生鮮電商如何扭虧為贏？看看歐洲最大的生鮮電商是怎么做到的

原標(biāo)題：生鮮電商如何扭虧為贏？看看歐洲最大的生鮮電商是怎么做到的

國內(nèi)生鮮萬億級市場，渠道正處快速變革期——不僅終端渠道正同時經(jīng)歷“大賣場及標(biāo)超對農(nóng)貿(mào)市場替代”、“電商及小店對大賣場及標(biāo)超分流”兩類變化，且包含 B 端中間商在內(nèi)的渠道變革正層出不窮。

國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈變革深廣度或超市場預(yù)期,通過量化渠道流通成本及各終端渠道模式優(yōu)劣（生鮮 社區(qū)小店、前置倉、新零售業(yè)態(tài)、社區(qū)拼團），零售資本論分析師認為，目前從更大市場來看，線下超市相對于產(chǎn)業(yè)鏈絕大部分玩家而言或許都更具優(yōu)勢，社區(qū)團購等基于線下便利店/社區(qū)店結(jié)合微信群的運營模式的新興企業(yè)的長期增長值得期待。

單純的生鮮電商平臺則將面臨更大的增長壓力和盈利壓力，本文將結(jié)合歐洲最大的生鮮電商Ocado，分析生鮮電商平臺如何破局實現(xiàn)扭虧為盈。

生鮮的產(chǎn)業(yè)鏈分析

據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)及國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2018年國內(nèi)生鮮市場規(guī)模為5.31萬億元，市場空間的廣闊加之其品類本身高頻高復(fù)購率的引流價值使得玩家紛紛入局，渠道快速更迭，卻也因難以運營痛點多多。

生鮮從產(chǎn)業(yè)鏈角度可分為生產(chǎn)端、流通端、消費端三段，作為消費品本身兼具產(chǎn)品、品牌、渠道價值，即消費者最終支付價格應(yīng)包括：

1 滿足生活必需品需求的產(chǎn)品價值；

2 基于品牌認知度的品牌溢價；

3 基于現(xiàn)有渠道滿足終端“多快好省”需求而產(chǎn)生的渠道替換成本。

尼爾森調(diào)查顯示，是否新鮮是中國消費者購買生鮮時最看重的因素。

中國消費者通過增加生鮮購買頻次的方式來保證生鮮的新鮮度，每周平均購買頻次達3次，高于全球平均水平2.5次，其中蔬果類更是高達4.48次。

國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的問題在于，在品牌價值極弱條件下，消費者卻為高額流通成本買單:以一斤在上海銷售的陜西蘋果為例，據(jù)草根數(shù)據(jù)估算，其流通成本 1.7 倍于生產(chǎn)端價格，且其中約68%為包含渠道利潤、損耗在內(nèi)的可變成本。

高額流通成本映射國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前痛點，并加劇其痛點形成。安信證券分析師分析結(jié)論得出：

一方面，生鮮高額流通成本中可變成本的存在是國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前痛點的反應(yīng)，即生鮮的品類特性：低客單價、易腐爛、地域性強、價格敏感度高。

使得產(chǎn)業(yè)鏈上的各級環(huán)節(jié)因供需發(fā)現(xiàn)功能及風(fēng)險分擔(dān)功能而存在，在國內(nèi)上下游分散、中游基礎(chǔ)設(shè)施及供應(yīng)鏈解決方案發(fā)展不足的前提下，各級渠道商基于風(fēng)險收益的權(quán)衡使得產(chǎn)業(yè) 鏈流通成本大幅提升。

據(jù)《中國物流統(tǒng)計年鑒》，國內(nèi)生鮮流通保鮮量占總量比重僅10%，相比美日約低40pct；損耗率 約 25-30%，高于美日20%以上；流通環(huán)節(jié)一般在5個之上，高于美日；生鮮物流成本占總成本比例高于發(fā)達國家10%。

另一方面，高額流通成本的存在又加劇了這些痛點的形成，例如使得流通半徑受限，產(chǎn)地菜賤傷農(nóng)及銷地生鮮價格上漲現(xiàn)象同時存在；損耗、周轉(zhuǎn)次數(shù)的增加使得最終商品品質(zhì)無法保證；企業(yè)在成本無法降低的基礎(chǔ)上，流通成本的承擔(dān)使得他們風(fēng)險偏好度降低，并沒有保證最大化的生產(chǎn)者剩余。

