我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)認識論：一個10年老兵的心得與思考

原標題：我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)認識論：一個10年老兵的心得與思考

文/沙水

作為一名工作10年的互聯(lián)網(wǎng)人，本人一直專注于產(chǎn)品與運營管理工作，涉足過To C、To G和To B三大領(lǐng)域，在純互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)公司都工作過，自己有過短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也合伙創(chuàng)過業(yè)，還在集團公司內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)過。

目前，本人在北京從事“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)批”領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，希望為農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商提供全鏈路的數(shù)字化運營管理SaaS服務(wù)。由于深感互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維之間的巨大差異，尤其在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這樣一個九死一生的高風險領(lǐng)域，由于雙方認知上的差異可能會經(jīng)常導(dǎo)致行為上的矛盾與沖突。因此有感而發(fā)，總結(jié)了過往10年來對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一些心得與思考，希望給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)路上，尤其是傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人和管理者朋友一些思想啟迪。

PS：整篇文章是基于思維導(dǎo)圖轉(zhuǎn)化而來，只有思路與觀點，缺少論據(jù)與案例，分享給有系統(tǒng)思維和抽象能力的朋友，不一而足，期待有緣人。

一、創(chuàng)業(yè)準備階段（頂層設(shè)計+基礎(chǔ)建設(shè)）

1、創(chuàng)業(yè)成功要素

（1）賽道：市場規(guī)模足夠大且具備變革的空間

（2）團隊：打造一支肝膽相照、本事過硬、堅韌不拔的團隊

（3）資金：融到花不完的錢

——以上是雷軍雷總的觀點，引用之。

2、創(chuàng)始團隊初心

（1）使命：為什么做（why)

（2）愿景：做成什么樣(what)

（3）價值觀：怎么做(how)

——除了創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)財富自由外，驅(qū)動我們內(nèi)心原力覺醒和沖動的東西值得挖掘，即“我是誰，我從哪里來，我將走向何處？”在追尋人生意義與實現(xiàn)自我價值的哲學命題上，總有少數(shù)人在思考和實踐。

3、創(chuàng)始團隊基因

3.1 創(chuàng)業(yè)類型

（1）自主創(chuàng)業(yè)：獨立自主，自動自發(fā)，自生自滅

（2）公司孵化：

1）內(nèi)部孵化——干預(yù)力度相對強（類上下級關(guān)系），支持力度（類投資人關(guān)系）

2）外部孵化——干預(yù)力度相對弱（類上下級關(guān)系），支持力度（類投資人關(guān)系）

3.2 合作模式

（1）合伙人模式

（2）一人創(chuàng)業(yè)模式

（3）職業(yè)經(jīng)理人模式

3.3 團隊構(gòu)成

（1）ToC創(chuàng)業(yè)：產(chǎn)品+技術(shù)+運營

（2）ToB創(chuàng)業(yè)：產(chǎn)品+技術(shù)+銷售，最好還要有個行業(yè)老炮兒

3.4 性格特點

（1）互補、包容

（2）同類、沖突

3.5 股權(quán)設(shè)計

因地制宜，實事求是。

3.6 反人性點

種什么樣的因，就會得什么樣的果。上面的選擇不同，就會帶來不同的結(jié)果。

人，生而不同；人，生而平等。但是，創(chuàng)業(yè)必須有一個主心骨，有一個絕對的控股人或主導(dǎo)人，二者集于一身是最理想的選擇。即便如此，價值觀沖突、理念沖突、性格沖突、利益沖突等情況在復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和持續(xù)的創(chuàng)業(yè)壓力下可能會在某個不經(jīng)意的時刻爆發(fā)，從而演變成一場風暴。人心難測，市場變化莫測，人性又充滿弱點，創(chuàng)始人即便自己能保持理性，但是奈何不了其他合伙人或團隊的非議、猜忌、質(zhì)疑或指責。

因為人是自私自利的，人也是趨利避害的，即便是不損害他人利益的理性的自私，都會破壞創(chuàng)業(yè)團隊的合作基礎(chǔ)。于是，怎么建立起坦誠、開放、平等、共享、共擔的溝通協(xié)調(diào)機制和利益分配機制就變得十分重要了。

總之，這一系列的選擇都充滿了人性的考驗，不僅是與自己人性弱點的博弈，還是與局中人的博弈，一場無聲的博弈。事前若是云淡風輕，事中將是暴風驟雨，事后可能步步驚心。

二、創(chuàng)業(yè)啟動階段（市場驗證+煎熬破局）

4、公司團隊搭建

4.1 搭建原則

（1）確定組織架構(gòu)

