同城零售模型與規(guī)?；鲩L(zhǎng)困境

原標(biāo)題：同城零售模型與規(guī)?；鲩L(zhǎng)困境

首先，先把概念搞清楚：同城零售、O2O和新零售有什么區(qū)別？

從零售業(yè)最本質(zhì)的角度來說，這三個(gè)概念沒太多的區(qū)別：

核心都是線上和線下的結(jié)合，讓消費(fèi)者可以實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地購物和售后服務(wù)。

從角色、運(yùn)營(yíng)模式、技術(shù)創(chuàng)新的角度來看，這三個(gè)概念有些細(xì)微差別。

在角色上，同城零售主要還是以同城的零售商和品牌商的實(shí)物銷售為主；O2O則以餐飲和生活服務(wù)的實(shí)體店為主；新零售則以零售商的數(shù)字化為主。

運(yùn)營(yíng)模式上比較接近，涉及的店鋪類型會(huì)有差異：

同城零售以到店取貨并送貨上門為主，涉及到整個(gè)城市的所有同品牌的店鋪；O2O以到店和外賣為主，涉及單個(gè)店鋪；新零售主要是“到家”為主，涉及單個(gè)店鋪。

技術(shù)創(chuàng)新上，新零售和同城零售最復(fù)雜，涉及前、中、后臺(tái)；O2O目前主要集中在前臺(tái)和中臺(tái)。

搞清楚概念之后，再來分析同城零售模型和規(guī)?；鲩L(zhǎng)困境。

同城零售模型

O2O原來是一個(gè)特別寬范的概念，涵蓋了生活服務(wù)、上門服務(wù)和實(shí)物零售，最終在中國(guó)被驗(yàn)證成功的是生活服務(wù)，并成長(zhǎng)出美團(tuán)這樣的巨頭。

阿里則很早就入股并最后全資收購了餓了么；

這樣一來，擁有百萬量級(jí)“外賣”團(tuán)隊(duì)的美團(tuán)和餓了么擁有了“同城零售”的必備條件。

而京東雖然在生活服務(wù)領(lǐng)域沒有取得實(shí)質(zhì)性成果，卻因?yàn)椤俺衅奉悺焙汀暗郊夷Ｊ健钡拇罅ν度脍A得了進(jìn)入“同城零售”的門票。

所以，縱觀三大巨頭的基礎(chǔ)能力和條件，它們的同城零售模型需要圍繞著“品類和物流”兩個(gè)維度展開。

上圖是“達(dá)達(dá)快送”和“京東到家”聯(lián)動(dòng)形成的“同城零售模型”，這個(gè)模型的兩個(gè)核心就是零售商及品牌商提供的“更豐富的商品選擇”和物流體系為商家和個(gè)人用戶實(shí)現(xiàn)的“更高的訂單密度”和“更好的配送體驗(yàn)”。

進(jìn)一步細(xì)化出來的角色：平臺(tái)（達(dá)達(dá)快送、京東到家）、消費(fèi)者、騎士（騎手）、零售商及品牌商、商家和個(gè)人用戶。

前面四個(gè)角色很好理解，那么最后的商家和個(gè)人用戶又是怎么回事？

商家指的是2B業(yè)務(wù)的部分，主要是供應(yīng)鏈的商家，分銷商/代理商/批發(fā)商、制造商、農(nóng)戶等。

個(gè)人用戶則是物流的眾包模式的參與者，同時(shí)也是“同城物流”的需求者，也就是同城“閃送”的個(gè)人用戶。

顯然，“達(dá)達(dá)快運(yùn)”和“京東到家”這兩個(gè)“圈”是可以單獨(dú)運(yùn)行，也可以聯(lián)動(dòng)發(fā)展的。

在這兩個(gè)圈之上，有個(gè)非常重要的是“品類”，對(duì)外的組織叫做“京東超市”。

在今年4月，京東零售宣布成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號(hào)店。

同期推出了“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目，與沃爾瑪、永輝、屈臣氏等300家知名零售商，推出線上線下聯(lián)動(dòng)的“最后一公里30分鐘消費(fèi)”解決方案。

