“黑五”前夜的裁員：無(wú)接觸配送大趨勢(shì)為什么都帶不動(dòng)亞馬遜無(wú)人機(jī)？

原標(biāo)題：“黑五”前夜的裁員：無(wú)接觸配送大趨勢(shì)為什么都帶不動(dòng)亞馬遜無(wú)人機(jī)？

如果說(shuō)雙十一是中國(guó)電商物流的年度大考，那么黑色星期五則是海外零售商的壓力賽。

年初幾個(gè)月，亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)和交付能力就備受考驗(yàn)，一度手忙腳亂。而后的數(shù)月改善，也到了交成績(jī)單的時(shí)刻。期間所采取的動(dòng)作，包括在美國(guó)和加拿大新增了至少75個(gè)新配送中心、分揀中心、地區(qū)航空樞紐以及配送站；同時(shí)，亞馬遜還雇傭10萬(wàn)名季節(jié)性員工來(lái)應(yīng)對(duì)“爆單”，鼓勵(lì)消費(fèi)者從實(shí)體店和社區(qū)中心自提，推出了“亞馬遜日Amazon Day”服務(wù)，消費(fèi)者可以在某一天一次性收到全部訂單貨物。

除了增加人力物力和新的配送方案之外，亞馬遜也在做減法，比如從主頁(yè)移除“Daily Deals”，停止發(fā)放優(yōu)惠券，以及，裁員。

作為亞馬遜物流體系中的明星項(xiàng)目，Prime Air空中快遞無(wú)人機(jī)一直備受矚目，并引發(fā)同業(yè)爭(zhēng)相效仿。而在一年一度最關(guān)鍵的黑五期間，亞馬遜卻對(duì)這一機(jī)構(gòu)揮下了“鐮刀”，被裁掉的十幾名員工分別覆蓋了研究、開(kāi)發(fā)和制造部。

盡管與Prime Air遍布全球的近千名研發(fā)人員相比，這次裁員比例并不高，但一個(gè)延續(xù)了七年的路徑變化，卻足以顯示出不小的問(wèn)題和決心。

八年磨劍：誰(shuí)扼住了Prime Air的喉嚨？

在電商平臺(tái)們常年新聞轟炸下，對(duì)于無(wú)人機(jī)配送，大家就算沒(méi)吃過(guò)豬肉，也都見(jiàn)過(guò)豬跑。而作為這一創(chuàng)意的發(fā)起方，杰夫·貝佐斯所領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜無(wú)人機(jī)項(xiàng)目Prime Air自然備受關(guān)注。

2013年，亞馬遜CEO貝佐斯提出，將在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)無(wú)人機(jī)配送服務(wù)。當(dāng)時(shí)曾被群嘲，比爾蓋茨就曾稱(chēng)他是“夢(mèng)想家”。但亞馬遜堅(jiān)持這一路線，還相繼在英國(guó)、法國(guó)等成立研究中心來(lái)推動(dòng)無(wú)人機(jī)技術(shù)研發(fā)。

而今年9月，亞馬遜獲得美國(guó)聯(lián)邦航空管理局的Part 135標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，可以在“操縱者的視線之外”攜帶物品，被視作是該項(xiàng)目的“里程碑”。Prime Air副總裁大衛(wèi)·卡本發(fā)表公開(kāi)聲明稱(chēng)：“美國(guó)聯(lián)邦航空管理局對(duì)亞馬遜自主研發(fā)的無(wú)人機(jī)配送服務(wù)的操作和安全程序有信心，該服務(wù)有朝一日將實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨上門(mén)的愿景?！?/p>

按理說(shuō)有了跨越式的進(jìn)展，按照大企業(yè)“先人后事”的理念，應(yīng)該招兵買(mǎi)馬，趕緊推動(dòng)無(wú)人機(jī)趕上今年“黑五”才對(duì)，怎么反而裁員了呢？

答案是：他急了！

從外部環(huán)境來(lái)看，越來(lái)越多的友商加入了無(wú)人機(jī)配送賽道。

有電商平臺(tái)，如沃爾瑪此前就已經(jīng)在北卡羅來(lái)納州費(fèi)耶特維爾開(kāi)展試點(diǎn)項(xiàng)目，用無(wú)人機(jī)遞送食品和家居用品；有物流企業(yè)，UPS同樣獲得了美國(guó)聯(lián)邦航空管理局許可，可以生產(chǎn)和使用自己的無(wú)人機(jī)；還有科技大廠，谷歌母公司Alphabet通過(guò)旗下名為Wing的無(wú)人配送機(jī)，向弗吉尼亞州的學(xué)生提供圖書(shū)館相關(guān)服務(wù)。