Ocado盈利背后的天時地利人和

Ocado是英國最大的B2C電商平臺，也是全球最大的純線上食品雜貨零售商。

公司成立于2000年，總部設(shè)在英國赫特福德郡的哈特菲爾德，除了售賣生鮮之外，也賣其他食品、玩具、醫(yī)藥和家居用品等商品。

旗下品牌有Ocado線上商城、Ocado智能平臺、Sizzle廚房用品網(wǎng)站和Fetch寵物用品網(wǎng)站。

2002年1月，公司在哈特菲爾德建立第一個物流倉儲中心，開始正式運營。

2010年時，其配送服務(wù)已覆蓋至70%的英國家庭。公司憑借優(yōu)質(zhì)高效的冷鏈物流技術(shù)，形成了一套獨特的線上零售運營模式。

從Ocado 2017年13.5億英鎊（約120億RMB）的零售交易額來看，全球最大有些夸張了，但歐洲最大應(yīng)該還是實至名歸的。

只不過Ocado的在線零售業(yè)務(wù)，在近年表現(xiàn)算是整體表現(xiàn)平穩(wěn)，沒有太大波折。由于只服務(wù)于英國本土市場的定位，也限制了Ocado零售業(yè)務(wù)的想象空間。

作為一家純粹的線上零售商，Ocado沒有線下的實體商超。

公司發(fā)展初期主要以配送農(nóng)產(chǎn)品為主，為此，公司自主研發(fā)的冷鏈物流技術(shù)和智能倉儲配送系統(tǒng)構(gòu)成了Ocado的核心競爭力。

對于生鮮配送來說，Ocado的生鮮配送耗損率僅為0.02%，每6000件產(chǎn)品中僅出現(xiàn)一件損耗。

相比之下，在國內(nèi)生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地發(fā)運至上架，生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通損耗率則高達20%-30%。

為此，Ocado打造了一直極具吸引力的配送車隊：代表生鮮花花綠綠的配送貨車在英國大街小巷間奔馳。

根據(jù)2017年財報，Ocado的活躍用戶數(shù)為64.5萬，SKU種類為4.9萬種，客單價107.2英鎊（約954元RMB）。

Ocado平均每周的訂單量為27.3萬單，也就是每天差不多4萬單。

據(jù)Ocado2018年財報顯示，Ocado活躍用戶72.1萬人，也就是說每10個英國人當(dāng)中有超過2個人每天都在Ocado上購物。

作為服務(wù)于英國民眾的生活電商網(wǎng)站，Ocado在全英共建有3個倉庫（另有一個在建中），17個配送中轉(zhuǎn)站。

Ocado在其2018年的財報中披露，OcadoTechnology的員工人數(shù)在過去三年中增長了76％，其中包括在2018財年新增加了300名程序員，而所提交的專利技術(shù)已經(jīng)從73增加到395個。

在過去的一年中，Ocado分別與加拿大零售公司Sobeys和Kroger簽署合作關(guān)系，分別在加拿大、瑞典和美國分別設(shè)有Ocado的智能平臺(OSP)，專門提供基于算法的供應(yīng)鏈軟件、智能機器人等解決方案。

基于智能化的技術(shù)，Ocado在英國所建設(shè)的三個倉儲點（CFC Customer Fulfilment Centres）實現(xiàn)了機器人自動揀貨，即在立體貨架上，按照SKU分門別類的形成上萬個垂直單位的網(wǎng)格，而揀貨機器人會根據(jù)揀貨指令將貨物自動傳輸?shù)綊浫耸种小?/p>

傳統(tǒng)電商倉庫出單，最耗費人力的一個環(huán)節(jié)是揀貨。

大型電商動輒數(shù)萬種SKU，庫區(qū)浩大；如果是超市生活類電商，一個訂單往往動輒數(shù)十個SKU，商品體積小數(shù)量多，傳統(tǒng)“Man-to-goods”（人找貨）的揀貨方式，需要眾多人員在庫區(qū)內(nèi)進行大量步行才能走到合適庫位完成揀貨，效率較低；更不用說揀貨人員還要拿（推）著已揀好的商品，移動還會進一步減緩。

作為“全球最大的純線上食品雜貨零售商”，Ocado擁有4.9萬種SKU，覆蓋常溫、冷藏與冷凍三類存儲條件，超過一百英鎊的客單價意味著平均每個訂單會有數(shù)十種SKU且品類跨度大，這些都對揀貨效率形成了嚴峻考驗。

2008年，公司推出Ocado自有品牌，進一步加強控貨。

2010年上市前Ocado自有品牌商品的SKU約70個左右。到2011年，自有品牌SKU已經(jīng)有600多個。

2015年，來自O(shè)cado自有品牌商品的銷售額同比增長16.8%，平均每一客戶訂單中都有5個商品來自自有品牌。

零售資本論分析師認為生鮮電商（零售商）平臺的自有品牌價值的挖掘或許需要在產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模基礎(chǔ)上完成，例如：好市多于1995年起開始創(chuàng)立自有品牌 Kirkland Signature。

