三只鴨子的數(shù)字化爭霸

文|吳俊宇

“做鴨”真的是一門好生意嗎？

中國鴨界有著“BAT”般的格局——絕味、周黑鴨、煌上煌三足鼎立。三家鹵制品巨頭都已成功上市，但加在一起全國市場份額卻不足20%。

當消費升級的第一輪紅利逐漸散去，三巨頭或多或少都到了瓶頸期：周黑鴨營收、凈利潤下滑；絕味“跑馬圈地”的加盟體系需要可持續(xù)發(fā)展通路；煌上煌謀求從餐桌消費向休閑零食的轉(zhuǎn)型……

整體來看，鹵鴨行業(yè)的增速到今年已經(jīng)大幅下滑，如何精細深耕、穩(wěn)定擴張，并提升盈利能力，成為擺在每一個品牌面前的難題。

發(fā)展瓶頸之下，數(shù)字化升級正在砸穿傳統(tǒng)商業(yè)模式的“結(jié)界”。

一

絕味攻城略地

絕味是一家善于發(fā)動戰(zhàn)爭的企業(yè)，試圖通過咄咄逼人的姿態(tài)去攻城略地。財報顯示，絕味Q3收入同增18.2%，繼續(xù)維持高增長態(tài)勢，全年預計凈增門店1000家。

如今，絕味在全國共開設了10598家門店，門店數(shù)量高居“鴨界”三巨頭之首。以加盟商為騎兵，以廣告營銷為火炮，絕味在掩護中橫沖直撞。自2011年來，絕味不斷加快擴張步伐。

由于采購成本低，售價也相對更低，此時采用規(guī)模擴張的手段，絕味具備相對較為可控的收入彈性。

略顯激進的營銷與加盟策略，是絕味的核心打法。業(yè)界對此褒貶不一。這樣的模式有助于規(guī)模擴張，但不利于形成品牌心智，龐大數(shù)量的加盟商的管控、分散門店的食品安全的管理，都是一個個難題。

絕味的第一個十年，是跑馬圈地的十年。第二個十年，絕味瞄準了數(shù)字化升級。依靠線下萬家門店，絕味的外賣服務迅速蔓延。絕味已經(jīng)連續(xù)三年成為餓了么平臺休閑鹵味品類的銷量TOP 1。線下銷售網(wǎng)絡帶來的優(yōu)勢，同樣給線上帶來業(yè)績增長。

（絕味發(fā)力外賣，銷量餓了么TOP 1）

與此同時，絕味提出構建“美食生態(tài)”。

在絕味2019年中報中，特別提到了這樣兩段話：公司制定了“以品牌營銷為目標，以服務營銷為手段，以產(chǎn)品營銷為根本，為消費者提供便利的美食平臺”的營銷方針。

這其中，數(shù)字營銷體系是重中之重。2015年開始，絕味網(wǎng)羅了一批有互聯(lián)網(wǎng)公司背景的員工，梳理向移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術打法。絕味上線餓了么口碑、微信小程序等平臺，在外賣、會員、支付等方面展開合作。

在線上，消費者的一切行為都是可以被數(shù)字化的。利用餓了么口碑等交易平臺的數(shù)據(jù)分析，可以提升用戶體驗。

外賣業(yè)務讓絕味的消費場景在進一步拓展。邊看球邊點鴨脖外賣，晚上下班回家喝點啤酒配鴨脖，已經(jīng)成為許多一二線城市年輕人的新生活方式。到2018年底，絕味通過外賣業(yè)務，累計會員高達4000多萬。

值得注意的是，絕味雖未明確透露外賣收入占比，但在財報中一再表示，要“推動線上線下融合發(fā)展，推動O2O業(yè)務更上一個臺階”。

這恰恰是絕味對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)基礎設施提供者最期待的部分。只有依托數(shù)字化管理能力，絕味才有機會成為一家平臺型企業(yè)，構建起屬于自己的“美食生態(tài)圈”。

