瑞幸做茶，兵分兩路

文|吳俊宇

借助咖啡這個(gè)品類對標(biāo)星巴克成功上市納斯達(dá)克之后，瑞幸咖啡正在試圖開拓“第二曲線”——茶飲。

坦率說，國內(nèi)茶飲市場并不是沒有類似星巴克這種競爭對手。喜茶、奈雪的茶…….瑞幸似乎又殺到了一個(gè)成熟市場。

在重復(fù)博弈中，最先采取行動(dòng)或決策的局中人叫做先動(dòng)者：First-mover。緊跟先動(dòng)者行動(dòng)的局中人叫做次動(dòng)者：Second-mover。

Second mover的抉擇也被稱作是追隨者戰(zhàn)略。在管理學(xué)通識中，追隨者戰(zhàn)略有幾個(gè)優(yōu)勢。

1、具有開拓性的先動(dòng)者地位比后動(dòng)者地位所要付出的成本和代價(jià)要大得多，而且先動(dòng)者幾乎很難和次動(dòng)者打價(jià)格戰(zhàn)；

2、由于技術(shù)變革速度很快，早期投資的設(shè)備和技術(shù)會很快過時(shí)，而后動(dòng)者可以采用最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備；

3、由于顧客對先動(dòng)者的忠誠度不夠強(qiáng)，后動(dòng)者很容易就能打開市場；

4、先動(dòng)者付出巨大代價(jià)獲得的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)可能輕易地被模仿甚至超過。

咖啡追隨星巴克，茶飲追隨喜茶、奈雪的茶，瑞幸可能是一個(gè)把追隨戰(zhàn)略做到極致的公司。用更精細(xì)的策略一點(diǎn)一點(diǎn)提高效率，擠出利潤空間。

你甚至可以把現(xiàn)在的瑞幸看成是王興的美團(tuán)——美團(tuán)雖然在餐飲、外賣、打車、酒店等業(yè)務(wù)上都是追隨現(xiàn)有競爭對手，但每一塊業(yè)務(wù)都死死咬住了競爭對手，打出了自己的空間。

作為追隨者，別人把市場做大，而瑞幸把市場做深。

一

不想做奶茶中的星巴克

茶飲市場其實(shí)已經(jīng)是一片相對成熟的市場。國內(nèi)已經(jīng)有一大批企業(yè)正在試圖涉足茶飲市場（包括水果茶、奶蓋、牛乳茶）——最出名的莫過于喜茶、奈雪的茶。

一批茶飲創(chuàng)業(yè)公司在近3-4年的時(shí)間中迅速崛起，占領(lǐng)了社交媒體。

今年7月，農(nóng)牧現(xiàn)代化企業(yè)新希望集團(tuán)就曾宣布要進(jìn)入茶飲市場。今年年初，香飄飄一度被傳出要開線下門店，不過在7月香飄飄則是對此表示了否認(rèn)。

此時(shí)瑞幸涉足這片市場當(dāng)然也并不為過。因?yàn)椴栾嬈奉惷^高，本身的商業(yè)模式相對較優(yōu)。

根據(jù)華創(chuàng)證券在今年2月的測算。假設(shè)一杯售價(jià)在25元左右的茶飲，門店租金及人員等運(yùn)營成本約為3.43元/杯，占售價(jià)的比為13.7%；茶飲本身的材料成本合計(jì)約5.7元/杯，占售價(jià)的比為22.7%。產(chǎn)品毛利率可以達(dá)到約77%。

我們不妨先去看一看國內(nèi)目前茶飲市場的當(dāng)紅品牌喜茶、奈雪的茶為標(biāo)的，去分析茶飲市場的現(xiàn)狀。

從價(jià)格來看，喜茶、奈雪的茶等定位相似，都定位于高端現(xiàn)制茶飲。

奈雪的茶在現(xiàn)制茶飲品牌中價(jià)格最高，30元以上產(chǎn)品占比高達(dá)25%。經(jīng)營社交場景以及水果茶等產(chǎn)品，成為第一個(gè)將單品價(jià)格上探到30 元以上的品牌。

喜茶則是以社交媒體營銷著稱，2017 年買一杯喜茶平均要排隊(duì)3-4 小時(shí)，2018年情況略有好轉(zhuǎn)，但等待一小時(shí)仍屬普遍現(xiàn)象。最高價(jià)格高達(dá)33元，和奈雪的茶相差無幾。