其高比例自有品牌及良好客戶黏性的形成是基于已有會員體系不斷溝通試錯的過程; Sysco 的渠道整合也與美國上游品牌商的規(guī)模化發(fā)展有不可分割的關(guān)系。

零售資本論分析師認為，對于生鮮產(chǎn)業(yè)鏈而言，流通成本的降低是最主要的方向；而伴隨渠道的扁平化發(fā)展，生鮮電商（零售商）平臺的自有品牌價值或得以挖掘，為規(guī)?；畲u加瓦。

好市多自有品牌發(fā)展圖示

憑借優(yōu)質(zhì)高效的冷鏈物流體系，公司自成立以來積極擴充品類的廣度和深度來拓寬客群。除傳統(tǒng)的生鮮食品之外，Ocado也十分重視非食品類產(chǎn)品的銷售。

2015年，Ocado網(wǎng)站售賣的商品SKU達到47000個，涵蓋了各類大眾品牌食品，非食品類產(chǎn)品以及國內(nèi)外一些特色品牌商品，成為英國銷售品類最多的零售商。

其中，來自非食品產(chǎn)品的銷售收入同比增長了60%以上。

目前公司與近2000家不同的供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，跨越了本土和國際上大大小小的公司，有效避免了產(chǎn)品的同質(zhì)化。

近年來公司還推出了一系列垂直網(wǎng)站品牌，如Sizzle廚房用品商店、Fetch寵物用品商店等線上專賣店。

2015年2月，公司宣布與美妝時尚雜志MarieClaire合作開發(fā)美妝零售業(yè)務(wù)，顯示出公司逐步向全品類發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

隨著品類的擴張和SKU的不斷增加，要解決大量SKU與揀貨效率匹配的問題，Ocado的智能倉庫方案采用了“Goods-to-man”（貨找人）的模式，即揀貨員不動、商品自動運送到人面前。

為實現(xiàn)這個目標(biāo)，Ocado 搭建了一個巨大的立體倉庫，像蜂巢一樣將商品插得密密麻麻（這也是該系統(tǒng)外號為“Hive”的原因）。

在立體倉中，每個SKU擁有一整個類似垂直發(fā)射井的網(wǎng)格，裝滿該商品的轉(zhuǎn)運箱在網(wǎng)格中層層堆疊。

當(dāng)然，上述所說的一種SKU擁有整列網(wǎng)格是理想狀況。

在實踐中，熱門SKU可能擁有多個網(wǎng)格，而動銷較低的SKU則可能會與放置其他商品的轉(zhuǎn)運箱共享同一個網(wǎng)格，甚至是與其他商品共享同一個轉(zhuǎn)運箱。

機器人會根據(jù)系統(tǒng)的指示，清楚知道每個網(wǎng)格、每個箱子里的貨品情況，以完成正確的取箱操作。

除了揀貨，這些機器人也可執(zhí)行為倉庫補貨的任務(wù)。補貨人員將商品大包裝拆開，按照實際售賣的最小單位裝入空的轉(zhuǎn)運箱中，并在系統(tǒng)中完成錄入。

隨后，機器人會將這些箱子送到對應(yīng)商品的網(wǎng)格，這個流程與揀貨的后半部分其實很接近。

廣發(fā)商貿(mào)零售分析師表示，“從Ocado的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來看，生鮮電商要想盈利，毛利率需比綜合物流費用率高3個百分點左右?！?/p>

零售資本論分析師認為Ocado之所以能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，與其后臺供應(yīng)鏈的高產(chǎn)能利用率不無關(guān)系。

因此在線超市在采購、后臺、訂單多個維度的合并顯得尤為重要，行業(yè)存在巨大的整合并購機會。

2015年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入11.1億英鎊，在英國零售行業(yè)整體低迷的市場環(huán)境中依舊保持了16.7%的增長，凈利潤1180萬英鎊，同比增速高達62%。

2009到2015年，Ocado營業(yè)收入從4.2億英鎊到11.1億英鎊，年復(fù)合增長率達18.4%。

2014年起開放平臺的運營模式使公司營業(yè)利潤實現(xiàn)從虧損270萬英鎊到盈利1630萬英鎊的飛躍，2015年平臺業(yè)務(wù)(為第三方提供網(wǎng)站、物流服務(wù))的營業(yè)收入占比達到6.67%。