（2）設(shè)定崗位編制

（3）明確職責分工

4.2 團隊打造

（1）招聘

（2）培訓

（3）考核

（4）激勵

4.3 反人性點

團隊配備方面，人力資源永遠都是緊張的，所以一人多崗、顧此失彼是常態(tài)，需要認清現(xiàn)狀。但是，要有底線思維。雖不能面面俱到，但需要重點突出，其他兼顧不掉鏈子，甚至錦上添花，則是次優(yōu)解。

團隊打造方面，都知道人才的選、用、育、留很重要，但是在創(chuàng)業(yè)公司基本都是缺兵少將，事情都沒人做，可能合伙人們都得親自上陣，事無巨細。在這樣的情況下，只能先干了再說。因此野蠻生長的居多，邊干邊學、自我摸索的多，很多時候都是被目標和結(jié)果逼著走，根本沒有人真的有耐心或花時間去做這件事。

另外，還有一個很現(xiàn)實的問題是，創(chuàng)業(yè)公司本就是九死一生，處處都是問題和挑戰(zhàn)和不安全，即便把人才培養(yǎng)出來了，可能就被高薪挖走了，最后還是竹籃打水一場空，所以初期只能靠選對人，讓員工又快又多的干活解決當前問題。

總之，在一周7天一天24小時時間有限的條件下，魚和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。這時候，考驗的就是創(chuàng)始人的取舍之道，最終還是底線思維，并努力向上生長，尋找次優(yōu)解。

員工要學習，要成長；創(chuàng)始人更要學習，更要成長得更快。這對創(chuàng)始人更是一種反人性的挑戰(zhàn)，因為在員工眼里創(chuàng)始人就是公司的保護神和上帝，需要他指明方向，需要他做出決策，需要他解決問題；可能還需要他安撫情緒，需要他激勵打氣，需要他心理疏導(dǎo)；而且還需要他按時發(fā)工資。

5、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計

5.1 產(chǎn)品設(shè)計目標

（1）實現(xiàn)用戶價值：

1）解決用戶問題

2）滿足用戶體驗

（2）滿足公司價值：

1）目標用戶越來越多，且有口皆碑

2）公司收入越來越多，且實現(xiàn)盈利

5.2 產(chǎn)品設(shè)計流程

（1）市場調(diào)研

（2）用戶/客戶訪談

（3）痛點/癢點梳理

（4）解決方案設(shè)計

（5）切入點選擇

（6）產(chǎn)品里程碑路徑設(shè)計

（7）MVP產(chǎn)品方案設(shè)計

5.3 產(chǎn)品設(shè)計原則

（1）極簡

1）功能極簡

2）設(shè)計極簡

（2）易用

1）一目了然，不看第二眼確認

2）一擊即中，不點第二次操作

3）一步到位，不用第二步實現(xiàn)

（3）有用

1）針對選擇的切入點場景下的問題和痛點來為用戶設(shè)計產(chǎn)品解決方案

2）該產(chǎn)品解決方案符合極簡與易用性原則，產(chǎn)品價值符合強感知標準

3）有用是核心，但是還要通過產(chǎn)品市場匹配過程來驗證需求的真?zhèn)?/p>

5.4 反人性點

一般一個產(chǎn)品80%的決定性意見來自產(chǎn)品經(jīng)理或創(chuàng)始人，他們主要基于過往經(jīng)驗對已知信息的認知與分析得出判斷，可能實際來自用戶調(diào)研或的信息經(jīng)他們的篩選后只剩下他們覺得有價值的20%，這是第一層信息扭曲。

另外，在公司內(nèi)部多方討論過程中，為了達成共識，各方之間還會有意見相左的爭論與妥協(xié)，從而讓實際的產(chǎn)品方案變得折中或次優(yōu)，這是第二層信息扭曲。

因此，團隊需要形成一套做事的標準和原則，以消除共事過程中可能出現(xiàn)的分歧與沖突，并通過充分有效的溝通來達成共識。只要是團隊事前通過充分溝通達成的共識，即便不是最優(yōu)解方案，并且在事后的確造成了預(yù)見性的問題發(fā)生，這時候團隊其他成員依然要坦然接受結(jié)果，而不是向該方案的力薦人追責或不依不撓。同時，所有團隊成員的注意力應(yīng)該放在如何解決當前問題上來，拿出PlanB方案進行針對性的解決，以快速將產(chǎn)品拉入正確的軌道上去。這才是一個成事團隊該有的理性與包容。