二

周黑鴨步步為營

周黑鴨是一家善于步步為營構建自身核心競爭力的企業(yè)，通過自營把原本看起來沒那么高大上的鴨脖做成了“重模式”。

“重模式”構成大概是這兩點。

1、直營模式：在連鎖擴張模式上，周黑鴨選擇了與其它鹵味直接競爭對手不同的直營模式，而不是加盟模式。

這帶來的結(jié)果是，周黑鴨整體擴張速度相對緩慢。每年新增200-300家門店，主要分布于一二線城市。這與絕味、煌上煌每年約1000家的新增門店速度相比，著實慢了不少。據(jù)周黑鴨2019年中報中顯示，其門店總數(shù)僅為1200余家。

2、包裝精巧：和其他品牌主要以散裝方式賣食物不同，周黑鴨早于2013年便開始推廣MAP氣調(diào)包裝產(chǎn)品，現(xiàn)在超過90%的銷售為MAP產(chǎn)品。平均定價高于其他品牌30%以上，毛利較高。

重模式在競爭中其實已經(jīng)略顯疲態(tài)。半年報報告期內(nèi)周黑鴨合計關閉了117家自營門店?？鄢谛略龅?4家自營門店，門店數(shù)出現(xiàn)了負增長。

實際上，周黑鴨已經(jīng)意識到了競爭對手來者不善。今年上半年，周黑鴨一度轉(zhuǎn)型速度偏慢，遭到做空機構Emerson Analytics的狙擊。

周黑鴨也在不斷摸索改革措施，包括采用特許經(jīng)營模式滲透現(xiàn)有市場及策略性擴展至新地區(qū)。

周黑鴨還推動研發(fā)流程體系改革，在華南區(qū)域上市鴨掌、鴨翅等不辣品類，以適應不同區(qū)域消費者的口味偏好。餓了么數(shù)據(jù)顯示，周黑鴨上線不辣鴨翅后，廣州塔附近的不辣鴨訂單激增47%。

在互聯(lián)網(wǎng)界，周黑鴨也愛玩營銷。去年，周黑鴨聯(lián)手御泥坊，在天貓發(fā)布“小辣吻咬唇膏”，打響了鹵味跨界營銷頭陣。

今年，又合作美妝品牌謎尚，推出限定彩妝禮盒。這些“城會玩”的套路，精準俘獲了一二線城市年輕消費群體，同時塑造了時尚、高端的品牌形象。

與絕味依托線下強大的銷售網(wǎng)絡搶奪外賣市場不同，周黑鴨更偏向于打造一種新的鹵味生活方式。

周黑鴨曾與餓了么在上海市黃浦區(qū)繁華商圈打造過“外賣聯(lián)合店”。店內(nèi)經(jīng)過精心裝修，采用開架式售賣空間，還設置了可供休閑的小吧臺，把門店打造成一個體驗區(qū)。

(裝修時尚的周黑鴨外賣聯(lián)合店）

店內(nèi)特別辟出外賣區(qū)，外賣小哥無需進店，直接在專設窗口就能取餐送貨。一方面，有效分流進店顧客與外賣取餐，優(yōu)化了店內(nèi)動線；另一方面，縮短送貨時長，提升外賣業(yè)務顧客體驗。

周黑鴨的改革措施不斷，股價也隨之回升。雖然在短期內(nèi)競爭承壓，但從長期競爭的趨勢看，周黑鴨可能會在接下來的2年內(nèi)釋放更多勢能。

三

煌上煌伺機而動

相比于絕味的野心勃勃和周黑鴨步步為營，煌上煌競爭策略較為保守?；蜕匣投麻L褚浚此前在一次投資者探訪中曾公開提到這樣一個觀點：

在這幾家（煌上煌、絕味鴨脖、周黑鴨）已經(jīng)公布的三家上市公司公布的營業(yè)額加起來還不到一百個億。目前還沒有到真正意義上的競爭階段。

過去幾年，煌上煌的目光并沒有放在擴張之上。按照其高管對投資者的闡述，過去幾年煌上煌一直推行新工藝、新設備、新技術，通過機械自動化、信息智能化，打造智能化傳輸線生產(chǎn)工廠。

