阿里相信“超驗(yàn)”

文|吳俊宇

作家、前捷克總統(tǒng)哈維爾非常崇尚“超驗(yàn)”這個(gè)概念。

所謂“超驗(yàn)”指的正是超越感覺(jué)和理性而直接認(rèn)識(shí)的真理。

在他看來(lái)，超驗(yàn)的真理就是“絕對(duì)的地平線”，它“賦予那些漂浮在虛無(wú)海洋上孤立的意義之島一致性與完整性的海底山脈，是對(duì)虛無(wú)唯一有效的防衛(wèi)”。

哈維爾最有名的一句話是：我們堅(jiān)持一件事情，并不是因?yàn)檫@樣做了會(huì)有效果，而是堅(jiān)信，這樣做是對(duì)的。

今天的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，太容易陷入功利主義的陷阱，在“有效”這件事上琢磨太多心思。很少去想如何做點(diǎn)“無(wú)用之用”的東西。

國(guó)內(nèi)新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家崇尚個(gè)性上如同精密的機(jī)器，計(jì)算準(zhǔn)確不斷優(yōu)化，致力于每天的計(jì)劃和目標(biāo)。反映在產(chǎn)品上則是精準(zhǔn)利用人性展開(kāi)流量收割、商業(yè)變現(xiàn)。

這種做法從企業(yè)“賺錢(qián)”的角度來(lái)說(shuō)當(dāng)然是有效的，但卻不一定是正確的。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們很少能見(jiàn)到信奉“超驗(yàn)”的企業(yè)。企業(yè)常常問(wèn)的是，這樣做有沒(méi)有“效果”，能不能變現(xiàn)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)很難沉下心來(lái)，去做一些“冗余”卻正確的事情。

無(wú)用之用，方為大用。

阿里無(wú)疑是一家大公司，但做大從來(lái)不是這家公司的使命，阿里的定位很清晰，它要做大的是自己的責(zé)任，而不是自己的規(guī)模，所以它一直堅(jiān)持做正確的事，通過(guò)做正確的事成為一家真正意義上的“好公司”。

阿里可能就是一家信奉“超驗(yàn)”的企業(yè)。

一

大公司和好公司

前幾天一張名為《1999年以來(lái)世界前十企業(yè)的更替》的圖片在微博上廣為流傳，這張圖片以市值為標(biāo)準(zhǔn)，選定了1999年、2004年、2009年、2014年、2019年這五個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，列出了每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)排名前十的公司。

仔細(xì)閱讀這張圖片會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)排序沉沉浮浮，隨著時(shí)代的變遷不斷發(fā)生變化。

1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)前后，市值最高的公司以科技公司為主；2004年后泡沫時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)、能源、金融幾大產(chǎn)業(yè)平分秋色；2009年金融海嘯來(lái)臨，能源企業(yè)占據(jù)了半壁江山；2014年石油價(jià)格暴跌，能源企業(yè)逐漸銷(xiāo)聲匿跡，以蘋(píng)果為代表的科技公司拿回了主導(dǎo)權(quán)；2019年科技公司重新稱霸榜單，阿里、騰訊為代表的中國(guó)科技公司也躋身前十席位。

這張榜單之中的公司全都是大公司，但究竟什么是好公司？

掉出榜單的企業(yè)或許會(huì)給我們答案。比如諾基亞。

諾基亞當(dāng)年當(dāng)然是說(shuō)一不二的大公司，我們無(wú)需贅言。我們總以為是諾基亞技術(shù)不夠先進(jìn)導(dǎo)致在和谷歌、蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)中失敗。

然而事實(shí)并非如此，甚至技術(shù)也好不落后早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開(kāi)發(fā)出觸控技術(shù)，甚至是現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。

翻開(kāi)諾基亞的財(cái)報(bào)，2010年諾基亞的研發(fā)費(fèi)用，估計(jì)就花到58億歐元，是蘋(píng)果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，本該轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)場(chǎng)上的武器。

但是它沒(méi)有。

為何沒(méi)有？核心原因還是在于，諾基亞的管理層太過(guò)關(guān)心是否能夠獲得市場(chǎng)反饋。如果一項(xiàng)技術(shù)得不到市場(chǎng)，或者成本過(guò)高，亦或是對(duì)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)會(huì)產(chǎn)生影響，諾基亞管理層很可能就會(huì)直接否決。