6、產(chǎn)品市場匹配

6.1 PMF工作步驟

（1）MVP產(chǎn)品的市場推廣

（2）收集用戶意見反饋

一個重要前提：用戶樣本數(shù)最好達到統(tǒng)計學的最小樣本要求30個以上，ToB建議30個以上，ToC建議150個左右（符合鄧巴定理），關(guān)鍵還是樣本要符合目標用戶畫像。

（3）迭代優(yōu)化打磨產(chǎn)品

（4）二次推廣并收集意見

（5）再次迭代優(yōu)化產(chǎn)品

（6）循環(huán)往復(fù)以上動作

（7）直到50%以上的樣本用戶持續(xù)使用起來且有口皆碑，即NPS>50%，實現(xiàn)產(chǎn)品好用

6.2 反人性點

一般來說，MVP產(chǎn)品市場推廣的人員與預(yù)算等資源投入在創(chuàng)業(yè)初始階段大多都是最低配置，對ToC產(chǎn)品來說，只要發(fā)動起身邊人即可完成種子用戶的推廣；但是對于ToB用戶來說，功利心會更重，眼光也會更挑剔，要求會更多，對于種子用戶的開發(fā)難度會更高，因而產(chǎn)品打磨的周期會更長。

在產(chǎn)品市場匹配階段，是丑媳婦馬上要見公婆的忐忑不安，充滿了各種不確定性與緊張感。當產(chǎn)品真走向市場不盡如人意的時候，團隊上下可能會變得壓抑與焦慮，甚至出現(xiàn)自我懷疑與急躁不安的氛圍，這是創(chuàng)業(yè)旅程中最折磨人的時刻之一。就像是黎明前的黑暗，天什么時候亮，道路是否正確，可能都不可預(yù)知，只能在黑暗中摸索，種子用戶就是唯一可依賴的線索。很多創(chuàng)業(yè)公司都倒在了這個時刻。

因此，對創(chuàng)始人來說，在遇到這種情況的事情，需要提前做好兩個準備：一是至少準備好一年的資金，或者能夠保證產(chǎn)品上線后至少能夠維持6個月的運營推廣時間，然后再決定是否啟動創(chuàng)業(yè)項目；二是保持耐心。保持耐心的前提是準備的資金能夠支持公司走過產(chǎn)品市場匹配階段，這樣才有可能贏得投資人的青睞，獲得融資。

一般來說，產(chǎn)品市場匹配及產(chǎn)品迭代優(yōu)化的時間如果6個月都無法完成，又沒有找到新的融資，員工可能不再對公司有信心，機會之窗也開始關(guān)閉，公司只能因為資金斷裂而被迫關(guān)門。

在這個過程中，所有的痛苦和壓力都將由創(chuàng)始人與合伙人團隊一起承擔，面對員工的時候還不能給他們過多的壓力和指責，心酸、苦楚、絕望、眼淚都能自己偷偷忍著、流著、扛著。

可以說，產(chǎn)品市場匹配是創(chuàng)業(yè)的第一道鬼門關(guān)。沒過，只能關(guān)門大吉；過了，還有新的更大的未知挑戰(zhàn)在等待。個人覺得，創(chuàng)業(yè)風險太高，驗證階段也得速戰(zhàn)速決，時間是最大的成本，快速試錯，快速失敗，快速離場，重新開始。這一過程，團隊是創(chuàng)始人最堅強的后盾，也必須一開始就物色并搭建一支值得信賴的有能力的堅強團隊。因為所有的事情和困難，最終會因為團隊的不同而出現(xiàn)不同的轉(zhuǎn)機。

三、市場推廣階段（補足短板+快速行動）

7、組織能力建設(shè)

7.1 績效激勵機制設(shè)計

（1）獎勵為主，懲罰為輔，甚至無懲罰，不合適的直接勸退或淘汰即可，宜簡單粗暴高效

（2）優(yōu)先獎勵業(yè)務(wù)團隊，即與公司核心業(yè)務(wù)指標考核相掛鉤的團隊，例如銷售、市場、運營等部門，可以以月為單位與團隊溝通績效目標，重在達成共識

（3）重獎之下必有勇夫，并且需要配合月度考核制度，即時溝通，即時獎勵，即時刺激

（4）越是發(fā)展初期越要重獎，用金錢換時間，培養(yǎng)團隊戰(zhàn)狼般的斗志與戰(zhàn)斗力，迅猛出擊

7.2 公司治理體系優(yōu)化

（1）公司經(jīng)營所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：創(chuàng)始人和CEO/總經(jīng)理是同一人最好，如果不是同一人，那么企業(yè)經(jīng)營必須由CEO/總經(jīng)理全權(quán)主導(dǎo)，否則公司將陷入內(nèi)耗而衰敗

