關(guān)注to B機(jī)會的投資機(jī)構(gòu)越來越多，更多的to B新賽道也隨之涌現(xiàn)。
2019年，“中臺”成為to B賽道里的高頻詞匯，累計幾億美元的資金作為燃料注入數(shù)十艘戰(zhàn)艦，沖進(jìn)“中臺”的汪洋大海。然而，機(jī)會和挑戰(zhàn)并存是創(chuàng)業(yè)的常態(tài)，行業(yè)中，“中臺進(jìn)展不順”、“中臺，我信了你的邪”等等話語也常不絕于耳。
在這一片亂局中，2020年，有一家to B創(chuàng)業(yè)公司（數(shù)據(jù)中臺服務(wù)商奇點云），卻實現(xiàn)了連續(xù)兩個季度盈利，并且不聲不響地成為了泛零售領(lǐng)域的數(shù)據(jù)中臺隱形冠軍。了解其商業(yè)邏輯，有助于我們在亂象中找到確定性的航道，投中好的to B公司。
我們特別邀請到了這家公司的“業(yè)務(wù)操盤手”COO劉瑩來探討奇點云創(chuàng)立三年半的成長邏輯。
劉瑩，花名“公主”，有著公主的氣場和“已被創(chuàng)業(yè)磨平的公主脾氣”。作為一個有著17年to B行業(yè)經(jīng)驗的“老業(yè)務(wù)人”，她曾任IBM全球副總裁總助、IBM大中華區(qū)行業(yè)銷售運(yùn)營總經(jīng)理，原阿里云西南大區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理，阿里云大數(shù)據(jù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)代言人。
在這個復(fù)旦大學(xué)計算機(jī)系畢業(yè)、曾于IBM和阿里云擔(dān)任業(yè)務(wù)要職的優(yōu)等生看來，to B創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該成為一家“回款驅(qū)動型”公司，重視“客戶認(rèn)可”和“長期可持續(xù)”，才能同時為投資人、客戶和員工交出高分答卷。
以下為對話實錄：
一、to B賽道的新看點
錢皓：to B創(chuàng)業(yè)公司的投資近兩年非?；馃?，你怎么看這個賽道？
公主：我非?？春眠@個賽道，首先，我們這個時代——DT時代，它是信息化、云化、智能化“三浪疊加”的時代，我們從“傳統(tǒng)IT”、“基礎(chǔ)IT被云化”、“業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)化”走到了“數(shù)據(jù)在線智能化”這個階段，可以說是時代機(jī)遇使然。再具體到我們這個行業(yè)，整個社會經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展以及數(shù)據(jù)量的爆發(fā)，讓越來越多的企業(yè)意識到了數(shù)據(jù)的價值，或者說不得不去面對數(shù)據(jù)的問題，這就需要我們?nèi)ヌ峁┓?wù)。
其次，招聘幾位工程師來為企業(yè)寫一個軟件已經(jīng)無法達(dá)到DT時代企業(yè)服務(wù)的需求，絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)階段IT技術(shù)基礎(chǔ)較弱，它們希望在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的趨勢中領(lǐng)跑，就需要專業(yè)的服務(wù)商去提供專業(yè)、持續(xù)的服務(wù)。另外，以前國內(nèi)的to B市場被國外公司占據(jù)（IOE、SAP等），而現(xiàn)在阿里、騰訊都在尋找產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會。國產(chǎn)化在to B市場里的增量是非?？善诘摹?/p>