物流中心和前置倉的布局提高了物流網(wǎng)點密度，而通過擴大已有站點容量、引入自動化倉儲分揀系統(tǒng)則提升了整體物流運輸效率。

近年來，Ocado在營收增長的基礎(chǔ)上不斷加大對物流自動化系統(tǒng)和運輸設(shè)備的資本投入，也是其核心競爭力所在。

2015年公司資本支出總計達1.22億英鎊，其中，配送站點和運輸設(shè)備方面的投資達2530萬英鎊，新一代智能倉儲系統(tǒng)的研發(fā)投入1330萬英鎊，投資于物流信息技術(shù)系統(tǒng)1810萬英鎊。

2017年Ocado的物流中心單位工人單位工時處理訂單量達155單，單車每周配送約166次。

根據(jù)Ocado的平均周訂單和周訂單峰值的數(shù)據(jù)，我們結(jié)合已投入使用的兩個物流中心的處理能力上限，對Ocado各CFC的產(chǎn)能利用情況進行了簡單測算。

2015年，CFC2的平均周訂單處理量為7.8萬單，峰值9.0萬單(2013年CFC2投入運營后，Ocado享有CFC2一半容量)，產(chǎn)能利用率為86.7%;CFC1的平均周訂單處理量為11.7萬單，峰值15.0萬單，產(chǎn)能利用率78.0%。

后臺物流產(chǎn)能利用率從2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

零售企業(yè)要保證持續(xù)增長并盈利，后臺的資本支出與前端的訂單需要保持微妙的平衡。

Ocado圍繞運營中心建立的供應(yīng)鏈模式存在以下幾點優(yōu)勢：

1 省去門店配送環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈，減少實體門店占用資金。

2 自建物流把控配送質(zhì)量，配送更及時(95.3%的訂單能準(zhǔn)時甚至提前完成)，耗損率低(僅為0.7%)，商品保鮮保質(zhì)效果好。

3 集中式倉儲配送，隨訂單量增加產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，有效降低單位運輸成本。

4 物流自動化節(jié)約人工成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率和訂單準(zhǔn)確率。(近年來公司存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)始終保持在25左右的較高水平，訂單正確率達99.3%)。

5 訂單集中統(tǒng)一處理，可滿足跨區(qū)域消費，SKU更豐富;物流倉儲等成本降低帶來相應(yīng)價格實惠，消費者體驗佳。

2014年起，公司啟動電商平臺改造計劃，推出Ocado智能平臺，將其物流技術(shù)開放給合作商家，公司則收取平臺服務(wù)費。專利技術(shù)的商業(yè)化為公司帶來了額外的利潤空間。

2013年5月，Ocado與英國的第四大食品零售商Morrisons公司簽訂了長達25年期的長期技術(shù)服務(wù)協(xié)議，標(biāo)志著公司物流技術(shù)商業(yè)化的開始。

該項協(xié)議的簽訂使公司與Morrisons共享了Dordon運營中心的倉儲配送系統(tǒng)，同時分攤了新建運營中心的相關(guān)物流成本，讓閑置產(chǎn)能得到了有效利用，從而實現(xiàn)了單位倉配成本的降低，提高了物流運輸效率。

2013年2月，公司新建的Dordon運營中心正式投入運營，給當(dāng)年帶來了960萬英鎊的新增折舊攤銷費用，2013年折舊攤銷費用率和物流管理費用率均出現(xiàn)了明顯上升。

而隨著Morrisons.com業(yè)務(wù)于2014年初上線，雙方通過共享物流系統(tǒng)，分攤了物流運輸?shù)南嚓P(guān)成本。

Ocado自13年以來的零售業(yè)務(wù)物流管理費用率得到了有效控制。

同時，公司零售業(yè)務(wù)的物流管理費用近兩年來的增速一直低于平均周訂單增速，并呈現(xiàn)不斷下降趨勢，顯示單位倉配成本在不斷降低。

通過開放物流技術(shù)獲得了額外的服務(wù)費收入，從而提升了整體毛利。

2013年到2015年，來自Morrisons業(yè)務(wù)的收入從790萬英鎊上升到了7390萬英鎊，占總營收比重上升至6.67%。與此同時，綜合毛利率自2013年以來一路走高。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，Ocado智能平臺將不僅是一個物流開放平臺，而是定位于全鏈條的管理服務(wù)平臺，為合作商家提供包括網(wǎng)站、app等終端設(shè)計、后端信息技術(shù)支持、物流倉儲管理等一整套電商運營解決方案。