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化：創(chuàng)始人團隊-部門負責人-基層員工三級組織，去頭銜化，以做事為核心，保證信息上下左右傳達通暢，促進平等溝通與直接對話，行動快速靈活

（3）精簡管理制度與業(yè)務(wù)流程：管理要服務(wù)于業(yè)務(wù)目標，保證業(yè)務(wù)運營高效率執(zhí)行，因此公司的后臺支撐部門如產(chǎn)品、研發(fā)、人事、行政、財務(wù)、法務(wù)等部門必須以服務(wù)為工作理念，多為前臺業(yè)務(wù)部門提供咨詢顧問、快速響應(yīng)的服務(wù)支持，且必須給出截止完成時間點，且主動向需求方告知到位

（4）加強人力資源管理：人力資源部要成為CEO/總經(jīng)理的好幫手，幫助做好公司人才的盤點和梯隊建設(shè)，協(xié)助落地企業(yè)文化建設(shè)，落實績效進度檢查、結(jié)果考核與激勵等工作，實現(xiàn)公司人才的選、用、育、留工作體系化，打造能力和價值觀均在線的干事團隊。這就要求HR必須主動參與公司業(yè)務(wù)，熟悉公司業(yè)務(wù)，不能僅坐在辦公室，要定期與業(yè)務(wù)團隊一起工作，當好業(yè)務(wù)助理角色，感同身受。

7.3 人才招聘渠道建設(shè)

（1）建立外部管理人才資源庫：由人力資源部牽頭，對標公司各部門各管理崗位需求，以及未來管理人才需求，主動尋找并聯(lián)系成熟公司成熟體系下的中高層管理者，先建立聯(lián)系，初步篩選，然后可以推薦給創(chuàng)始人或合伙人當面交流，因為優(yōu)秀的人才永遠是公司最寶貴的資產(chǎn)。這也是創(chuàng)始人最重要的工作之一。

（2）建立穩(wěn)定的員工招聘渠道：當公司進入正式的市場推廣階段后，就必須改變?nèi)藛T不足的狀況，而且該階段業(yè)務(wù)還不夠成熟，管理體系也不夠完善，人員流動性會比較大，所以HR必須為市場推廣業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定推進提供強大的后備人員隊伍保障。

7.4 反人性點

當公司跨過了產(chǎn)品市場匹配的鬼門關(guān)，拿到了第一筆融資后，創(chuàng)始人和團隊將收獲更大的自信。這時候業(yè)務(wù)要加速，團隊要壯大，就不能繼續(xù)沿用項目啟動階段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事，從隨心隨意變成了規(guī)矩規(guī)范，開始肯定會難受，但是創(chuàng)始人和團隊都必須直面這一變化，擁抱變化，主動學習與適應(yīng)，走出自己的舒適圈，扎穩(wěn)組織能力的基本盤。

一個重要前提是，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的公司高管團隊要廣泛傾聽員工意見，與各部門負責人充分溝通，并且即時向公司全體成員進行宣貫與說明，以贏得全體員工理解，達成共識。新的管理制度頒布實施后，還需要建立動態(tài)優(yōu)化調(diào)整的機制，同樣要跟全體員工達成共識，每次優(yōu)化調(diào)整后都要及時溝通與說明，共同維護公司管理制度的權(quán)威性和嚴肅性。

8、企業(yè)文化建設(shè)

8.1 建設(shè)目的

（1）讓員工的工作行為規(guī)范與公司的期望要求相統(tǒng)一，達成共識

（2）讓公司的企業(yè)文化成為員工內(nèi)心自覺相信并認可的價值理念，上下同欲

（3）讓企業(yè)文化成為凝聚團隊人心、指引團隊方向、引導(dǎo)團隊行為的指南，自我驅(qū)動

8.2 建設(shè)原則

（1）自上而下發(fā)起

（2）自上而下宣貫

（3）自上而下執(zhí)行

8.3 建設(shè)方法

（1）把公司的使命、愿景、價值觀作為企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)核。例如，創(chuàng)始人和管理者要經(jīng)常講，經(jīng)常用，要反復(fù)出現(xiàn)在公司的公關(guān)稿、軟文、自媒體文章、公眾號文章、宣傳片、海報、介紹手冊中，針對員工的不良行為也要解用企業(yè)文化標準去糾正。

（2）把企業(yè)文化具象成為可視化的符號或活動以加深員工認識。例如，在公司張貼體現(xiàn)企業(yè)文化的海報與橫幅，播放宣傳片，開展各類企業(yè)文化活動等。