最后，如果把這個賽道對齊到國外，前幾天我看到艾瑞咨詢出的一個報告，報告顯示2020年，中國的to C企業(yè)市值上已接近美國對應(yīng)企業(yè)的體量，而在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，市值的差距還是非常巨大的。美國to C企業(yè)和to B企業(yè)估值基本上平分秋色，而在中國，to C企業(yè)估值的總額至少10倍于to B企業(yè)估值的總額。這些都表明了我們國家在to B服務(wù)領(lǐng)域，還有很大的發(fā)展空間。
我們國家to B的市場非常多元化，對信息化、數(shù)字化的認(rèn)知也處于各個階段，這對于我們中臺服務(wù)商來說也是很有挑戰(zhàn)性的。然而，在數(shù)據(jù)智能時代，牛逼的to B公司一定誕生在中國，因為一旦能夠把國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)好，我們再去服務(wù)海外就是“降維打擊”。
所以我覺得，本身to B服務(wù)這件事，確實值得關(guān)注。
錢皓：沒錯，近兩年to B賽道確實有很大的看點。
公主：我們其實也想了解，作為投資人，當(dāng)你們在選擇to B服務(wù)賽道的企業(yè)時，主要會關(guān)注哪些點？
錢皓：創(chuàng)始人當(dāng)然會去看，合同額，確認(rèn)收入，可能還有回款。
公主：會關(guān)注到回款，這一點我們很贊同。
二、看重回款從客戶需求出發(fā)
錢皓：對你們來說，“回款”比“合同額”、“確認(rèn)收入”更需要關(guān)注？
公主：是的，在我們公司，相比合同額、確認(rèn)收入，其實我們會更看重回款。
合同額就是字面意思，簽合同時上面寫的金額；確認(rèn)收入簡單來說就是企業(yè)理論上的收入，客戶驗收后、款項入賬前，這個金額都可以被理解為“確認(rèn)收入”。
to B公司和to C公司相比，尤其是中臺類型的公司，最大的區(qū)別在于銷售的復(fù)雜性，一方面提供的是基于客戶目標(biāo)的Total Solution（完整解決方案），是一種Value Play（價值打法），另一方面包含了產(chǎn)品和交付，而不是簡簡單單的銷售行為。
因此，關(guān)注什么財務(wù)指標(biāo)，背后就代表了這家公司的思維模式。比如：
1.過度看重合同額，代表相比較客戶認(rèn)可，更看重簽單和可見數(shù)據(jù)，從直接表現(xiàn)來說，會導(dǎo)致問題合同占比過高，之前中臺領(lǐng)域的反面例子，很多都有問題合同的影子；比如之前著名的酒類企業(yè)的案子，一個有錢，一個要簽單，其實并沒有充分挖掘價值，才導(dǎo)致做的事情最終是個偽需求被迫終止。
2.過度看重確認(rèn)收入，代表相比較持續(xù)贏單，更多時候是被財務(wù)指標(biāo)逼出來的結(jié)果，確認(rèn)收入不對應(yīng)回款，是很可怕的。可能沒有考慮如何幫助客戶持續(xù)提升能力。比如曾經(jīng)也有個知名的案子to G的，銷售合同額幾億（大合同的事兒），最后沒法落，被公司追確認(rèn)就找人蓋了個進(jìn)度確認(rèn)章，又不對應(yīng)回款。公司確認(rèn)了收入發(fā)現(xiàn)一年多回不來錢，后來才發(fā)現(xiàn)造假，最終deduct（砍掉）掉整個合同。
相比較之下，看重回款，是更從客戶需求出發(fā)的做法。最嚴(yán)格的口徑去考察銷售產(chǎn)品和交付的“真功夫”。
我在IBM大中華區(qū)的銷售運(yùn)營經(jīng)歷，讓我特別注重銷售合同的風(fēng)控，這也往往是很多創(chuàng)業(yè)公司容易忽視的地方。銷售和銷管是兩回事兒。只有管理嚴(yán)肅了，銷售才不會和客戶過度承諾，從源頭上解決了持續(xù)性和信任度問題。
三、客戶認(rèn)可+長期可持續(xù)兩者缺一不可
