìn)行補(bǔ)貼，就足以改變外賣市場的天平。但每一個商戶都明白，餐飲業(yè)的利潤率本來就不高，相比于從平臺那里薅羊毛，穩(wěn)定增長訂單量才是生意長久做下去的不二法門。

誠然，外賣平臺的“護(hù)城河”也就不局限于規(guī)?；瑢π袠I(yè)的深刻理解，以及戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的眼光、定力和耐心，同樣是“結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢”的一部分。

03 行業(yè)的“分水嶺”

回到外賣行業(yè)來看，無論是美團(tuán)穩(wěn)守市場份額所表現(xiàn)出的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，還是餓了么補(bǔ)貼戰(zhàn)術(shù)的啞火，無不詮釋了這樣一個事實(shí)：在外賣行業(yè)過去幾年的瘋狂補(bǔ)貼之后，一二線城市的用戶教育已經(jīng)完成，消費(fèi)者之于外賣的粘性已經(jīng)沉淀在外賣的綜合體驗(yàn)上，行業(yè)也進(jìn)入到了新的分水嶺。

首先，外賣的市場格局已經(jīng)有了板結(jié)的跡象。

盡管美團(tuán)和阿里財報中有關(guān)外賣業(yè)務(wù)的表述均使用了“高速增長”的修飾，可隱藏的環(huán)比增長數(shù)據(jù)中，美團(tuán)外賣為20%，餓了么口碑為17%，如果細(xì)分為一二線市場和三四線市場，一二線市場近乎板結(jié)，新的增量多半來自于下沉市場。

比如美團(tuán)二季度下沉市場的外賣交易數(shù)量增速高于一二線城市；餓了么也在今年推出了“上山下鄉(xiāng)”計劃，全面向三四線城市下沉。只是考慮到三四線城市的生活習(xí)慣、人口密度、工作節(jié)奏等因素，消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)有著相對較長的過程，加上美團(tuán)在三四線城市的先發(fā)優(yōu)勢，只要不犯錯或者發(fā)生顛覆性事件，市場格局很難扭轉(zhuǎn)。

參考阿里和京東在電商市場的格局，外賣行業(yè)已進(jìn)入到穩(wěn)定階段，可能在很長時間內(nèi)固定在2:1的市場占比。

其次，外賣將從激進(jìn)式補(bǔ)貼轉(zhuǎn)向精細(xì)化競逐。

借用阿里CEO張勇談及外賣業(yè)務(wù)時的表態(tài)：“錢肯定有，子彈肯定足足的，但是僅靠拼爹是不夠的。”阿里勢必要從生活服務(wù)中分一杯羹，將外賣納入到自身的生態(tài)布局中，卻不意味著無上限的瘋狂投入。

而美團(tuán)外賣實(shí)現(xiàn)營收的正向循環(huán)，無疑向外界傳遞出了新的信號：在規(guī)模、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的加持下，依靠激進(jìn)補(bǔ)貼掠奪市場的策略已經(jīng)不再奏效，外賣行業(yè)正逐漸走向正向競爭時代。在這樣的背景下，阿里大概率會調(diào)整外賣業(yè)務(wù)的打法，不排除放棄補(bǔ)貼戰(zhàn)選擇精細(xì)化競逐的可能，諸如挖掘市場潛力、提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化運(yùn)營效率等等。當(dāng)然，關(guān)鍵仍在于阿里會做出什么樣的抉擇。

可以篤定的是，外賣市場終歸是一場馬拉松式的賽跑，既然無法在短時間內(nèi)改寫格局，彼此承認(rèn)市場地位，結(jié)合自身優(yōu)勢進(jìn)行差異化的深耕，對外賣行業(yè)長期的良性發(fā)展終究不是一件壞事。

04 寫在最后

對于不少人來說，外賣已經(jīng)是一種飲食習(xí)慣。

聰明如美團(tuán)、餓了么之類的玩家，洞察到了外賣的流行態(tài)勢，在商戶和用戶兩端建立起了互聯(lián)網(wǎng)式的連接，進(jìn)而在技術(shù)、生態(tài)、配送等多個維度構(gòu)建了難以逾越的壁壘，并先后在會員服務(wù)、品牌效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)縱深等領(lǐng)域不斷加固“護(hù)城河”。

然而“外賣”的進(jìn)化邏輯也超出了不少人的認(rèn)知，那個曾經(jīng)以“燒錢”聞名的新物種，早已成長為吃出來的規(guī)模化產(chǎn)業(yè)，帶動了上千萬的就業(yè)崗位，像毛細(xì)血管那樣滲透到圍繞“吃”的方方面面?；蛟S不同的玩家還承載著不同的商業(yè)野心，可當(dāng)商業(yè)邏輯的本質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變時，還需要從根本上拋棄過去一味打補(bǔ)貼戰(zhàn)的慣性。

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