另據(jù)物競(jìng)天擇事業(yè)部總經(jīng)理李昌明對(duì)媒體透露的信息可以知道，京東在同城零售方面已經(jīng)把如何盈利想明白了。

主要來自三個(gè)方面：

第一是最后一公里的物流成本優(yōu)化，屬于降本；

第二是改變消費(fèi)者的認(rèn)知，讓其愿意為同城即時(shí)配送付出單獨(dú)的運(yùn)費(fèi)；

第三就是用戶的數(shù)字化，品牌商付費(fèi)。

阿里的“同城零售模型”則采用了梯形的架構(gòu)，由阿里巴巴的同城零售戰(zhàn)略由阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張勇（花名：逍遙子）帶隊(duì)：

前端是同城零售事業(yè)群，出戰(zhàn)的是天貓超市、淘鮮達(dá)、盒馬和2020年7月升級(jí)后的餓了么，對(duì)小店的改造則由零售通事業(yè)部來做。

2020年4月，天貓超市進(jìn)一步升級(jí)為同城零售事業(yè)群，并吞并了原屬本地生活服務(wù)公司的餓了么新零售業(yè)務(wù)。

目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負(fù)責(zé)人熊斌已經(jīng)向天貓超市的負(fù)責(zé)人李永和匯報(bào)。

同城零售目前已經(jīng)成為阿里新的一號(hào)工程。

當(dāng)然，對(duì)于盈利能力非常強(qiáng)大的阿里來說，同城零售這樣的一號(hào)工程該怎么賺錢，多半也是深思熟慮了。

美團(tuán)在同城零售的布局則是從“美團(tuán)閃購”和“跑腿”業(yè)務(wù)開始的。

美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)下一階段目標(biāo)為年成交額實(shí)現(xiàn)1000億元，目前年成交額規(guī)模在小幾百億元。

根據(jù)美團(tuán)2020年一季度財(cái)報(bào)，疫情期間，閃購所在新業(yè)務(wù)板塊收入41.7 億元，同比增長(zhǎng)4.9%，是當(dāng)季美團(tuán)唯一增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)板塊。

2020年第二季度，美團(tuán)財(cái)報(bào)稱閃購“實(shí)現(xiàn)了可觀的收入同比增長(zhǎng)”。

根據(jù)我的長(zhǎng)期觀察和深入研究，美團(tuán)在同城零售上由于沒有像京東一樣的“超市品類”、“沃爾瑪”、“永輝”，或阿里的“大潤(rùn)發(fā)”、“盒馬鮮生”、“三江購物”、“銀泰百貨”的強(qiáng)大支持，美團(tuán)在用“輕騎兵”的方式，利用生活服務(wù)的高頻平臺(tái)、地推能力、騎手和用戶規(guī)模在摸索和攻城掠地階段。

同城零售規(guī)?；鲩L(zhǎng)的四大困境

根據(jù)我在沃爾瑪（中國(guó)）、王府井百貨的實(shí)踐，結(jié)合這些年對(duì)阿里、京東和美團(tuán)在同城零售業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期觀察和深入研究。

總結(jié)了同城零售規(guī)模化增長(zhǎng)的四大困境：

一、單店“淺庫存”與促銷培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣的矛盾

許多以線下實(shí)體店為主的品牌商大體都會(huì)經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實(shí)體店數(shù)字化問題，也是管理經(jīng)營(yíng)問題，還有“老天爺”的問題。

特別是服飾品類。

一個(gè)苦心經(jīng)營(yíng)數(shù)十年的女裝品牌，很有可能因?yàn)橐粋€(gè)“暖冬”而導(dǎo)致大致庫存積壓而倒閉。

實(shí)體店想要穩(wěn)穩(wěn)經(jīng)營(yíng)，必須遵循“淺庫存”策略，哪怕因此損失部分消費(fèi)者和生意。

另外一方面是線下實(shí)體店，且是“去中心化”的，所以“淺庫存”本身對(duì)消費(fèi)者的體驗(yàn)影響并不大。

沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。

同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數(shù)量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。