他們總說(shuō)，這市場(chǎng)太小，沒(méi)人要買(mǎi)，這花太多成本。

我翻開(kāi)了諾基亞2011年一季度的財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)諾基亞凈利潤(rùn)為3.44億歐元（約合5.03億美元），銷(xiāo)售額為104億歐元，比上年同期增長(zhǎng)9.2%。諾基亞第一財(cái)季凈利潤(rùn)高于此前彭博社調(diào)查19位分析師給出的1.77億歐元的平均預(yù)期。

然而，此時(shí)的諾基亞危在累卵，當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)普爾和穆迪先后下調(diào)了諾基亞的評(píng)級(jí)，兩家機(jī)構(gòu)均不看好諾基亞在智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)前景。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)的諾基亞管理層依舊是是典型的“有效”思維，功利主義占了主導(dǎo)地位。

在方向錯(cuò)誤的時(shí)候，利潤(rùn)再高、營(yíng)收再大，也是在加速企業(yè)的死亡。

二

正確的事和有效的事

而阿里巴巴成功的原因正在于，它不那么關(guān)注短期的利潤(rùn)和營(yíng)收，它把公司的方向看得比什么都重要。這源于它這家公司的基因，阿里是一家有著“超驗(yàn)”精神的企業(yè)——它總是在做對(duì)的事情，而非僅僅只是有效的事情。

很多年前，馬云有這樣一句著名的話——天不怕、地不怕，就怕CFO當(dāng)CEO。

原因在于，CFO容易財(cái)務(wù)官的職業(yè)是檢查、控制，所以CFO出身的CEO可能會(huì)缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，容易會(huì)為了短期數(shù)據(jù)好看而忽略企業(yè)的實(shí)際發(fā)展。

一些CFO出身的CEO可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)增長(zhǎng)，卻沒(méi)辦法帶來(lái)成長(zhǎng)。

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授張鵬程去年在《警惕“增長(zhǎng)陷阱”》一文中就提到了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：增長(zhǎng)，不等于成長(zhǎng)。

在他看來(lái)，一旦企業(yè)出現(xiàn)表面上營(yíng)收和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)，但這種發(fā)展不是建立在自身系統(tǒng)的進(jìn)化之上，就是處于“高增長(zhǎng)、低成長(zhǎng)”的狀態(tài)，即所謂的“增長(zhǎng)陷阱”。

從企業(yè)管理來(lái)看，大公司應(yīng)該把員工變成螺絲釘，只有這樣才能保持公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

好公司會(huì)給員工試錯(cuò)空間，愿意看到員工的自我成長(zhǎng)——這不是短期有效的事情，但是卻是對(duì)的事情。

所以“周天財(cái)經(jīng)”提到了這樣一個(gè)事實(shí)：

在阿里內(nèi)部有一句話被常常提到，“借假修真”。什么是假？業(yè)務(wù)發(fā)展、數(shù)據(jù)指標(biāo)都是“假”的，重要的是在過(guò)程中人才和組織的發(fā)展提升，才是“真”。

這也就是德魯克所說(shuō)的“管理者的識(shí)人所長(zhǎng)比避人所短重要一百倍”，為了識(shí)人所長(zhǎng)企業(yè)需要放棄一定的商業(yè)效率，給企業(yè)管理留有冗余。

好的企業(yè)，往往會(huì)在效率與冗余之間需要保持“綜合最優(yōu)化”。

企業(yè)需要“冗余”，做一些看似沒(méi)有意義的事情。

如果一個(gè)企業(yè)的商業(yè)變現(xiàn)系統(tǒng)效率太高，那么它可能處于雪崩的邊緣。因?yàn)樯虡I(yè)系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，絲絲相縫，一旦一個(gè)地方犯錯(cuò)，可能導(dǎo)致多米諾骨牌一般的傾覆，而且沒(méi)有挽救機(jī)會(huì)。冗余的項(xiàng)目、規(guī)劃，可能看起來(lái)不會(huì)立竿見(jiàn)影地產(chǎn)生效果，但是卻是對(duì)的，也能在冗余之中為企業(yè)創(chuàng)造更多想象空間。

管理上的冗余，其實(shí)也是在給員工提供試錯(cuò)空間，找到最適合自己的位置。所有你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在阿里的體系內(nèi)，屢敗屢戰(zhàn)的案例很多，騰訊的體系內(nèi)卻很少出現(xiàn)。

闌夕之前提到過(guò)這樣一個(gè)現(xiàn)象：

盡管騰訊“賽馬機(jī)制”常常為人稱道，但是其實(shí)對(duì)于沒(méi)有跑贏的馬而言，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在公司里再無(wú)信任可言。像是阿里這種在其社交產(chǎn)品來(lái)往徹底失敗之后還能支持和重用原有團(tuán)隊(duì)去開(kāi)發(fā)釘釘?shù)氖虑?，在騰訊是想都不敢想的。

