我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)認識論:一個10年老兵的心得與思考

原標題:我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)認識論:一個10年老兵的心得與思考

文/沙水

作為一名工作10年的互聯(lián)網(wǎng)人,本人一直專注于產(chǎn)品與運營管理工作,涉足過To C、To G和To B三大領(lǐng)域,在純互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)公司都工作過,自己有過短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,也合伙創(chuàng)過業(yè),還在集團公司內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)過。

目前,本人在北京從事“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)批”領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè),希望為農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商提供全鏈路的數(shù)字化運營管理SaaS服務(wù)。由于深感互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維之間的巨大差異,尤其在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這樣一個九死一生的高風險領(lǐng)域,由于雙方認知上的差異可能會經(jīng)常導(dǎo)致行為上的矛盾與沖突。因此有感而發(fā),總結(jié)了過往10年來對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一些心得與思考,希望給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)路上,尤其是傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人和管理者朋友一些思想啟迪。

PS:整篇文章是基于思維導(dǎo)圖轉(zhuǎn)化而來,只有思路與觀點,缺少論據(jù)與案例,分享給有系統(tǒng)思維和抽象能力的朋友,不一而足,期待有緣人。

一、創(chuàng)業(yè)準備階段(頂層設(shè)計+基礎(chǔ)建設(shè))

1、創(chuàng)業(yè)成功要素

(1)賽道:市場規(guī)模足夠大且具備變革的空間

(2)團隊:打造一支肝膽相照、本事過硬、堅韌不拔的團隊

(3)資金:融到花不完的錢

——以上是雷軍雷總的觀點,引用之。

2、創(chuàng)始團隊初心

(1)使命:為什么做(why)

(2)愿景:做成什么樣(what)

(3)價值觀:怎么做(how)

——除了創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)財富自由外,驅(qū)動我們內(nèi)心原力覺醒和沖動的東西值得挖掘,即“我是誰,我從哪里來,我將走向何處?”在追尋人生意義與實現(xiàn)自我價值的哲學命題上,總有少數(shù)人在思考和實踐。

3、創(chuàng)始團隊基因

3.1 創(chuàng)業(yè)類型

(1)自主創(chuàng)業(yè):獨立自主,自動自發(fā),自生自滅

(2)公司孵化:

1)內(nèi)部孵化——干預(yù)力度相對強(類上下級關(guān)系),支持力度(類投資人關(guān)系)

2)外部孵化——干預(yù)力度相對弱(類上下級關(guān)系),支持力度(類投資人關(guān)系)

3.2 合作模式

(1)合伙人模式

(2)一人創(chuàng)業(yè)模式

(3)職業(yè)經(jīng)理人模式

3.3 團隊構(gòu)成

(1)ToC創(chuàng)業(yè):產(chǎn)品+技術(shù)+運營

(2)ToB創(chuàng)業(yè):產(chǎn)品+技術(shù)+銷售,最好還要有個行業(yè)老炮兒

3.4 性格特點

(1)互補、包容

(2)同類、沖突

3.5 股權(quán)設(shè)計

因地制宜,實事求是。

3.6 反人性點

種什么樣的因,就會得什么樣的果。上面的選擇不同,就會帶來不同的結(jié)果。

人,生而不同;人,生而平等。但是,創(chuàng)業(yè)必須有一個主心骨,有一個絕對的控股人或主導(dǎo)人,二者集于一身是最理想的選擇。即便如此,價值觀沖突、理念沖突、性格沖突、利益沖突等情況在復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和持續(xù)的創(chuàng)業(yè)壓力下可能會在某個不經(jīng)意的時刻爆發(fā),從而演變成一場風暴。人心難測,市場變化莫測,人性又充滿弱點,創(chuàng)始人即便自己能保持理性,但是奈何不了其他合伙人或團隊的非議、猜忌、質(zhì)疑或指責。

