疫情宅家促生“囤貨經(jīng)濟”，北美零售業(yè)極限應考

原標題：疫情宅家促生“囤貨經(jīng)濟”，北美零售業(yè)極限應考

疫情之下，美國零售業(yè)同樣遭遇冰火兩重天的困境。

危機產(chǎn)生和意識到危機產(chǎn)生是兩件事情。就在美國對著中國的疫情發(fā)展“隔岸觀火”的兩個月后的3月初，美國民眾突然發(fā)現(xiàn)自己身邊開始出現(xiàn)新冠病毒感染，這才意識到危機的到來。

隨著疫情的持續(xù)蔓延和惡化，美國民眾同樣出現(xiàn)了恐慌性購物的“應激反應”。

標志性的場所就是藥店和超市，一開始是口罩、消毒用品很快售罄，緊跟著就是超市的衛(wèi)生用品被瘋狂搶購；再然后就是超市食品專柜被“搶空”。據(jù)報道，有些民眾連冷戰(zhàn)時期的末日堡壘都開始重新啟用了。

為此，沃爾瑪在3月中旬宣布，計劃在5月底前雇傭15萬名新員工在超市、俱樂部和配送中心臨時工作，以滿足因新冠病毒大流行而出現(xiàn)的消費者的“囤貨”需求。

幾乎同時，大型電商亞馬遜也宣布，近期內(nèi)計劃在全美雇傭10萬名員工，以應對新冠疫情下的訂單激增和線下配送人手不足的問題，以幫助人們實現(xiàn)居家購物。

而與人潮涌動的大型超市形成鮮明對比的就是線下百貨零售業(yè)務。受疫情影響，除了人們生活日常必需的食品、藥品以及加油站等的線下實體店還在正常營業(yè)外，其他的百貨零售業(yè)務幾乎全軍覆沒。

蘋果、耐克等大型連鎖門店已宣布無限期關閉美國及其他國家的門店，美國各州也在要求各類服務性質(zhì)的商店暫停營業(yè)。3月底，美國零售巨頭梅西百貨公司、GAP以及科爾斯百貨公司宣布將臨時裁減大部分門店員工，還將有大部分員工被迫停薪休假。

近期，CNBC（美國消費者新聞與商業(yè)頻道）王牌主持人吉姆-克萊默表示，如果美國走出新冠病毒危機的時間較晚，那么這場危機所帶來的經(jīng)濟停滯，可能會讓美國只剩下三家零售商，分別是亞馬遜、沃爾瑪和好市多COSTCO（意思是剩下少數(shù)幾大巨頭）。

一場疫情，讓美國零售業(yè)正式從穩(wěn)健經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向生存模式，而且是Very Hard的模式。

沃爾瑪、亞馬遜的需求暴增和線下百貨門店的關門同時發(fā)生，其實原因不難理解。但難以理解的是為何其他零售百貨如此不堪一擊。如此短期內(nèi)就要大規(guī)模裁員自救，而沃爾瑪、亞馬遜則能實現(xiàn)逆勢擴張。

疫情的“黑天鵝”所引發(fā)的北美零售業(yè)的劇烈震蕩，只是放大了其零售業(yè)本身的問題。個中原因，還需深究。

沃爾瑪VS亞馬遜：疫情下正面交鋒

如果不是這場百年一遇的新冠疫情大流行（上一次是1918年的西班牙流感大流行），美國的線下實體零售業(yè)，不僅沒有太大問題，而且相對于線上電商零售，目前仍然保持著碾壓優(yōu)勢。

亞馬遜成立的1995年，也是美國電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展的起步之年，而此時沃爾瑪這頭零售業(yè)巨獸已經(jīng)發(fā)展了33年，當時在全美已經(jīng)建立1300多家門店，像一只觸角靈活的八爪魚遍布在全美各個城鎮(zhèn)。由于美國地廣人稀的地理分布，以及中產(chǎn)階級多住遠郊的人口分布，駕車購物成為美國人的典型消費方式，沃爾瑪成為每周開車集中采購一次生活用品的必選超市。

在2010年，全美3.8萬億的零售業(yè)規(guī)模當中，電商零售業(yè)只占據(jù)了1600多億美元，不到整個零售市場規(guī)模的5%。而當年沃爾瑪銷售額為2600億美元，亞馬遜僅僅為187億美元，差距懸殊。

當然，亞馬遜正在以驚人的速度追趕著沃爾瑪這個龐然大物。在2018年，沃爾瑪實現(xiàn)了3876億美元的銷售額，而亞馬遜也達到了驚人的1209億美元，成為全美第二大零售商。但是，實體零售店仍然主導了90%的銷售額。

因為在沃爾瑪以及亞馬遜之外，全美國擁有者最為全面和涵蓋范圍廣的零售業(yè)體系。這仍然是依靠美國實體零售業(yè)多年來的積累，包括建立起的完善的供應鏈體系、線下會員體系以及美國消費者的長期形成的線下消費習慣。