同城零售是創(chuàng)新的商業(yè)模式，這個(gè)過程就如電商早期一樣，需要做大量促銷活動(dòng)，來形成和培養(yǎng)同城零售的消費(fèi)認(rèn)知和習(xí)慣。

如果單品庫存不足，那么促銷活動(dòng)投入產(chǎn)出比不夠，還會(huì)因?yàn)槿必浱珜?dǎo)致用戶體驗(yàn)不好。

顯然，實(shí)體店又不可能為電商平臺(tái)們的“創(chuàng)新商業(yè)模式”在庫存上做更多的投入。

這個(gè)矛盾短期內(nèi)需要另外一個(gè)方式來解決，那就是“精準(zhǔn)的銷售預(yù)測(cè)”，可這又成為“同城零售”的第二個(gè)困境。

二、無法很好地進(jìn)行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測(cè)。

無論是京東、阿里還是美團(tuán)，在線上進(jìn)行銷售的“精準(zhǔn)預(yù)測(cè)”越來越成熟。

多年來，“千人千面”技術(shù)還能夠讓單品匹配消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

這一切是建立在幾個(gè)億用戶在三大電商平臺(tái)和外網(wǎng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。

就是在這樣，每年的618和雙11大促仍然會(huì)出現(xiàn)大量“超賣”和庫存的情況。

品牌商發(fā)現(xiàn)，電商平臺(tái)的“銷售預(yù)測(cè)”并不是那么地“精準(zhǔn)”。

這是因?yàn)橄M(fèi)者的行為和消費(fèi)數(shù)據(jù)并不能指導(dǎo)其真正的購買決策！

畢竟機(jī)器能夠知道消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，但如何知道腦袋里在想什么呢？

到了同城零售就更頭疼了，消費(fèi)者呈現(xiàn)了更為多元和屬地化的特點(diǎn)，且由于沒有培養(yǎng)起消費(fèi)認(rèn)知和習(xí)慣，一個(gè)城市的消費(fèi)者數(shù)量通過“同城零售”模式進(jìn)行消費(fèi)還很有限。

沒有規(guī)?；摹皵?shù)字化用戶”，精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測(cè)”就更難了。

而對(duì)于美團(tuán)來說，同城零售與“銷售預(yù)測(cè)”要難得更多：

要怎么把“吃蘭州拉面”和“買某品牌的口紅”建立數(shù)據(jù)上的聯(lián)系呢？

畢竟餐飲外賣一日三餐是固定需求，且附近商家有限、選擇少消費(fèi)者也能接受；

但同城零售與電商則是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，消費(fèi)者的選擇范圍更廣，對(duì)商品和品牌的豐富性比餐飲和生活服務(wù)商家的要求高很多。

“商品豐富度”成為同城零售的第三個(gè)困境。

三、有限的品牌和商品。

在實(shí)物商品領(lǐng)域，線下實(shí)體店一直存在著高度的“同質(zhì)化”現(xiàn)象，無論是超市、百貨商場(chǎng)、購物中心還是便利店。

這是因?yàn)橐环矫嫦M(fèi)者的“品牌記憶容量”有限。

品牌評(píng)級(jí)與品牌顧問機(jī)構(gòu)Chnbrand最新發(fā)布2017年中國(guó)品牌力指數(shù)報(bào)告。這份報(bào)告回答了不少有意思的問題，比如每個(gè)人能記住幾個(gè)品牌，哪些人群對(duì)品牌更為熟悉等。