錢皓：也就是說，看重什么樣的財務(wù)指標(biāo)，就代表公司經(jīng)營目標(biāo)到底是為客戶服務(wù)，還是為數(shù)據(jù)服務(wù)。那么，你們怎么理解“回款”？
公主：從成立第一天起，我們就是“回款驅(qū)動”的，我覺得它背后有很多含義，但最重要的是兩點：有回款意味著有客戶認(rèn)可，而且是長期可持續(xù)的。
這兩者缺一不可，是企業(yè)良性經(jīng)營的保證。
首先，為什么說“回款”意味著客戶認(rèn)可，因為合同額、確認(rèn)收入和回款，其實處于一個項目服務(wù)的不同階段，也代表著不同階段客戶對服務(wù)商的信任，而回款就是最后一個階段。做過to B的朋友都知道，哪怕過程中有一點點小毛病，客戶都會“卡”回款。我們把產(chǎn)品和服務(wù)交付到客戶手上，客戶對過程（服務(wù)、工期）、產(chǎn)品和效果都滿意，才會有回款，才能真正體現(xiàn)我們有給客戶帶來價值。更長遠(yuǎn)一點來看，有客戶認(rèn)可也就在慢慢建立行業(yè)口碑，口碑好就會有復(fù)購和行業(yè)新客。這是一個良性循環(huán)。
同時，業(yè)務(wù)認(rèn)可也伴隨著財務(wù)認(rèn)可，有回款也就有現(xiàn)金流，我們的財務(wù)表現(xiàn)才會健康。
另一方面，“長期可持續(xù)”這是毫無疑問的，我們和行在出來創(chuàng)業(yè)，就不是為了來賺快錢的。奇點云創(chuàng)立三年半，它還很年輕，我們知道它是一個長期的成長過程，我們需要“長期可持續(xù)”地經(jīng)營奇點云，更需要“長期可持續(xù)”地去服務(wù)客戶。我覺得to B項目是長期項目，客戶的數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程不是一蹴而就的，而是螺旋上升的，所以對客戶，我們一定要有持續(xù)服務(wù)的理念。
當(dāng)然，to B的科技創(chuàng)業(yè)公司要想做到”長期可持續(xù)“，在產(chǎn)品上它一定是產(chǎn)品化、模塊化、可復(fù)制的，是最佳行業(yè)實踐的提煉。
另外從公司的組織管理上真正實現(xiàn)前臺銷售和后臺產(chǎn)品交付一體化，才不會出現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)公司發(fā)生的人員劇增問題。銷售的合同如果需要很多人力來填，時間又很久。一方面虧錢，同時又不可復(fù)制，還造成不可逆的差口碑，這種坑，不占也罷！不可持續(xù)。
四、客戶價值驅(qū)動
錢皓：你提到了兩個點，“客戶認(rèn)可”、“長期可持續(xù)”，在你看來，客戶為什么認(rèn)可你們交付的項目？
公主：首先從源頭上來講，我們是“客戶價值驅(qū)動”的，而不是“商務(wù)驅(qū)動”的。在最早和客戶建立聯(lián)系的時候，心里就要有數(shù)，我能不能給客戶帶來價值？我們目標(biāo)明確，能帶來價值，能夠成就客戶，才會去考慮接這個項目。
道理很簡單，如果不能給客戶帶來價值，客戶憑什么認(rèn)可我們？
那反過來想，如果我們選擇了“合同驅(qū)動”或者說“商務(wù)驅(qū)動”，而不是“價值驅(qū)動”，結(jié)果會怎么樣？一開始把合同簽得很大，恨不得把所有東西都包括進(jìn)來，不管具體到每一項的落地性，它就不容易收斂到明確的目標(biāo)，做著做著可能就得暫停了，或過程中多了很多變更，于是就做不下去了。
to B邏輯和to C不一樣，客戶花了人員去配合，“弄傷了”它的代價是很大的，客戶浪費(fèi)了時間、財力、精力，錯過了轉(zhuǎn)型的最好時機(jī)。我們的銷售和客戶建立聯(lián)系，必須要依靠價值驅(qū)動、等價交換、相互成就，這也是我在管理我們公司銷售團(tuán)隊時對他們最基本的一個要求。另外從‘長期可持續(xù)“角度來講，我堅決不支持賠錢、免費(fèi)去給客戶做服務(wù)，因為長期的不對等最終一定會走向“不歡而散”。并且在整個過程中也無法驗證公司給客戶的服務(wù)究竟是真需求還是偽需求。
