逆風(fēng)翻盤？順豐大股東聯(lián)手本來集團上演O2O+B2C生鮮大戲

原標(biāo)題：逆風(fēng)翻盤？順豐大股東聯(lián)手本來集團上演O2O+B2C生鮮大戲

整個生鮮零售是有著萬億規(guī)模潛在市場的大蛋糕，大方向絕對是對的，只是比較難啃?，F(xiàn)實中，這個戰(zhàn)場上則是“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春！”

前有優(yōu)菜網(wǎng)、管家菜等先烈倒下，后有今年5月份，被視為阿里新零售的“一號工程”的盒馬鮮生首次迎來關(guān)店。與此同時，每日優(yōu)鮮與騰訊“牽手”，整個生鮮的賽道逐步演變成“騰訊系”VS“阿里系”的對決。

而就在近日，生鮮零售領(lǐng)域再度熱鬧起來，物流大塊頭順豐殺入進來，并以縱橫聯(lián)合之勢重構(gòu)競爭力，想趁機來一場逆勢翻盤。它能成否？

答案不可知，但不管怎樣，整個生鮮領(lǐng)域迎來了“三國殺”式的集團軍終局之戰(zhàn)。

1、加碼生鮮

就在10月8日，據(jù)媒體報道稱，老牌的生鮮電商玩家本來生活網(wǎng)的母公司本來集團已完成D1輪融資，金額達2億美元，由明德控股領(lǐng)投，北京電商投資及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

值得關(guān)注的是，透過本來生活此輪領(lǐng)投方——明德控股的幕后，大有深意。要知道，明德控股，實則由順豐集團創(chuàng)始人王衛(wèi)持股99.9%，而王衛(wèi)也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權(quán)。也就是說，明德控股領(lǐng)投本來集團背后，是順豐對生鮮賽道的加碼。

實際上，順豐很早之前就已經(jīng)在生鮮領(lǐng)域布下棋子。7年前的2012年，堪稱中國生鮮電商元年，順豐推出生鮮電商順豐優(yōu)選，也就在這一年，本來生活也開始誕生。彼時，順豐優(yōu)選擁有物流、快遞基因，本來生活有媒體營銷背景，兩家高舉高打，成為當(dāng)時生鮮市場領(lǐng)域的兩支主力軍。

一路兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，昔日兩大生鮮玩家，如今開始正式聯(lián)手了，一場縱橫聯(lián)合的大戲就此展開。

尤其值得一提的是，這個行業(yè)的外部環(huán)境也正在悄然改變。

據(jù)易觀的數(shù)據(jù)顯示，到2022年，生鮮賽道市場規(guī)模有望突破5萬億元。這意味著生鮮市場將迎來大爆發(fā)。

而且，生鮮的用戶群也正在悄然發(fā)生變化。過去十幾年生鮮電商市場一直難以打開，一大主因就是企業(yè)離熟悉互聯(lián)網(wǎng)的80、90后太遠，他們當(dāng)時還未成家立業(yè)，不擁有“決策權(quán)”。但到2022年，購買生鮮的人群中，80、90后等互聯(lián)網(wǎng)屬性人群將存量過半，增量百分之百。

這些對生鮮行業(yè)無疑是十分誘人的，也是當(dāng)下，眾多玩家再度求變發(fā)力生鮮賽道的主因。于是乎，順豐開始加碼生鮮順理成章。

2、協(xié)同效應(yīng)

核心的問題是，現(xiàn)實中，順豐集團一直在不斷加強自家的生鮮布局，從順豐優(yōu)選、嘿客到順豐家……就在今年9月25日，順豐在佛山開出順豐優(yōu)選新店型，主打社區(qū)和生鮮。已經(jīng)有自己的生鮮力量，為何還要再來加持本來生活？

本質(zhì)上，國內(nèi)生鮮電商主要分為平臺類和自營類。平臺類包括淘寶、京東、蘇寧易購等推出的生鮮頻道；自營類包括順豐優(yōu)選、本來生活。

目前，本來生活集團旗下?lián)碛猩rB2C平臺本來生活網(wǎng)、社區(qū)生鮮連鎖O2O平臺本來鮮。

在筆者看來，此番之所以順豐聯(lián)合本來生活，化昔日的競爭為合作，是要重構(gòu)競爭力。因為，這能實現(xiàn)基于“商流+物流”的深度協(xié)同，雙方達到業(yè)務(wù)互補，形成1+1>2的效果。