因為人是自私自利的,人也是趨利避害的,即便是不損害他人利益的理性的自私,都會破壞創(chuàng)業(yè)團隊的合作基礎(chǔ)。于是,怎么建立起坦誠、開放、平等、共享、共擔的溝通協(xié)調(diào)機制和利益分配機制就變得十分重要了。

總之,這一系列的選擇都充滿了人性的考驗,不僅是與自己人性弱點的博弈,還是與局中人的博弈,一場無聲的博弈。事前若是云淡風輕,事中將是暴風驟雨,事后可能步步驚心。

二、創(chuàng)業(yè)啟動階段(市場驗證+煎熬破局)

4、公司團隊搭建

4.1 搭建原則

(1)確定組織架構(gòu)

(2)設(shè)定崗位編制

(3)明確職責分工

4.2 團隊打造

(1)招聘

(2)培訓

(3)考核

(4)激勵

4.3 反人性點

團隊配備方面,人力資源永遠都是緊張的,所以一人多崗、顧此失彼是常態(tài),需要認清現(xiàn)狀。但是,要有底線思維。雖不能面面俱到,但需要重點突出,其他兼顧不掉鏈子,甚至錦上添花,則是次優(yōu)解。

團隊打造方面,都知道人才的選、用、育、留很重要,但是在創(chuàng)業(yè)公司基本都是缺兵少將,事情都沒人做,可能合伙人們都得親自上陣,事無巨細。在這樣的情況下,只能先干了再說。因此野蠻生長的居多,邊干邊學、自我摸索的多,很多時候都是被目標和結(jié)果逼著走,根本沒有人真的有耐心或花時間去做這件事。

另外,還有一個很現(xiàn)實的問題是,創(chuàng)業(yè)公司本就是九死一生,處處都是問題和挑戰(zhàn)和不安全,即便把人才培養(yǎng)出來了,可能就被高薪挖走了,最后還是竹籃打水一場空,所以初期只能靠選對人,讓員工又快又多的干活解決當前問題。

總之,在一周7天一天24小時時間有限的條件下,魚和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。這時候,考驗的就是創(chuàng)始人的取舍之道,最終還是底線思維,并努力向上生長,尋找次優(yōu)解。

員工要學習,要成長;創(chuàng)始人更要學習,更要成長得更快。這對創(chuàng)始人更是一種反人性的挑戰(zhàn),因為在員工眼里創(chuàng)始人就是公司的保護神和上帝,需要他指明方向,需要他做出決策,需要他解決問題;可能還需要他安撫情緒,需要他激勵打氣,需要他心理疏導(dǎo);而且還需要他按時發(fā)工資。

5、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計

5.1 產(chǎn)品設(shè)計目標

(1)實現(xiàn)用戶價值:

1)解決用戶問題

2)滿足用戶體驗

(2)滿足公司價值:

1)目標用戶越來越多,且有口皆碑

2)公司收入越來越多,且實現(xiàn)盈利

5.2 產(chǎn)品設(shè)計流程

(1)市場調(diào)研

(2)用戶/客戶訪談

(3)痛點/癢點梳理

(4)解決方案設(shè)計

(5)切入點選擇

(6)產(chǎn)品里程碑路徑設(shè)計

(7)MVP產(chǎn)品方案設(shè)計

5.3 產(chǎn)品設(shè)計原則

(1)極簡

1)功能極簡

2)設(shè)計極簡

(2)易用

1)一目了然,不看第二眼確認

2)一擊即中,不點第二次操作

3)一步到位,不用第二步實現(xiàn)

(3)有用

1)針對選擇的切入點場景下的問題和痛點來為用戶設(shè)計產(chǎn)品解決方案

2)該產(chǎn)品解決方案符合極簡與易用性原則,產(chǎn)品價值符合強感知標準

3)有用是核心,但是還要通過產(chǎn)品市場匹配過程來驗證需求的真?zhèn)?/p>

5.4 反人性點

一般一個產(chǎn)品80%的決定性意見來自產(chǎn)品經(jīng)理或創(chuàng)始人,他們主要基于過往經(jīng)驗對已知信息的認知與分析得出判斷,可能實際來自用戶調(diào)研或的信息經(jīng)他們的篩選后只剩下他們覺得有價值的20%,這是第一層信息扭曲。