對于生鮮電商而言，自建冷鏈物流成本高昂，回收期較長。

Ocado將已經(jīng)成熟的物流技術(shù)開放，一方面可以幫助資本有限的平臺合作商低成本、低風(fēng)險、高效靈活地開展線上零售業(yè)務(wù)，另一方面公司通過共享物流體系降低了倉配成本，提高了物流利用率和運輸效率，可獲得更多利潤來源，實現(xiàn)合作雙方的互利共贏。

2019年3月5日，英國零售巨頭瑪莎百貨宣布以高達7.5億英鎊（9.94億美元）的價格收購在線生鮮超市Ocado 50％的股份，雙方將通過建立合資公司的方式，聯(lián)手打造一整套完善的在線食品配送服務(wù)。

為此，瑪莎百貨將通過配股融資的方式籌集6億英鎊為這套項目提供資金支持。

這是瑪莎百貨近年來最大手筆的一項支出，對項目的重視程度可見一斑。

瑪莎百貨CEO Steve Rowe稱：“這是M＆S邁出轉(zhuǎn)型的第一步，成為真正的數(shù)字第一零售商，需要至少有三分之一的在線業(yè)務(wù)?！?/p>

瑪莎百貨和Ocado分別代表了英國零售行業(yè)傳統(tǒng)實體門店與在線網(wǎng)絡(luò)購物平臺的兩個標(biāo)桿，對于雙方來說這無疑是一次雙贏。

中國生鮮電商如何做？

對標(biāo)Ocado，生鮮純電商模式在一線城市的成功概率更高，由于中英用工成本仍存在差距，因此我國電商客單雖然低，但相應(yīng)的單位訂單執(zhí)行成本也低。

Ocado最終實現(xiàn)盈利是其前端訂單不斷增長和后端供應(yīng)鏈效率不斷提升的結(jié)果，前端訂單密度足夠也得益于英國的高人口密度和高人均收入，Ocado業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域的大倫敦地區(qū)人口密度為5518人/平方公里，其他覆蓋地區(qū)人口密度為3000-4000人/平方公里，人均收入達到2.6萬英鎊/年(合22.3萬人民幣/年)。

對比Ocado運營所在區(qū)域和中國一線城市數(shù)據(jù)來看，上海人口密度為3800人/平方公里，最接近Ocado運營覆蓋區(qū)域，北京廣州深圳人口密度在1100-1800人/平方公里區(qū)間，四個城市人均收入在4.5-5.0萬元/年。

從整體上看，我國家庭中負責(zé)生鮮購買的主力人群以中年已婚女性為主，整體收入不高，因此對價格敏感度高。

在家庭結(jié)構(gòu)小型化、消費者時間成本提升、到家業(yè)務(wù)快速發(fā)展 (培育消費者愿意為時間和便利性支付溢價)等因素的驅(qū)動下，近年來生鮮消對“快“的需求日益提升，這是催生社區(qū)生鮮小店、生鮮電商等新業(yè)態(tài)出現(xiàn)的根本原因。

從Ocado的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來看，生鮮電商若想實現(xiàn)盈利，其毛利率需比綜合物流費用率高3個百分點左右。

據(jù)《中國物流統(tǒng)計年鑒》，國內(nèi)生鮮流通保鮮量占總量比重僅 10%，相比美日約低 40pct;損耗率約 25-30%，高于美日20%以上；流通環(huán)節(jié)一般在 5 個 之上，高于美日；生鮮物流成本占總成本比例高于發(fā)達國家10%。

從盈利實現(xiàn)路徑來看，無論線下零售還是電商，都需要保證后臺供應(yīng)鏈的高產(chǎn)能利用率，Ocado的CFC1和CFC2保證了80%以上的利用率，這也是其保證盈利的關(guān)鍵。

與國外不同，國內(nèi)的人口密度、移動化水平及互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣給了線上零售發(fā)展的沃土。

在生鮮高頻高粘性屬性下，不少玩家開始開展生鮮電商業(yè)務(wù)，并獲資本助力跑馬圈地。

但由于生鮮商品客單價低，且因保存時間短、易變質(zhì)、易腐爛、易損壞，對于物流、儲存、配送、保鮮等都有特殊要求，純B2C電商模式發(fā)展受到了限制。

據(jù)中糧我買網(wǎng)招股說明書，2016年，在B2C、自建物流為主的模式下，公司平均客單價為 200 元 左右，每單配送成本高 20元以上，足見生鮮其履單成本之高。

正因如此，在經(jīng)歷14-15年資本助力下的高速發(fā)展后，16年開始，生鮮電商進入洗牌期。

一方面，一大批中小型生鮮電商企業(yè)或倒閉或被并購；另一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈投資，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道資源的企業(yè)將愈發(fā)具有優(yōu)勢。

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