在沒有提示的情況下，對(duì)于單個(gè)行業(yè)，消費(fèi)者平均能記住幾個(gè)品牌？

這個(gè)有意思的問題報(bào)告也給出了答案：今年是5.3個(gè)。

雖然是3年前的報(bào)告，但是這個(gè)數(shù)量每年的差別不會(huì)太大，因?yàn)槿祟惐旧淼恼w記憶能力并沒有得到整體提升。

另一方面則是線下實(shí)體店的面積和貨架有限。

這兩個(gè)局限性一結(jié)合，零售商們的品牌商家“同質(zhì)化”就變得容易理解了。

電商可以突破這個(gè)限制，核心在于基于虛擬空間的“無限貨架”優(yōu)勢(shì)。

這也進(jìn)一步解釋為什么有了電商之后，更多的新品牌都是先從電商平臺(tái)開始發(fā)展起來。

雖然消費(fèi)者記不住更多的品牌，但卻需要更多的品牌，這個(gè)矛盾在電商平臺(tái)被很好地解決了。

實(shí)體店在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)仍然無法很好地解決這個(gè)矛盾。

同城零售要面臨的就是線下品牌“同質(zhì)化”與線上消費(fèi)者多樣化選擇的矛盾。

線下花4個(gè)小時(shí)試吃、試穿或許只能逛7、8家品牌實(shí)體店，但消費(fèi)者對(duì)“同質(zhì)化”和“東西太少”并沒有太深的感觸。

可是同城零售的線上頁面，消費(fèi)者4個(gè)小時(shí)哪怕看了200個(gè)品牌10000個(gè)商品（一般百貨公司有200個(gè)品牌左右、每個(gè)品牌50個(gè)主要sku左右，超市會(huì)好很多，一般會(huì)有上千個(gè)品牌，多達(dá)5～10萬個(gè)sku），和電商平臺(tái)幾十億上兆的sku比起來，會(huì)造成“可選和可買的東西真少”和“沒什么新品牌、新產(chǎn)品”的印象。

這可不是什么好事，這種印象導(dǎo)致他們下次就不來了。

這三個(gè)困境都是基于“品類”，最后一個(gè)困境則是基于同城物流的。

四、實(shí)體店揀貨效率差與同城時(shí)效要求高的矛盾。

同城零售的需求非常即時(shí)，且依托場(chǎng)景，這對(duì)調(diào)度系統(tǒng)和揀貨效率提出了非常高的要求。

訂單信息如何傳遞？如何同步？如何結(jié)算？在網(wǎng)上下單了，誰來揀貨？

接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個(gè)復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)。

再進(jìn)一步，如果某個(gè)消費(fèi)者下單了兩家店鋪的兩個(gè)商品，是并成一單派送，還是分開派送？

如果分開，先去哪家揀貨？

怎么從復(fù)雜的商品貨架和商場(chǎng)里的實(shí)體店找出要送的商品？

特別是涉及同城內(nèi)的多店多單品時(shí)，這些問題解決起來不僅僅是技術(shù)問題了。

這些問題不是假設(shè)，疫情期間通過餓了么進(jìn)行線上售書的新華書店就遇到了。

而我在沃爾瑪和王府百貨經(jīng)過長(zhǎng)年的開會(huì)反復(fù)討論，最終也找不到低成本、高效的解決方案。

但沃爾瑪還是非常有魄力和財(cái)力的，在5年前就愿意投入幾億美元用于網(wǎng)店、App升級(jí)，并投資了京東和達(dá)達(dá)，做了“京東到家”，還成功讓“達(dá)達(dá)集團(tuán)”上市了。

現(xiàn)在其實(shí)很多線下的商超會(huì)單獨(dú)辟出來一小塊地方來做到家業(yè)務(wù)，但是揀貨的能力、訂單履約能力都需要逐步建立。

對(duì)于農(nóng)夫山泉這種自有一套網(wǎng)絡(luò)體系的大品牌，京東物競(jìng)天擇和其系統(tǒng)接口對(duì)接，就能打通數(shù)據(jù)；

但很多品牌自有系統(tǒng)并不完善，需要平臺(tái)方將自己的系統(tǒng)布到對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)中，這就是一個(gè)不小的工程。