這種策略使得煌上煌形成了集組織養(yǎng)殖、屠宰、初加工、深加工、銷售網(wǎng)絡為一體，業(yè)務協(xié)同效應可以有效降低公司的經(jīng)營風險——這也是煌上煌的核心競爭力。

煌上煌企業(yè)風格極為保守，比周黑鴨的穩(wěn)扎穩(wěn)打來得還要更穩(wěn)健。這可能與煌上煌是一家家族企業(yè)且地處江西有很大關系——江西企業(yè)行事風格保守內(nèi)斂，素來避開和競爭對手硬碰硬的競爭關系。

2017年之前，煌上煌一直處于相對“無為”的狀態(tài)，門店擴張平緩、利潤空間較低，在其他品牌紛紛擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時候，暫時放慢腳步。但2017年之后，公司管理層順利實現(xiàn)新老交接，公司逐漸進入變革期。

煌上煌開始從餐桌消費向休閑零食的方向轉(zhuǎn)型，在散裝產(chǎn)品外，開辟獨立包裝的零食線產(chǎn)品，一定程度上提升了毛利?；蜕匣瓦€大力發(fā)展“新零售”，學著用互聯(lián)網(wǎng)思維進行企業(yè)管理，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

管理層一直在試圖推動線上線下的融合?；蜕匣驮?017年開始就與口碑展開了密切的合作，主推電子代金券。

消費者在線上以較低價格購買電子券，可在線下進行兌換。若遇上平臺活動，平均折扣高達5折。今年雙12，煌上煌在口碑的銷量單日突破2000萬，超過平日的200倍。

（雙12凌晨，消費者在煌上煌等待核銷電子券）

這種新型的銷售方式，給煌上煌帶來了新的峰值，“以往是春節(jié)時銷量最大，現(xiàn)在趕上雙11、雙12的活動，就會出現(xiàn)新的峰值?；ヂ?lián)網(wǎng)正在改變傳統(tǒng)企業(yè)的峰值。”煌上煌業(yè)務負責人表示。

在煌上煌的管理層看來，線上業(yè)務也并不僅限于在淘寶和京東這些電商平臺上出售，真實意義上的線上業(yè)務，是基于企業(yè)跟終端消費者的通過線上的直接溝通，比如消費者在線上下單，門店取貨，或者門店送貨上門等等。這樣的服務區(qū)域化、去中心化更明顯。

仔細看絕味、周黑鴨、煌上煌三家的競爭關系可以發(fā)現(xiàn)，三家正在形成分化。

絕味、煌上煌為代表的加盟模式專注于大眾消費市場，采取高擴張的形式進行線下渠道布局，業(yè)績提升主要來自門店數(shù)快速增長的驅(qū)動。周黑鴨為代表的直營模式聚焦高端，依托高質(zhì)高價策略來培育品牌形象。

然而相同的是，這三巨頭都在數(shù)字化升級上不斷前行。與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作擴展消費場景，通過自身的技術調(diào)整，將會員、營銷、供應鏈等環(huán)節(jié)數(shù)字化。

阿里本地生活服務公司曾在不久前提出“新服務”戰(zhàn)略，其中核心就是做到服務、產(chǎn)品和硬件體系的數(shù)字化。

當互聯(lián)網(wǎng)搭潮席卷而來時，服務業(yè)創(chuàng)新其實相對落后。某種意義上說，絕味、周黑鴨、煌上煌其實是中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的縮影。

三家定位不同、策略不同、重心不同卻又在纏斗之中彼此學習。阿里商業(yè)基礎設施成了三家企業(yè)的助推器，幫助這三家企業(yè)逐漸砸穿傳統(tǒng)商業(yè)模式的結(jié)界。

“三鴨爭霸”的局面將長期存在。在競爭中，行業(yè)的變革已悄然發(fā)生。

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