另外,在公司內(nèi)部多方討論過程中,為了達成共識,各方之間還會有意見相左的爭論與妥協(xié),從而讓實際的產(chǎn)品方案變得折中或次優(yōu),這是第二層信息扭曲。

因此,團隊需要形成一套做事的標準和原則,以消除共事過程中可能出現(xiàn)的分歧與沖突,并通過充分有效的溝通來達成共識。只要是團隊事前通過充分溝通達成的共識,即便不是最優(yōu)解方案,并且在事后的確造成了預(yù)見性的問題發(fā)生,這時候團隊其他成員依然要坦然接受結(jié)果,而不是向該方案的力薦人追責或不依不撓。同時,所有團隊成員的注意力應(yīng)該放在如何解決當前問題上來,拿出PlanB方案進行針對性的解決,以快速將產(chǎn)品拉入正確的軌道上去。這才是一個成事團隊該有的理性與包容。

6、產(chǎn)品市場匹配

6.1 PMF工作步驟

(1)MVP產(chǎn)品的市場推廣

(2)收集用戶意見反饋

一個重要前提:用戶樣本數(shù)最好達到統(tǒng)計學的最小樣本要求30個以上,ToB建議30個以上,ToC建議150個左右(符合鄧巴定理),關(guān)鍵還是樣本要符合目標用戶畫像。

(3)迭代優(yōu)化打磨產(chǎn)品

(4)二次推廣并收集意見

(5)再次迭代優(yōu)化產(chǎn)品

(6)循環(huán)往復(fù)以上動作

(7)直到50%以上的樣本用戶持續(xù)使用起來且有口皆碑,即NPS>50%,實現(xiàn)產(chǎn)品好用

6.2 反人性點

一般來說,MVP產(chǎn)品市場推廣的人員與預(yù)算等資源投入在創(chuàng)業(yè)初始階段大多都是最低配置,對ToC產(chǎn)品來說,只要發(fā)動起身邊人即可完成種子用戶的推廣;但是對于ToB用戶來說,功利心會更重,眼光也會更挑剔,要求會更多,對于種子用戶的開發(fā)難度會更高,因而產(chǎn)品打磨的周期會更長。

在產(chǎn)品市場匹配階段,是丑媳婦馬上要見公婆的忐忑不安,充滿了各種不確定性與緊張感。當產(chǎn)品真走向市場不盡如人意的時候,團隊上下可能會變得壓抑與焦慮,甚至出現(xiàn)自我懷疑與急躁不安的氛圍,這是創(chuàng)業(yè)旅程中最折磨人的時刻之一。就像是黎明前的黑暗,天什么時候亮,道路是否正確,可能都不可預(yù)知,只能在黑暗中摸索,種子用戶就是唯一可依賴的線索。很多創(chuàng)業(yè)公司都倒在了這個時刻。

因此,對創(chuàng)始人來說,在遇到這種情況的事情,需要提前做好兩個準備:一是至少準備好一年的資金,或者能夠保證產(chǎn)品上線后至少能夠維持6個月的運營推廣時間,然后再決定是否啟動創(chuàng)業(yè)項目;二是保持耐心。保持耐心的前提是準備的資金能夠支持公司走過產(chǎn)品市場匹配階段,這樣才有可能贏得投資人的青睞,獲得融資。

一般來說,產(chǎn)品市場匹配及產(chǎn)品迭代優(yōu)化的時間如果6個月都無法完成,又沒有找到新的融資,員工可能不再對公司有信心,機會之窗也開始關(guān)閉,公司只能因為資金斷裂而被迫關(guān)門。