實體零售繁榮之下，豈能沒有陰影。亞馬遜在零售業(yè)務上面的高速增長，正在成為傳統(tǒng)實體零售業(yè)看得見的顛覆性力量。除了線上的零售業(yè)務，亞馬遜也已經(jīng)開始積極布局線下實體店，包括在2017年收購美國高端食品超市全食（Whole Foods），開始入侵沃爾瑪們的陣地。

與此同時，受增長趨緩所累，沃爾瑪從08年金融危機之后，就陷入了平均2.8%的緩慢增長。在外攻內(nèi)困的競爭壓力下，沃爾瑪自然也轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上電商業(yè)務，加快了線上訂單和提貨業(yè)務的擴張步伐。沃爾瑪憑借著離消費者距離更近的門店優(yōu)勢，利用其3000家國內(nèi)門店作為配送點，也將開始拓展送貨上門的業(yè)務。

在線下實體零售和線上電商零售領域，沃爾瑪和亞馬遜掀起的這場咄咄逼人的擴張戰(zhàn)爭，讓雙方都獲得了顯著的發(fā)展。

現(xiàn)在因為疫情的到來，亞馬遜、沃爾瑪?shù)瘸蔀榱藶閿?shù)不多可以逆勢增長的零售商，也將兩大零售模式的正面交鋒再提升一個臺階。而原本始終依賴線下門店銷售的那些零售商，則要面臨無法預期的生存窘境。他們又在如何自救呢？

北美零售業(yè)開啟疫情Hard生存模式

隨著大量線下零售連鎖以及百貨門店的關停，幾乎所有的企業(yè)都開始嘗試轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上電商銷售，但前景并不樂觀。

梅西百貨在解雇大部分門店員工的同時，則加大了網(wǎng)上銷售的力度，試圖通過提供免費送貨的方式來提振線上銷售額。而耐克、服裝零售商Vineyard Vines以及某些服裝、化妝品零售商也都在通過線上優(yōu)惠券、延長退換貨時間等措施來提升線上銷量。

然而對于處在疫情恐慌期的消費者而言，對于未來經(jīng)濟走勢和收入的不確定的預期，人們已經(jīng)將開銷轉(zhuǎn)向食品和家庭清潔衛(wèi)生用品上面，而開始減少服裝、配飾和化妝品的購買。另外，即使折扣促銷轉(zhuǎn)化為銷量，也在大幅降低企業(yè)的利潤，難以彌補線下業(yè)務停擺造成的損失。

有分析機構(gòu)指出，以當前美國的疫情發(fā)展形勢， 2020年美國可能有超過15000家實體店永久關閉。閉店和裁員成為這些零售企業(yè)渡過疫情考驗的僅有的選擇。

而面對突然而至的生活必需品的搶購浪潮，沃爾瑪、好市多、塔吉特等少數(shù)幾家大型連鎖超市由于有藥品和食品出售，成為了疫情下的最直接受益者，沃爾瑪?shù)墓善痹诿拦啥啻稳蹟嘀?，成為了很多人的“避風港”。

疊加餐廳歇業(yè)等因素，現(xiàn)在食品雜貨成為更多居民開始搶購的物品。而現(xiàn)在全美國能不斷地將食品貨架補滿的零售商也就剩下沃爾瑪這些大型連鎖超市。

此外，沃爾瑪在線訂單業(yè)務也在同樣提升。受病毒感染威脅，美國消費者們的購物模式也在發(fā)生“結(jié)構(gòu)性變化”，也就是從“到店自選”改為“線上下單，到店提貨”，盡可能避免在人群密集地方的暴露風險。

而沃爾瑪早已在幾年前就開始使用這一線上電商系統(tǒng)。由于沃爾瑪遍布全美4700家當中約70%的門店可以提供這類到店“線上下單、到店提貨”服務，去年沃爾瑪?shù)脑诰€銷售額提升了35%，而且絕大多數(shù)增長來自于食品雜貨的訂單。

為應對疫情下激增的訂單和激勵員工在疫情期間工作的積極性，沃爾瑪稱其將向小時工發(fā)放總額高達近5.5億美元的獎金。塔吉特也同樣加入了提高員工待遇的行列，拿出大概3億美金用于提高門店和臨時工的時薪。

亞馬遜近期的10萬人招聘計劃，也表明疫情所催生的大量線上訂單的暴增，急需倉庫分揀、配送司機等多個全職和兼職崗位。同樣，亞馬遜也幾乎直到4月底前，將為美國倉庫和送貨的工人時薪提高2美元。

然而，隱患也同樣存在。亞馬遜旗下的數(shù)百家全食超市連鎖和生鮮服務業(yè)務，則主要集中在美國中心城市的密集城區(qū)，現(xiàn)在除了面臨訂單暴增下配送能力的不足的問題，還要面對來自員工要求加薪和增加防護措施的壓力。與此同時，另外一家以配送到家為特色，被成為“美國版愛鮮蜂”的連鎖超市Instacart，其員工同樣也發(fā)出了“以請病假不上班”為理由的漲薪要求。