實(shí)際上，不管是阿里云團(tuán)隊(duì)還是釘釘團(tuán)隊(duì)（前身是來(lái)往團(tuán)隊(duì)），都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期試錯(cuò)才最終誕生的。如果一棒子打死，用“有效”去衡量這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)往屢敗屢戰(zhàn)的經(jīng)歷，那么這些業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不可能有出頭之日。

從生態(tài)建設(shè)來(lái)看，大公司往往只是想著單純把不同類(lèi)型的企業(yè)納入自己的勢(shì)力范圍，至于企業(yè)能不能得到更好的發(fā)展不管。

好公司則是會(huì)想著讓生態(tài)內(nèi)的企業(yè)得到成長(zhǎng)，把商家和用戶放在最高的位置上，把目光放在平臺(tái)生態(tài)和消費(fèi)服務(wù)而非只是營(yíng)收利潤(rùn)上——這不是有效的事情，但是卻是對(duì)的事情。

所有企業(yè)都在構(gòu)建屬于自己的商業(yè)生態(tài)。如果我們把商業(yè)生態(tài)理解得更徹底一些，我們甚至可以把每一家企業(yè)理解成一個(gè)王朝，每一個(gè)王朝都有自己的土地政策和稅收政策。

不同企業(yè)在不同階段必然會(huì)面臨不同的“土地分配政策”。這就像中國(guó)歷史上的歷代王朝，往往會(huì)歷經(jīng)多次土地改革，每一次土地改革都會(huì)帶來(lái)新一輪繁榮，繁榮多年后又必要要面臨新的土地政策調(diào)整。

做大生態(tài)，當(dāng)然是為了未來(lái)獲得更高的稅收。

最差的企業(yè)往往是殺雞取卵，在生態(tài)還未構(gòu)建起來(lái)時(shí)就提前透支未來(lái)的成長(zhǎng)空間，剝削生態(tài)內(nèi)的參與者；

一般的企業(yè)往往是韭菜長(zhǎng)長(zhǎng)了再去收割，這種策略雖然短期內(nèi)會(huì)給生態(tài)參與者一定的好處，長(zhǎng)期目的卻依舊是為了收割；

有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)往往會(huì)“藏富于民”，因?yàn)橹挥猩鷳B(tài)參與者和平臺(tái)本身形成了良好、持久的互動(dòng)機(jī)制，才能把平臺(tái)不斷做大，營(yíng)收不斷做高。

這也是阿里為什么始終不斷在為消費(fèi)者、商家和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心原因，它希望“藏富于民”，而不是“短期收割”。

從社會(huì)服務(wù)看，大公司往往只是為了配合政府做社會(huì)服務(wù)，要問(wèn)創(chuàng)始人內(nèi)心到底愿不愿意做，回答一定是“不愿意”，因?yàn)樯鐣?huì)服務(wù)耽誤公司掙錢(qián)。

好公司往往是發(fā)自內(nèi)心的愿意做社會(huì)服務(wù)，因?yàn)椴还苁菑墓緲I(yè)務(wù)深度發(fā)展還是企業(yè)自身使命的角度看，社會(huì)服務(wù)都必須做。

今天太多公司正在把人當(dāng)成是變現(xiàn)的手段，非常典型的一個(gè)段子是，“我把你當(dāng)朋友，你居然把我當(dāng)私域流量”。

這個(gè)段子雖然看似好笑，卻是很多互聯(lián)網(wǎng)公司所奉行的底層價(jià)值觀念——尤其是以流量為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)新貴，為了競(jìng)爭(zhēng)甚至還在強(qiáng)化這種叢林法則。

但是“對(duì)的事情”是把目光放在把更多目光放在“人”這個(gè)問(wèn)題上，把商業(yè)和社會(huì)需要解決的問(wèn)題結(jié)合在一起，最終把人當(dāng)成目的，而不是手段。

我們雖然常常把德魯克視為是管理學(xué)這門(mén)“技術(shù)”的大師，但是德魯克似乎對(duì)人的興趣比對(duì)商業(yè)的興趣更大：

I'm more intrested in people than I am in how bussiness work.