在這個過程中,所有的痛苦和壓力都將由創(chuàng)始人與合伙人團隊一起承擔,面對員工的時候還不能給他們過多的壓力和指責,心酸、苦楚、絕望、眼淚都能自己偷偷忍著、流著、扛著。

可以說,產(chǎn)品市場匹配是創(chuàng)業(yè)的第一道鬼門關(guān)。沒過,只能關(guān)門大吉;過了,還有新的更大的未知挑戰(zhàn)在等待。個人覺得,創(chuàng)業(yè)風險太高,驗證階段也得速戰(zhàn)速決,時間是最大的成本,快速試錯,快速失敗,快速離場,重新開始。這一過程,團隊是創(chuàng)始人最堅強的后盾,也必須一開始就物色并搭建一支值得信賴的有能力的堅強團隊。因為所有的事情和困難,最終會因為團隊的不同而出現(xiàn)不同的轉(zhuǎn)機。

三、市場推廣階段(補足短板+快速行動)

7、組織能力建設(shè)

7.1 績效激勵機制設(shè)計

(1)獎勵為主,懲罰為輔,甚至無懲罰,不合適的直接勸退或淘汰即可,宜簡單粗暴高效

(2)優(yōu)先獎勵業(yè)務(wù)團隊,即與公司核心業(yè)務(wù)指標考核相掛鉤的團隊,例如銷售、市場、運營等部門,可以以月為單位與團隊溝通績效目標,重在達成共識

(3)重獎之下必有勇夫,并且需要配合月度考核制度,即時溝通,即時獎勵,即時刺激

(4)越是發(fā)展初期越要重獎,用金錢換時間,培養(yǎng)團隊戰(zhàn)狼般的斗志與戰(zhàn)斗力,迅猛出擊

7.2 公司治理體系優(yōu)化

(1)公司經(jīng)營所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離:創(chuàng)始人和CEO/總經(jīng)理是同一人最好,如果不是同一人,那么企業(yè)經(jīng)營必須由CEO/總經(jīng)理全權(quán)主導(dǎo),否則公司將陷入內(nèi)耗而衰敗

(2)組織結(jié)構(gòu)扁平化:創(chuàng)始人團隊-部門負責人-基層員工三級組織,去頭銜化,以做事為核心,保證信息上下左右傳達通暢,促進平等溝通與直接對話,行動快速靈活

(3)精簡管理制度與業(yè)務(wù)流程:管理要服務(wù)于業(yè)務(wù)目標,保證業(yè)務(wù)運營高效率執(zhí)行,因此公司的后臺支撐部門如產(chǎn)品、研發(fā)、人事、行政、財務(wù)、法務(wù)等部門必須以服務(wù)為工作理念,多為前臺業(yè)務(wù)部門提供咨詢顧問、快速響應(yīng)的服務(wù)支持,且必須給出截止完成時間點,且主動向需求方告知到位

(4)加強人力資源管理:人力資源部要成為CEO/總經(jīng)理的好幫手,幫助做好公司人才的盤點和梯隊建設(shè),協(xié)助落地企業(yè)文化建設(shè),落實績效進度檢查、結(jié)果考核與激勵等工作,實現(xiàn)公司人才的選、用、育、留工作體系化,打造能力和價值觀均在線的干事團隊。這就要求HR必須主動參與公司業(yè)務(wù),熟悉公司業(yè)務(wù),不能僅坐在辦公室,要定期與業(yè)務(wù)團隊一起工作,當好業(yè)務(wù)助理角色,感同身受。

7.3 人才招聘渠道建設(shè)

(1)建立外部管理人才資源庫:由人力資源部牽頭,對標公司各部門各管理崗位需求,以及未來管理人才需求,主動尋找并聯(lián)系成熟公司成熟體系下的中高層管理者,先建立聯(lián)系,初步篩選,然后可以推薦給創(chuàng)始人或合伙人當面交流,因為優(yōu)秀的人才永遠是公司最寶貴的資產(chǎn)。這也是創(chuàng)始人最重要的工作之一。