從我們的戰(zhàn)略布局來講，我們是深耕行業(yè)的，我們有一支覆蓋泛零售行業(yè)的專家團(tuán)隊，積累行業(yè)know-how，提供深扎行業(yè)的解決方案，這樣才能真正解決好客戶的問題。
因為現(xiàn)在企業(yè)對數(shù)據(jù)的認(rèn)知程度和數(shù)據(jù)技術(shù)能力是比較參差不齊的，客戶只是想房間里有光，我不可能直接給他丟一個發(fā)電廠。我給他接上電，安上燈泡，燈泡亮了，這才算一整套的服務(wù)完成。誰都不想家里的電路一年重新接一次，燈泡老是要換新，所以我們的“照明系統(tǒng)”還要有持續(xù)的保障服務(wù)。將心比心，企業(yè)服務(wù)要看效率和結(jié)果，要看持續(xù)的成長和創(chuàng)新。
五、有價值，才會復(fù)購增購
錢皓：那么近兩年，你們一般是怎么和客戶結(jié)緣的？或者直白來說，奇點云是怎么接項目的？比方說，有的客戶可能并不是想跟你們建立一種長期合作的關(guān)系，他可能只是覺得中臺是個風(fēng)口，要追一下。
公主：我覺得客戶有明確的目標(biāo)是好事，這樣我們可以朝著一個目標(biāo)去前進(jìn)。但必須要跟客戶建立共識，企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一個長期的、分階段的過程，就像我剛才說的，它一定不是一蹴而就的。它需要建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，如果你數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好，我們要給你去做數(shù)據(jù)升維，如果數(shù)據(jù)“臟亂差”，我們要去做數(shù)據(jù)治理，如果數(shù)據(jù)用不起來，我們要建立數(shù)據(jù)模型和智能算法……無論從技術(shù)層面，還是整個企業(yè)的組織層面、認(rèn)知層面，數(shù)智化轉(zhuǎn)型都是螺旋上升的過程。我們要有這個長期意識，再去聊后面的合作。
我們現(xiàn)在的客戶，有的是由我們的銷售去轉(zhuǎn)化的客戶，這和很多to B的同行都是類似的，有的是了解到行業(yè)口碑，主動通過官網(wǎng)、官微等等找到我們，有的是來自老客戶的介紹，還有很大一部分則來源于復(fù)購——2019年我們老客戶的復(fù)購金額占比超過50%，客戶增購率在188%。這也就意味著：2019年的新增客戶，在后續(xù)一年內(nèi)簽訂的增購合同額為首次采購合同額的1.88倍。
這又要談到剛才的“回款驅(qū)動”，如果沒有“回款驅(qū)動”，意味著沒有客戶認(rèn)可，沒有客戶認(rèn)可，就不會有行業(yè)口碑和客戶復(fù)購增購。
當(dāng)然，每個創(chuàng)業(yè)公司初創(chuàng)的時候難免要通過創(chuàng)始人、通過專業(yè)銷售去拉動一開始的一些客戶關(guān)系，這是初始階段，“酒香也怕巷子深”。但我們要知道它只是一個引子，你不能因為“靠關(guān)系起家”把自己的惰性養(yǎng)起來了，什么事都去靠關(guān)系，這樣走不成“產(chǎn)品化、行業(yè)化、生態(tài)化”的路。真正要持續(xù)，還是要問你的服務(wù)和產(chǎn)品，有沒有給客戶帶來價值？有價值，才會回購。
六、懂客戶才能做版圖拓展和生態(tài)拓展
錢皓：聽起來，“回款驅(qū)動”更像是銷售部門要去完成的工作，為什么你們會把它確立成整個公司運(yùn)營的核心目標(biāo)？包括你剛才提到的“產(chǎn)品化、行業(yè)化、生態(tài)化”，這和“回款驅(qū)動”有什么關(guān)系？
公主：這兩個問題其實是一個問題，“回款驅(qū)動”和to B企業(yè)良性運(yùn)營之間的關(guān)系。