此外，線下商超的線上線下協(xié)同也是個(gè)難題。

傳統(tǒng)大品牌商如飛鶴，為了避免價(jià)格體系沖突，往往嚴(yán)格區(qū)分線上和線下渠道，線上團(tuán)隊(duì)和線下團(tuán)隊(duì)也是獨(dú)立的。

幾年前，電商剛開始探索快消領(lǐng)域時(shí)，為了撬動(dòng)品牌商，鼓勵(lì)它們做線上線下差異化；

如今同城零售的購買在線上完成，出貨由線下執(zhí)行，京東、阿里巴巴們又希望品牌商合并線上、線下，做全渠道運(yùn)營(yíng)。

這對(duì)品牌商來說是一個(gè)不小的轉(zhuǎn)變。

而對(duì)于美團(tuán)、餓了么的外賣騎手，以及京東到家和達(dá)達(dá)快運(yùn)的物流體系，目前的運(yùn)力都需要加強(qiáng)。

現(xiàn)在京東的物競(jìng)天擇除了京東物流和達(dá)達(dá)的眾包物流之外，還接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。

引入第三方意味著對(duì)配送品控又提出了更高要求。

這就是同城零售的四大困境，深入研究下去和連接起來，似乎是一個(gè)“死循環(huán)”，無法解開。

當(dāng)年，由于投入越來越大，加上單個(gè)零售商不可能自己投入自建物流體系，許多傳統(tǒng)零售商在O2O都止步了。

阿里、京東和美團(tuán)三大電商巨頭不約而同地將“同城零售”設(shè)為“一號(hào)工程”和“戰(zhàn)略項(xiàng)目”，一方面是這三家確實(shí)擁有著“品類和物流”的優(yōu)勢(shì)，特別是阿里和京東。

另一方面則是消費(fèi)需求在某些特定品類是存在的，而現(xiàn)有的電商模式成本過高，例如生鮮、酒水、零食、日百用品等。

根據(jù)京東物競(jìng)天擇事業(yè)部總經(jīng)理李昌明的說法，物競(jìng)天擇項(xiàng)目自誕生就是為了解決線上銷售的飲用水、米、面等較重的快消品虧損問題。

“這種產(chǎn)品虧損非常嚴(yán)重”，

以農(nóng)夫山泉礦泉水為例，原有的京東自營(yíng)模式下，品牌商需將水運(yùn)到京東的大倉，再通過物流層層分揀，需要半天或者隔天送到消費(fèi)者手中；

物競(jìng)天擇和農(nóng)夫山泉的網(wǎng)點(diǎn)體系打通，消費(fèi)者在京東下單后，由最近的網(wǎng)點(diǎn)就近配送，下單到收貨時(shí)間縮短在兩個(gè)小時(shí)左右。

由于配送距離的縮短，履約成本大概降低一半。

之后，京東發(fā)現(xiàn)鏈接社會(huì)化業(yè)務(wù)可延伸的場(chǎng)景非常多，消費(fèi)者對(duì)即時(shí)配送的需求也較強(qiáng)烈，除了商超領(lǐng)域，京東的3C、服飾、家居、醫(yī)藥、鮮花都跟物競(jìng)天擇做了接通。

最后，對(duì)于阿里、京東和美團(tuán)來說，做同城零售的投入并不像單一零售商或品牌商這么高，物流、品類和技術(shù)都是可以復(fù)用的，根據(jù)不同的場(chǎng)景進(jìn)行調(diào)整。

三大巨頭經(jīng)過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)擁有了百萬級(jí)別的外賣、地推、運(yùn)營(yíng)、物流和技術(shù)等人員。

在電商業(yè)務(wù)增速放緩的背景下，這些人員需要進(jìn)入新的戰(zhàn)場(chǎng)，開拓新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。

除了同城零售，巨頭們同樣在社區(qū)團(tuán)購、新制造、新金融四處出擊。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代來說，“復(fù)用式增長(zhǎng)”將成為巨頭們的新課題！

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