從門店面積來看，目前國內(nèi)最出名的幾大品牌均在以星巴克為對標(biāo)對象。

奈雪的茶是國內(nèi)第一個(gè)將經(jīng)營面積拓展到200平米，配以精美裝修，將單杯價(jià)格上探到了 30元以上的奶茶品牌。

即使是喜茶，其面積也達(dá)到了100平以上，比星巴克曾經(jīng)的茶飲品牌TEVANA還要高。

從當(dāng)前的分析可以得出的結(jié)論是：不管是奈雪的茶、喜茶，其實(shí)都是在學(xué)星巴克模式，用星巴克模式做奶茶。

如果去看當(dāng)這些高端茶飲品牌的門店規(guī)模會發(fā)現(xiàn)，普遍都數(shù)量不多。大概在100家以內(nèi)。僅僅只有一家位于杭州的奶茶品牌古茗門店規(guī)模超過了1200家。不過，卻只做外賣。

如果去看瑞幸咖啡的小鹿茶會發(fā)現(xiàn)，小鹿茶的價(jià)格在21-27元之間——這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于奈雪的茶、喜茶。而且小鹿茶采用加盟模式，并不是像瑞幸咖啡一樣采用自營策略。

加盟制度的優(yōu)勢在于，它不僅能夠在一二線城市立足，同樣可以迅速打開三四線下沉市場的空間。

所以小鹿茶的市場重心來看，并不像奈雪的茶、喜茶僅僅只服務(wù)一二線城市，而是更加側(cè)重三四線城市為代表的下沉市場。

到今年7月瑞幸咖啡已經(jīng)突破3000家直營門店，還主要集中在一二線城市，你可以想象在三四線城市做加盟制的茶飲，小鹿茶的門店規(guī)模只會更多不會更少。這和奈雪的茶、喜茶百余家門店的規(guī)模相比，完全不可同日而語。

也就是說，如果你以為瑞幸做茶會和喜茶、奈雪的茶發(fā)生直接沖突，那就真的想多了。瑞幸早已經(jīng)繞開了喜茶、奈雪的茶已經(jīng)占領(lǐng)的心智市場。

二

做好下沉市場的地頭蛇

坦率說，喜茶還是奈雪的茶，把目光瞄準(zhǔn)一二線城市做“奶茶里的星巴克”并沒有什么錯(cuò)誤。但真正廣闊的市場在于，拿下一二線城市的同時(shí)，在三四線城市做自己。

這是瑞幸的策略。

安信證券在今年3月公布過一組數(shù)據(jù)，描繪茶飲消費(fèi)人群的畫像。

在我國當(dāng)前的奶茶飲用人群中，女性消費(fèi)者占比70.6%，是奶茶消費(fèi)的主力群體。

奶茶的消費(fèi)者整體收入水平偏低：43.4%的奶茶消費(fèi)者月收入水平在2000元以下，5000元及以下月收入水平的奶茶消費(fèi)者占比接近80%。

收入水平的差距主要是因?yàn)槟滩柘M(fèi)面向更年輕的群體：年齡在16-25歲之間是最大的消費(fèi)群體，占比41%，這部分群體主要是在校學(xué)生或是剛參加工作的人群。

76%的消費(fèi)者每月消費(fèi)的奶茶在1~5 杯左右，平均每周1杯或以下。這一消費(fèi)頻次整體來看跟連鎖咖啡店精品咖啡的消費(fèi)者的消費(fèi)頻次相一致。

瑞幸做小鹿茶，真正的競爭對手，就是那些下沉市場起家的傳統(tǒng)奶茶品牌——包括一點(diǎn)點(diǎn)、快樂檸檬、都可茶飲等。這些品牌以低價(jià)+加盟策略為主。

我們可以看看華創(chuàng)證券在今年2月的一份表格。里面記錄了一點(diǎn)點(diǎn)、快樂檸檬、地下鐵、CoCo都可茶飲的店鋪數(shù)量以及人均消費(fèi)。

其中最出名的一點(diǎn)點(diǎn)店鋪數(shù)量為1700個(gè)，人均消費(fèi)15-25元。

看起來小鹿茶的價(jià)格要比一點(diǎn)點(diǎn)更高，目前店鋪數(shù)量也處于起家階段。和這樣的品牌直接產(chǎn)生競爭，瑞幸的小鹿茶似乎有點(diǎn)正規(guī)軍陷入城市巷戰(zhàn)的味道。

但傳統(tǒng)奶茶品牌的問題在于，市場份額仍然極為有限，加盟商的倒閉概率較高，品牌之間互相打價(jià)格戰(zhàn)，品牌對加盟商的可控度較差，以至于發(fā)展極為粗放，缺乏數(shù)字化驅(qū)動(dòng)。