翻譯成中文的話，意思就是——我對(duì)人的興趣，超過(guò)我對(duì)商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的興趣。

德魯克始終不認(rèn)為管理是一門(mén)科學(xué)或一門(mén)藝術(shù)，充其量只是臨床應(yīng)用醫(yī)學(xué)。管理面對(duì)的不是物理世界，管理要應(yīng)對(duì)的不是技術(shù)經(jīng)濟(jì)的組織過(guò)程。

在他看來(lái)，管理是一種實(shí)踐，管理要面對(duì)的是一個(gè)社會(huì)、一個(gè)人性的世界；管理要應(yīng)對(duì)的是一個(gè)“社會(huì)群體心理”的組織過(guò)程。企業(yè)的管理，終究還是要回歸到服務(wù)人和社會(huì)這個(gè)問(wèn)題上。

這也是阿里在思考的問(wèn)題——如何把企業(yè)的能力和社會(huì)治理、公眾服務(wù)結(jié)合在一起。

這也是為什么阿里今天把大量精力放在數(shù)字化解決社會(huì)問(wèn)題、解決社會(huì)信用體系建設(shè)以及提高社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)效率這些看似和自身早期業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的事情上。

可以說(shuō)，阿里自身就在成為社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。阿里把自身命運(yùn)和社會(huì)發(fā)展緊密綁定在一起。這也正如馬云所說(shuō)的：

假如我們想要社會(huì)尊重我們，我們應(yīng)該把利益放在一邊，真正解決社會(huì)的問(wèn)題，當(dāng)然企業(yè)一定要掙錢(qián)，不掙錢(qián)的企業(yè)是不道德的企業(yè)，連稱得上企業(yè)的資格都沒(méi)有。

這種氣魄和企業(yè)為了僅僅只是為了賺錢(qián)而把業(yè)務(wù)觸角伸到社會(huì)方方面面不可同日而語(yǔ)——這也是好企業(yè)的價(jià)值所在。

三

價(jià)值觀與“超驗(yàn)”的成功

好企業(yè)和大企業(yè)有時(shí)候面目模糊，讓你分辨不清。

好企業(yè)和大企業(yè)是兩個(gè)系統(tǒng)，在系統(tǒng)之下做的事情雖然經(jīng)?？雌饋?lái)很像，但是追根究底卻是南轅北轍。

但是在我看來(lái)，大企業(yè)往往是從目的出發(fā)，好企業(yè)往往是從價(jià)值出發(fā)。大企業(yè)往往只是追求“有效”，好企業(yè)往往是追求“對(duì)的”。

今天的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有太多大公司，大公司追求極致的商業(yè)成功，這種成功往往是實(shí)證主義的結(jié)果。

然而過(guò)份的實(shí)證主義和庸俗的商業(yè)利潤(rùn)追求往往僅僅只有一步之遙——這種大企業(yè)容易在賺錢(qián)上癮的過(guò)程中滑向?yàn)榱速嶅X(qián)而賺錢(qián)。在企業(yè)管理、生態(tài)建設(shè)、社會(huì)服務(wù)上建樹(shù)不多。雖然大，卻總是大而無(wú)當(dāng)，這也正是價(jià)值觀的失敗。

這種企業(yè)往往是“散的”，哪里有錢(qián)、有用戶就往哪里鉆，哪個(gè)風(fēng)口紅就往哪里趕，最后的結(jié)果就是企業(yè)戰(zhàn)略飄忽不定，一年一個(gè)樣。

然而對(duì)阿里而言，它在今天的成功，其實(shí)是價(jià)值觀的成功，是“超驗(yàn)”力量的結(jié)果。

這種力量讓企業(yè)始終具備主心骨，企業(yè)的架構(gòu)、思想、戰(zhàn)略、方向始終都是圍繞著主心骨來(lái)。

我在《三個(gè)名詞里的阿里巴巴》一文中提到，“花名”、“中臺(tái)”、“賦能”這些原本誕生于阿里企業(yè)組織文化體系中的詞匯或現(xiàn)象成為所有企業(yè)傳播都在使用的大眾話語(yǔ)。恰恰正是因?yàn)榘⒗锊还苁巧虡I(yè)模式還是企業(yè)文化都形成了自己的體系。

花名是企業(yè)管理的體現(xiàn)，中臺(tái)是生態(tài)建設(shè)的結(jié)果，賦能是社會(huì)服務(wù)的方向。

詞語(yǔ)的背后是制度，制度的背后是管理，管理的深層是理念，理念的終端是思想。

和其他只想著企業(yè)做強(qiáng)、營(yíng)收做大、利潤(rùn)做高的企業(yè)相比，阿里的層次顯然要高出一截。

這也是大公司和好公司的根本區(qū)別所在。

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