首先，產(chǎn)品化才能帶來標(biāo)準(zhǔn)化，才能提升交付效率，進(jìn)而提升回款速度，沒有產(chǎn)品化的公司，倒最后也只是一個項目的“開發(fā)商”，不斷地投入新項目，但是沒有積累。
其次，我覺得泛零售行業(yè)有很大的潛力，包括百購商超、鞋服時尚、大快消、大美家、美妝等等，它的潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有激發(fā)出來。只有深耕行業(yè)，才能真的把行業(yè)的數(shù)據(jù)智能解決方案做深做透，利用行業(yè)解決方案去擴(kuò)大客戶的覆蓋范圍，提升覆蓋速度，而不是一味地靠多簽合同來提速。
最后，不能否認(rèn)，我們未來一定是想做生態(tài)的。只是時候還沒有到——我們不可能一開始就去“攤大餅”。奇點云現(xiàn)在三年多了，我覺得三年也還早，還是在積累階段，我們在不斷地積累行業(yè)經(jīng)驗，把泛零售服務(wù)做深做透以后繼續(xù)去打其他行業(yè)，然后平臺或者說生態(tài)在這個過程中就在自然地生長，淺嘗輒止做不出生態(tài)。
曾鳴教授兩三年前曾說過一句話，我非常認(rèn)同：“平臺是非常有價值的一種商業(yè)模式，但平臺是‘沉淀’下來的，生態(tài)是‘長’出來的，而不是‘做’出來的?！?/strong>
我原來在IBM任全球副總裁總助、大中華區(qū)行業(yè)銷售運(yùn)營總經(jīng)理，在阿里云是西南大區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理，還有幸被評為“阿里云大數(shù)據(jù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)代言人”——一句題外話，就是這個時候和行在認(rèn)識，他當(dāng)時是“數(shù)加”的創(chuàng)始人。IBM和阿里云的經(jīng)驗告訴我們，沒有人剛起步就能把生態(tài)搞好，一開始這些to B巨頭們也都是聚焦行業(yè)的。
舉一個IBM的例子，IBM在80年代進(jìn)入中國，一直都深耕六大行業(yè)，直到2005年IBM才提出“藍(lán)天碧?！庇媱澣ネ卣拱鎴D，而且所有重要的分公司都是依據(jù)行業(yè)去設(shè)點，分公司的組成人員也是行業(yè)屬性的。阿里云一開始也是做垂直的行業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)、金融、政府、互聯(lián)網(wǎng)+等等，然后細(xì)分裂變，直到2016年開分公司，依舊是依托每個行業(yè)去孵化一個分公司，分公司人員設(shè)置會重點高亮區(qū)域核心行業(yè)。他們?yōu)槭裁匆プ鲞@種行業(yè)構(gòu)建？是為了更懂客戶，做深做透，然后才去做版圖拓展和生態(tài)拓展，它的背后是賦能和復(fù)制擴(kuò)散的模式。
七、培養(yǎng)ISV的先決條件是：產(chǎn)品、資金、人才的積累
錢皓：那么奇點云的生態(tài)規(guī)劃具體是怎么樣的？
公主：像剛才說的，前面幾年我們在積累，走渠道這條路，那么從創(chuàng)立第五年開始會逐步布局自己ISV生態(tài)。在我的理解里，一個合作伙伴同類行業(yè)客戶沒有做到10單以上，就不能被稱為是ISV，只能算是銷售渠道商，負(fù)責(zé)介紹生意、整合生意。
開發(fā)者ISV生態(tài)的培養(yǎng)需要砸很多錢，需要原廠商的銷售去為客戶做認(rèn)證的工作，幫助客戶建立信心。比方說IBM，它的“大渠道部”確實很大，除了渠道大學(xué)以外，還有高校合作（植入課程）、創(chuàng)新孵化（開發(fā)者創(chuàng)業(yè)公司）等團(tuán)隊支持，并在各個產(chǎn)品部里設(shè)立產(chǎn)品渠道，做技術(shù)級的配合，在行業(yè)部分則設(shè)立TPM，在區(qū)域?qū)献骰锇檫M(jìn)行行業(yè)合作管理。今天的阿里云也是，除了大渠道生態(tài)外，行業(yè)有垂直管理生態(tài)團(tuán)隊，區(qū)域有生態(tài)對接，產(chǎn)品也有產(chǎn)品生態(tài)合作伙伴。