小鹿茶把主戰(zhàn)場放在三四線下沉市場，和這些傳統(tǒng)品牌打城市巷戰(zhàn)，優(yōu)勢同樣明顯。

1、更友好的加盟制度。傳統(tǒng)品牌加盟每個(gè)月收取加盟費(fèi)用，或者按照收入抽取加盟費(fèi)，這種模式下，品牌方旱澇保收的，但加盟商卻不一定。瑞幸對加盟商采用的策略是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，加盟商不掙錢時(shí)不收任何費(fèi)用，掙錢時(shí)才獲取收入分成。還要負(fù)擔(dān)起新客戶的補(bǔ)貼。

2、更豐富的產(chǎn)品體系。除了茶飲品類以外，小鹿茶還會在門店中還銷售咖啡全系產(chǎn)品，也就是說，小鹿茶的門店不僅賣茶，還賣咖啡。這和一點(diǎn)點(diǎn)等品牌形成了差異化的競爭優(yōu)勢。

3、全域流量資源支持。瑞幸畢竟是一家互聯(lián)網(wǎng)模式的公司，流量資源豐富，在三四線城市把流量資源導(dǎo)給合伙人不是什么難事。相比來看，傳統(tǒng)奶茶品牌一切只能靠自己，對背后的品牌方依賴程度相對較低。

4、數(shù)字化新零售經(jīng)營。《中歐商業(yè)評論》在《挑戰(zhàn)星巴克，瑞幸有戲》一文中提到過瑞幸對星巴克模式的解構(gòu)策略——瑞幸咖啡是線上、線下數(shù)據(jù)統(tǒng)一，方便更精準(zhǔn)的利用數(shù)據(jù)分析用戶行為，再通過用戶行為產(chǎn)生用戶畫像，用來指導(dǎo)下一步的方向，如門店選址、品類調(diào)整、口味優(yōu)化、促銷策略及供應(yīng)鏈、配送人力等方面的調(diào)度。也就是說，瑞幸咖啡的決策權(quán)在數(shù)據(jù)，而不是人。

這其實(shí)也是目前下沉茶飲市場過于分散的核心原因——依舊是以粗放的商業(yè)模式經(jīng)營，并沒有一個(gè)強(qiáng)有力的品牌。

強(qiáng)龍壓不過地頭蛇，瑞幸做小鹿茶，恐怕還是想在下沉市場利用新零售模式提高效率、降低成本，擠壓零碎的茶飲品牌，做好地頭蛇，形成一個(gè)具備全國性優(yōu)勢的強(qiáng)大品牌。

這和其他下沉市場茶飲僅僅只想借著奶茶高毛利市場安穩(wěn)過日子掙錢的思維方式是不一樣的。

三

當(dāng)下兵分兩路，未來再期會師

中國零售市場實(shí)在是太龐大了。消費(fèi)分級、零售折疊的現(xiàn)象正在不斷發(fā)生。

一二線城市的年輕人喊著喝不起星巴克，買不到喜茶；而三四線城市的年輕人則是不滿于傳統(tǒng)奶茶品牌口味服務(wù)還不夠好，三四線城市的咖啡品牌則是太油膩山寨。

有一句話說得好，從現(xiàn)在開始，中國所有生意都值得你從頭再做一遍。

瑞幸無非是找到了兩個(gè)市場的需求切口，僅此而已。瑞幸只不過是把別人做過的生意在做一遍，但它的策略是做深、做精。

《第一財(cái)經(jīng)》發(fā)布的《2019城市商業(yè)魅力排行榜》，對337座地級市進(jìn)行了打分評價(jià)，分出了全新的一二三四五線城市排名。一線城市有4個(gè)，新一線城市有15個(gè)，二線城市有30個(gè)，三線城市有70個(gè)、四線城市有90個(gè)、五線城市有128個(gè)。

目前，瑞幸咖啡只進(jìn)入了40個(gè)一二線城市，且全是直營門店。要想在三四線下沉市場有所作為，復(fù)制之前的商業(yè)奇跡，引入加盟力量成為必然之舉。

瑞幸咖啡繼續(xù)主攻一二線城市，將小鹿茶拆分出來，開拓三四線城市，兵分兩路，是基于一二線城市和三四線城市用戶畫像的不同而做出的戰(zhàn)略決定。

一二線城市，咖啡接受度高，咖啡作為抓手，確?；颈P后向新茶飲延伸；在三四線城市，茶飲接受度高，茶飲作為抓手，確立基本盤后，將為咖啡的未來推廣，創(chuàng)立條件。

當(dāng)下瑞幸雖然兵分兩路，但是未來，小鹿茶和瑞幸咖啡可能會隨著國內(nèi)消費(fèi)者對咖啡、茶飲消費(fèi)習(xí)慣的改變而逐漸會師。

一二線城市和三四線城市的不同策略，其實(shí)恰恰正是消費(fèi)分級、零售折疊的辯證統(tǒng)一。

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