首先，對順豐而言，本來生活擅長特色生鮮品牌打造，其從褚橙起步，已經(jīng)完成了300多個特色生鮮品牌的打造，其能形成生鮮商流，和順豐的物流直接對接。

其次，順豐優(yōu)選可以和本來生活的場景協(xié)同。以“本來鮮門店+順豐優(yōu)選門店+本來生活A(yù)PP+順豐優(yōu)選APP”的互相導(dǎo)流協(xié)同，這樣就能快速增大O2O+B2C這張生鮮新零售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋。

此外，本來集團已經(jīng)探索出盈利模型，2019財年本來生活網(wǎng)有望實現(xiàn)盈利1個億。可以說，其已經(jīng)擁有了不燒錢快速擴張的能力，這在當(dāng)前資本寒冬中很有意義。畢竟，在燒錢模式越來越不被市場看好的今天，能夠盈利在生鮮領(lǐng)域是一種極其稀缺的能力。

再加上，順豐優(yōu)選在珠三角地區(qū)有較高的門店密度，達數(shù)百家，盈利模型基本建立。兩者聯(lián)合就能增強盈利能力。

而對本來生活而言，順豐在從產(chǎn)地到餐桌的生鮮供應(yīng)鏈、前置倉（店）配送和末端同城1小時到家、物流技術(shù)、生鮮社區(qū)等場景上的積累則可以為其賦能，最終兩者發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”。

3、新的故事

往深層次看，經(jīng)過這一運作，某種程度上，順豐大股東也是卸下了包袱，從而上演一場“O2O+B2C”年度生鮮大戲，最終講述出一個新的故事。

子非魚，安知魚之樂。有人不理解順豐擴張生鮮業(yè)務(wù)線的舉動，看不懂其下半場打法，但在這場戰(zhàn)役中，順豐的戰(zhàn)略一直都很清晰。在生鮮領(lǐng)域，順豐有著更大的抱負(fù)。因為，對于生鮮行業(yè)而言，最核心的環(huán)節(jié)就是供應(yīng)鏈，得供應(yīng)鏈者得天下。如今，順豐用更加開放的姿態(tài)和生態(tài)思維加碼生鮮，就能在供應(yīng)鏈上更進一步，增加可想象空間。

比如，現(xiàn)有順豐優(yōu)選門店能和本來集團共享成熟的生鮮供應(yīng)鏈，快速向社區(qū)生鮮店轉(zhuǎn)型。社區(qū)生鮮大有可為，打通了最后一公里和最前一公里。

最重要的是，“物流+商流”的供應(yīng)鏈恰是順豐生態(tài)目前正在構(gòu)建的新壁壘。

設(shè)想一下，未來，農(nóng)產(chǎn)品還在地里，它的種植方案、收獲分揀包裝方案、品牌方案、綜合物流解決方案、線上線下各渠道鋪貨方案都能在同一的協(xié)同作業(yè)的生態(tài)里指定完畢，這是中國生鮮產(chǎn)業(yè)幾千年來未有之事。一個十分性感的新故事躍然紙上。

此外，此前的生鮮零售領(lǐng)域死傷眾多，大坑不斷。從上游的供貨、產(chǎn)品質(zhì)量把控、選品到物流、營銷、運營、管理等，整個鏈條非常復(fù)雜。生鮮商品難以保存，運輸損耗率達20%，物流成本居高不下，以至于凈利潤率大大被削減。如果客單價低，扣除物流成本和流通損耗后，基本沒有利潤。

這也是為什么小象生鮮、盒馬鮮生會選擇關(guān)店，眾多生鮮新零售進入深水區(qū)。這一痛點，在順豐加碼本來生活的情況下或?qū)⒂瓉磙D(zhuǎn)向。

總之，難啃的生鮮零售正進入了新一輪的發(fā)展階段。資金、市場、體制等因素下，生鮮零售越來越向大玩家手里集中。可以預(yù)見，2019年，整個生鮮領(lǐng)域?qū)⒊尸F(xiàn)出順豐、騰訊、阿里三大集團軍的角逐之勢。

前方，這個行業(yè)也將越來越熱鬧，探索、競爭的大戲還將上演。最終，誰有全國化的供應(yīng)鏈、更好的品類結(jié)構(gòu)，并能實現(xiàn)更高的客單價、做到更高效率、更好的毛利，誰就能笑到最后。

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