真的能做到行業(yè)方案復(fù)制的ISV也不會將自己的軟件服務(wù)綁定在一個產(chǎn)品上，而是會有2-3個。比如某大型軟件公司，他們軟件采用的數(shù)據(jù)庫就支持Oracle、MySQL、SQLserver。當(dāng)他們服務(wù)客戶的時候，首推MySQL。雖然他們其實賣了很多Oracle，但那是因為Oracle的銷售和品牌使得客戶選擇了Oracle，ISV才會去選擇Oracle。而如果客戶沒有指定，ISV就會更傾向于賣MySQL，因為便宜，預(yù)算不用被Oracle搶占。這是商業(yè)競爭的本質(zhì)決定的。
要培養(yǎng)ISV的先決條件就是，產(chǎn)品夠普惠、夠性價比。ISV在市場上能招到大量的性價比人才，更重要的是用戶的心智和認(rèn)知的形成。這也是我們?nèi)ゲ季諭SV生態(tài)的一個規(guī)劃。
八、to B創(chuàng)業(yè)公司要控制合同風(fēng)險
錢皓：我可以看到奇點云包括在選擇客戶、選擇聚焦行業(yè)，都有你們的“回款驅(qū)動”思維在里面。你覺得是IBM和阿里云的經(jīng)歷，讓你在奇點云創(chuàng)立之初就確定“回款驅(qū)動”嗎？
公主：其實在IBM和阿里云，我們在銷售運(yùn)營的過程中看的是合同額（TCV）和確認(rèn)收入（Revenue）。因為大型的to B公司，它從Contract（合約）開始，就能夠一步一步地鎖定Revenue。
但創(chuàng)業(yè)公司不同。
我們看這個回款的“漏斗”，一開始商機(jī)出現(xiàn)，客戶對你的產(chǎn)品和服務(wù)有意向時，要去確認(rèn)需求、去談服務(wù)內(nèi)容和框架，然后去劃定范圍和內(nèi)容去簽訂合約，再去入場部署產(chǎn)品，實施和二次開發(fā)，實施完成后驗收，驗收后有了確認(rèn)收入，開票后才有回款。你可以發(fā)現(xiàn)這一步一步的環(huán)節(jié)，其實每一步都可能有損耗，比如你這個項目是不是“商務(wù)驅(qū)動”而非“價值驅(qū)動”的，實際利潤是不是還存在一些變化因素，客戶價值有沒有真的體現(xiàn)出來。
所以在to B創(chuàng)業(yè)公司，我們要把風(fēng)險控制做好，以最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，從藍(lán)圖到實施成功，直到最后客戶滿意、收到回款，啟動復(fù)購，才能真的做到成功。
九、未來可期
錢皓：你們連續(xù)兩個季度盈利，你對這份答卷滿意嗎？未來會怎么做來保持你們的成績？
公主：我自己覺得這個成績還可以，用阿里的KPI來說3.5+吧。
兩個季度盈利，對于一家做to B的創(chuàng)業(yè)公司來說，是一個很重要的里程碑，說明它的基本面已經(jīng)起來了，行業(yè)基礎(chǔ)建立起來了。
因為對我們來說，其實單月盈利并不難，比方說收款集中在某個時間點，或者突然簽個大單子，那單月盈利是沒問題的。奇點云在成立之初的2017年，到2018年、2019年，每年都有過2-3次的單月盈利。但我們心知肚明，要做到連續(xù)盈利才是真的走上了快車道。
這一次兩個季度盈利，我覺得一方面是趕上“天時地利”，時代機(jī)遇、政策機(jī)遇（比如新基建、數(shù)據(jù)成為新生產(chǎn)要素等），另一方面也是我們這三年來做好了準(zhǔn)備，趕上了這個拐點。未來，一定還是會堅持“回款驅(qū)動”，確?！翱蛻粽J(rèn)可”和“長期可持續(xù)”這兩個要點，然后慢慢地把我們的生態(tài)發(fā)展起來。
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