(2)建立穩(wěn)定的員工招聘渠道:當公司進入正式的市場推廣階段后,就必須改變?nèi)藛T不足的狀況,而且該階段業(yè)務(wù)還不夠成熟,管理體系也不夠完善,人員流動性會比較大,所以HR必須為市場推廣業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定推進提供強大的后備人員隊伍保障。

7.4 反人性點

當公司跨過了產(chǎn)品市場匹配的鬼門關(guān),拿到了第一筆融資后,創(chuàng)始人和團隊將收獲更大的自信。這時候業(yè)務(wù)要加速,團隊要壯大,就不能繼續(xù)沿用項目啟動階段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事,從隨心隨意變成了規(guī)矩規(guī)范,開始肯定會難受,但是創(chuàng)始人和團隊都必須直面這一變化,擁抱變化,主動學習與適應(yīng),走出自己的舒適圈,扎穩(wěn)組織能力的基本盤。

一個重要前提是,包括創(chuàng)始人在內(nèi)的公司高管團隊要廣泛傾聽員工意見,與各部門負責人充分溝通,并且即時向公司全體成員進行宣貫與說明,以贏得全體員工理解,達成共識。新的管理制度頒布實施后,還需要建立動態(tài)優(yōu)化調(diào)整的機制,同樣要跟全體員工達成共識,每次優(yōu)化調(diào)整后都要及時溝通與說明,共同維護公司管理制度的權(quán)威性和嚴肅性。

8、企業(yè)文化建設(shè)

8.1 建設(shè)目的

(1)讓員工的工作行為規(guī)范與公司的期望要求相統(tǒng)一,達成共識

(2)讓公司的企業(yè)文化成為員工內(nèi)心自覺相信并認可的價值理念,上下同欲

(3)讓企業(yè)文化成為凝聚團隊人心、指引團隊方向、引導(dǎo)團隊行為的指南,自我驅(qū)動

8.2 建設(shè)原則

(1)自上而下發(fā)起

(2)自上而下宣貫

(3)自上而下執(zhí)行

8.3 建設(shè)方法

(1)把公司的使命、愿景、價值觀作為企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)核。例如,創(chuàng)始人和管理者要經(jīng)常講,經(jīng)常用,要反復(fù)出現(xiàn)在公司的公關(guān)稿、軟文、自媒體文章、公眾號文章、宣傳片、海報、介紹手冊中,針對員工的不良行為也要解用企業(yè)文化標準去糾正。

(2)把企業(yè)文化具象成為可視化的符號或活動以加深員工認識。例如,在公司張貼體現(xiàn)企業(yè)文化的海報與橫幅,播放宣傳片,開展各類企業(yè)文化活動等。

(3)把企業(yè)倡導(dǎo)和鼓勵的員工行為變成制度性獎勵并且儀式化。例如,倡導(dǎo)家文化的公司可以每月定期為員工舉辦一次集中的生日Party下午茶活動,公司還可以設(shè)立月度優(yōu)秀員工獎、金點子獎、勤勉奉獻獎、突出貢獻獎、工作創(chuàng)新獎等,以引導(dǎo)員工行為,激發(fā)員工內(nèi)在動力

(4)企業(yè)文化說一萬到一千,不能流于形式,必須把虛的東西的實了做,必須變成公司全體成員發(fā)自內(nèi)心相信的東西。想要讓員工相信,創(chuàng)始人和管理團隊必須首先相信,必須在制定之初就深度討論,并就企業(yè)文化的價值內(nèi)核與邏輯達成共識,然后還要以身作則,帶頭執(zhí)行和落實,自上而下的傳播和影響,并且持之以恒。

四、規(guī)模擴張階段(攻守兼?zhèn)?厚積薄發(fā))

9、學習型組織建設(shè)

9.1 新階段新問題

到了規(guī)模擴張階段后,創(chuàng)始人將進入到一個從未領(lǐng)略過陌生領(lǐng)域,團隊快速擴張,業(yè)務(wù)快速擴張,部門快速擴張,管理層級快速擴張,一個龐然大物開始出現(xiàn)在眼前,這時候該如何去領(lǐng)導(dǎo),如何去管理,如何去協(xié)同,如何依舊保持組織的信息暢通和高效靈活?