（3）把企業(yè)倡導(dǎo)和鼓勵的員工行為變成制度性獎勵并且儀式化。例如，倡導(dǎo)家文化的公司可以每月定期為員工舉辦一次集中的生日Party下午茶活動，公司還可以設(shè)立月度優(yōu)秀員工獎、金點子獎、勤勉奉獻獎、突出貢獻獎、工作創(chuàng)新獎等，以引導(dǎo)員工行為，激發(fā)員工內(nèi)在動力

（4）企業(yè)文化說一萬到一千，不能流于形式，必須把虛的東西的實了做，必須變成公司全體成員發(fā)自內(nèi)心相信的東西。想要讓員工相信，創(chuàng)始人和管理團隊必須首先相信，必須在制定之初就深度討論，并就企業(yè)文化的價值內(nèi)核與邏輯達成共識，然后還要以身作則，帶頭執(zhí)行和落實，自上而下的傳播和影響，并且持之以恒。

四、規(guī)模擴張階段（攻守兼?zhèn)?厚積薄發(fā)）

9、學習型組織建設(shè)

9.1 新階段新問題

到了規(guī)模擴張階段后，創(chuàng)始人將進入到一個從未領(lǐng)略過陌生領(lǐng)域，團隊快速擴張，業(yè)務(wù)快速擴張，部門快速擴張，管理層級快速擴張，一個龐然大物開始出現(xiàn)在眼前，這時候該如何去領(lǐng)導(dǎo)，如何去管理，如何去協(xié)同，如何依舊保持組織的信息暢通和高效靈活？

另外一個可能更致命的問題是，創(chuàng)始人此時此刻可能會被眼前的勝利與輝煌沖昏了頭腦，內(nèi)心突然開始膨脹，然后再被現(xiàn)實狠狠的扇一巴掌。人性的弱點與致命傷害無處不在，這是需要時刻提防的。

9.2 虛心學習相信自己

當創(chuàng)始人進入無人區(qū)，他的能力肯定需要隨之升級。創(chuàng)始人能力的升級一般來說會隨著組織的發(fā)展壯大同步進化，這是一個潛移默化的過程。通過不斷學習，如AI般的進化學習，把一切過程中的失敗與挫折與成功經(jīng)驗都轉(zhuǎn)化成可喂養(yǎng)的原材料，自然而然就會越來越聰明。

年輕一代的企業(yè)家如王興、張一鳴、程維都是如此，他們都把企業(yè)做成了各自領(lǐng)域的巨無霸，尤其是張一鳴的字節(jié)跳動，堪稱模范。他們能做的，后來的創(chuàng)始人到了這一階段也能做到，需要有這樣一種自信，相信自己可以。

9.3 集天下英才而共創(chuàng)之

事業(yè)要成功，離不開優(yōu)秀的人才。人才來源可以是行業(yè)相關(guān)類，競品相關(guān)類，專業(yè)人才類、高校應(yīng)屆生類等等。例如，疫情期間，BAT和字節(jié)跳動等公司，反而加大的招聘力度，尤其是字節(jié)跳動，上萬人的招聘應(yīng)屆生，還有社會招聘，以充實人才梯隊。

這是典型的不戰(zhàn)而屈人之兵，集天下英才而共創(chuàng)之，榮譽和利益共享之，這樣就會削弱競爭對手的人才厚度，或不至于讓自己被動，成事的可能性會更高。用兵制勝之道，必須精兵強將，且后備力量充足。

9.4 科技賦能企業(yè)數(shù)字化運營

（1）將企業(yè)的一切數(shù)字化、標準化、流程化、透明化，實現(xiàn)自組織，自協(xié)同、自運行；

（2）通過機器學習，智能計算并建立公司、部門與員工個人的目標管理與績效管理體系，實現(xiàn)管理AI化，考核數(shù)據(jù)化、智能化、公平化，結(jié)果可預(yù)知化；

（3）重視創(chuàng)始人與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，必須兼顧管理的人性化，實現(xiàn)科技與人文的融合

9.5 以上都是思考沒有答案

這是一個本人未曾涉足過的階段，只是作為行業(yè)觀察者與創(chuàng)業(yè)者的雙重視角所形成的思考與判斷。期待跨越-體驗-突破-升級。

五、格局穩(wěn)定階段（構(gòu)建壁壘+積極求變）

邊緣創(chuàng)新，重回原點

寫在最后：創(chuàng)業(yè)是一條漫長且孤單的路，選擇決定前途的大小，思維決定出路的多少，團隊決定成敗的概率。菩薩畏因，凡夫畏果。除了自己，要有團隊，要相信團隊，依靠團隊，磨煉團隊，這是根本。

作者：沙水沙師兄，合作交流可添加微信：shashui007。

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。