疫情下的在線訂單無疑給沃爾瑪、亞馬遜這些大型零售商以逆勢增長的機會，但人員成本的增加、門店防疫消毒成本的增加以及可能面臨的責任風險，也是一筆不小的負擔。

接下來的很長一段時間，美國消費者必須要適應這種“在線下單，門店自提或者配送上門”的服務模式。這將對美國零售業(yè)的未來產(chǎn)生非常重要的影響。

后疫情時期，北美零售業(yè)的激變可能

假如新冠疫情在今年年中甚至更晚結(jié)束，顯而易見的結(jié)果就是以沃爾瑪為代表的少數(shù)幾家大型連鎖超市以及線上電商亞馬遜占領更大多數(shù)市場份額。而大多數(shù)線下百貨、連鎖零售實體門店，則會出現(xiàn)大幅的業(yè)績下滑，甚至于像分析機構(gòu)預測的，出現(xiàn)大量中小品牌零售商門店的關門潮。

隨著疫情造成的失業(yè)以及經(jīng)濟收入的下滑，美國消費者的消費意愿和能力需要很長一段時間恢復，這讓那些陷入非必需品的零售商們需要更長的時間恢復。

以上這些影響僅僅是短期可見的直接影響，而我們需要看到疫情影響下北美零售業(yè)長期的、內(nèi)在的變化。

一、零售業(yè)服務模式從線下實體主導到線上線下協(xié)同，線上電商逐漸占優(yōu)的變化。

與中國線下零售業(yè)幾乎是和線上電商齊頭并進發(fā)展路線不同的是，北美零售商主要仍然以實體店的形式存在。目前，美國在線銷售和目錄銷售雖然占到總零售消費額的17%，傳統(tǒng)零售商都需要依靠門店來支持線上電商銷售。

作為享受著免費包郵、次日即達的電商配送服務的中國消費者，可能是無法體會到美國略顯奢侈的“送貨上門”服務。由于配送距離和昂貴的配送人力費用，傳統(tǒng)零售商們更多鼓勵消費者開車到店來進行購買選擇。

而在此次疫情的特殊情境催生下，沃爾瑪及其他商超都在大力推行“到店提貨”、“路邊提貨”以及“免下車”送貨的服務，現(xiàn)在將成為疫情下最主要的交易方式。

傳統(tǒng)零售商們也將更加注重電商業(yè)務的建設。在線零售業(yè)不再是亞馬遜自己可以獨自撐起的市場，沃爾瑪、好市多、塔吉特們也將利用自己的遍布全美的門店優(yōu)勢，來建立自身的線上服務平臺。

二、實體零售店的購物體驗模式的改變，無人超市以及非接觸服務將會增多。

受疫情沖擊，在人流密集性聚集的場所，那些主打有機新鮮的體驗師精品超市，必然面臨店員、顧客的接觸式感染風險，現(xiàn)場烹飪、就餐場景已經(jīng)會在疫情當中完全終止。取而代之的將是線上下單和就近配送服務的推出。

而在未來，這些提供體驗服務的購物場所，更多會提供無人值守服務、無接觸熟食以及外賣服務。而亞馬遜布局的無人便利店Amazon Go和全食超市，在未來會是這方面的領先者。

三、零售服務的人力結(jié)構(gòu)的變化，無人化、自動化將成為趨勢。

亨利福特曾說過，“我只希望雇傭一雙手，怎么會給我一個人”的感慨。企業(yè)在人力成本控制上面有著無盡的需求。盡管大型零售商因為突發(fā)的“囤貨”購買需求而大規(guī)模雇傭臨時員工，但經(jīng)過此次疫情考驗，企業(yè)將自覺地盡可能降低對人力成本的依賴。

基于標準化倉儲的自動化無人分揀、自主理貨機器人的應用，基于非接觸式、自助式的無人超市的服務的引入，無人配送車、無人機的大規(guī)模使用，以及模仿日本模式的自動售賣機的增加，這些都將成為未來零售商們降低人力成本的主要手段。

從歷史的經(jīng)驗來看，危機往往會帶來行業(yè)的重大變革，零售行業(yè)也莫不是如此。

就像1928年美國金融危機催生了連鎖超市；1995年日本泡沫經(jīng)濟崩潰，催生了優(yōu)衣庫和便利店的發(fā)展；而2003年的非典，則加速了淘寶、京東等中國線上零售巨頭的進化。

新冠疫情，似乎也將成為美國延續(xù)了近百年的實體零售格局變化的催化劑。當然，疫情過后，線下實體零售業(yè)依然會緩慢恢復，但線上電商業(yè)務將會占據(jù)更大市場份額，零售業(yè)態(tài)也已經(jīng)發(fā)生許多重大的變革。

其實，北美零售業(yè)的變革進程早已開始，而這場突然而至的疫情只是又加了一把火而已。

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