另外一個可能更致命的問題是,創(chuàng)始人此時此刻可能會被眼前的勝利與輝煌沖昏了頭腦,內(nèi)心突然開始膨脹,然后再被現(xiàn)實狠狠的扇一巴掌。人性的弱點與致命傷害無處不在,這是需要時刻提防的。

9.2 虛心學習相信自己

當創(chuàng)始人進入無人區(qū),他的能力肯定需要隨之升級。創(chuàng)始人能力的升級一般來說會隨著組織的發(fā)展壯大同步進化,這是一個潛移默化的過程。通過不斷學習,如AI般的進化學習,把一切過程中的失敗與挫折與成功經(jīng)驗都轉(zhuǎn)化成可喂養(yǎng)的原材料,自然而然就會越來越聰明。

年輕一代的企業(yè)家如王興、張一鳴、程維都是如此,他們都把企業(yè)做成了各自領(lǐng)域的巨無霸,尤其是張一鳴的字節(jié)跳動,堪稱模范。他們能做的,后來的創(chuàng)始人到了這一階段也能做到,需要有這樣一種自信,相信自己可以。

9.3 集天下英才而共創(chuàng)之

事業(yè)要成功,離不開優(yōu)秀的人才。人才來源可以是行業(yè)相關(guān)類,競品相關(guān)類,專業(yè)人才類、高校應(yīng)屆生類等等。例如,疫情期間,BAT和字節(jié)跳動等公司,反而加大的招聘力度,尤其是字節(jié)跳動,上萬人的招聘應(yīng)屆生,還有社會招聘,以充實人才梯隊。

這是典型的不戰(zhàn)而屈人之兵,集天下英才而共創(chuàng)之,榮譽和利益共享之,這樣就會削弱競爭對手的人才厚度,或不至于讓自己被動,成事的可能性會更高。用兵制勝之道,必須精兵強將,且后備力量充足。

9.4 科技賦能企業(yè)數(shù)字化運營

(1)將企業(yè)的一切數(shù)字化、標準化、流程化、透明化,實現(xiàn)自組織,自協(xié)同、自運行;

(2)通過機器學習,智能計算并建立公司、部門與員工個人的目標管理與績效管理體系,實現(xiàn)管理AI化,考核數(shù)據(jù)化、智能化、公平化,結(jié)果可預(yù)知化;

(3)重視創(chuàng)始人與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力,必須兼顧管理的人性化,實現(xiàn)科技與人文的融合

9.5 以上都是思考沒有答案

這是一個本人未曾涉足過的階段,只是作為行業(yè)觀察者與創(chuàng)業(yè)者的雙重視角所形成的思考與判斷。期待跨越-體驗-突破-升級。

五、格局穩(wěn)定階段(構(gòu)建壁壘+積極求變)

邊緣創(chuàng)新,重回原點

寫在最后:創(chuàng)業(yè)是一條漫長且孤單的路,選擇決定前途的大小,思維決定出路的多少,團隊決定成敗的概率。菩薩畏因,凡夫畏果。除了自己,要有團隊,要相信團隊,依靠團隊,磨煉團隊,這是根本。

作者:沙水沙師兄,合作交流可添加微信:shashui007。

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2020-09-22
我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)認識論:一個10年老兵的心得與思考
因為人是自私自利的,人也是趨利避害的,即便是不損害他人利益的理性的自私,都會破壞創(chuàng)業(yè)團隊的合作基礎(chǔ)。

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