與這些玩家相比，亞馬遜簡(jiǎn)直是“起個(gè)大早趕個(gè)晚集”的典型代表，直到去年6月亞馬遜宣布無(wú)人機(jī)配送將在“幾個(gè)月內(nèi)”啟動(dòng)時(shí)，內(nèi)部還認(rèn)為新設(shè)計(jì)的無(wú)人機(jī)需要更多測(cè)試，與亞馬遜倉(cāng)庫(kù)還沒(méi)有整合好。從發(fā)起人到“第三”，Prime Air重度拖延癥實(shí)錘了。

（亞馬遜六角形下一代混合動(dòng)力無(wú)人機(jī)）

而在內(nèi)部，亞馬遜物流體系受到的壓力越來(lái)越大。一邊需要在業(yè)務(wù)與員工中做平衡，2018年就發(fā)生過(guò)快遞員工在“黑五”關(guān)頭罷工的事故。歐洲數(shù)千名亞馬遜員工在“黑色星期五”當(dāng)天抗議亞馬遜配送中心工作條件太差。工人們?cè)谟?guó)工會(huì)GMB的視頻中用五種不同的語(yǔ)言吐槽：“我們不是機(jī)器人?！?/p>

而消費(fèi)者對(duì)于亞馬遜的配送也有微詞，尤其是疫情沖擊以來(lái)，亞馬遜的時(shí)效屢屢無(wú)法保證，今年“黑五”期間還爆發(fā)了好幾件快遞員將用戶(hù)好不容易搶到的索尼PS5據(jù)為己有，用貓糧、空氣炸鍋、膠帶等代替然后發(fā)給顧客的投訴，最終亞馬遜官方不得不發(fā)布道歉聲明，承認(rèn)有部分配送錯(cuò)誤的事實(shí)。

內(nèi)憂(yōu)外患之中，可以全年無(wú)休并精準(zhǔn)管控的無(wú)人機(jī)器，自然就成了亞馬遜配送體系的新希望，被催促著趕快上馬。

那么，項(xiàng)目加速為什么要靠裁員來(lái)解決呢？拋開(kāi)項(xiàng)目本身的商業(yè)邏輯來(lái)看，阻礙亞馬遜無(wú)人機(jī)項(xiàng)目的原因主要有兩個(gè)：

一是政策。美國(guó)聯(lián)邦航空局一直對(duì)無(wú)人機(jī)商業(yè)使用規(guī)則保持謹(jǐn)慎，副局長(zhǎng)Whitaker曾對(duì)媒體解釋?zhuān)驗(yàn)橐_保無(wú)人機(jī)不會(huì)干擾其他航空飛行器或者對(duì)地面的人員安全造成威脅。亞馬遜顯然也意識(shí)到了科技公司與航空業(yè)之間的鴻溝，在今年3月找來(lái)了前波音高管大衛(wèi)·卡本（David Carbon），接替了七年里始終經(jīng)營(yíng)著Prime Air的古爾·吉姆齊(Gur Kimchi)的職位，他被認(rèn)為在飛機(jī)制造和組裝方面有著更為豐富的經(jīng)驗(yàn)，也能更順暢地與監(jiān)管部門(mén)溝通。

二是產(chǎn)品。對(duì)于無(wú)人機(jī)來(lái)說(shuō)，技術(shù)能力與政策松緊度，其實(shí)是互為因果的。而亞馬遜的工程師文化與無(wú)人機(jī)的航空背景一直有沖突，比如亞馬遜“土著”傾向于更先進(jìn)、更節(jié)能的設(shè)計(jì)，而想要滿(mǎn)足FAA認(rèn)證有時(shí)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)可能會(huì)更好，這種矛盾導(dǎo)致亞馬遜無(wú)人機(jī)的開(kāi)發(fā)過(guò)程相對(duì)低效，花費(fèi)了三年時(shí)間才在英國(guó)完成了商業(yè)性無(wú)人機(jī)送貨的首飛。

它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是怎么做的呢？基本都是與垂直的無(wú)人機(jī)公司合作。

比如在與沃爾瑪合作之前，硅谷創(chuàng)業(yè)公司Zipline已經(jīng)在2016年啟動(dòng)了無(wú)人機(jī)配送系統(tǒng)，曾經(jīng)向非洲盧旺達(dá)地區(qū)的患者配送血液制品，目前為數(shù)千家醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供了超過(guò)20萬(wàn)種醫(yī)療產(chǎn)品，也很快與沃爾瑪達(dá)成了精選健康和保健產(chǎn)品方面的配送合作。Wing也與FedEx Express 和Walgreens 合作，為美國(guó)客戶(hù)提供零售物流服務(wù)。

面對(duì)越來(lái)越緊張的環(huán)境，亞馬遜也不得不妥協(xié)，除了裁員之外，還從一些諸如制造減輕無(wú)人機(jī)重量的特殊材料等等長(zhǎng)期項(xiàng)目中撤出，并計(jì)劃與奧地利的FACC AerSpace和西班牙的Aernnova AerSpace合作來(lái)制造無(wú)人機(jī)。這兩家公司都是“老航空人”了，曾為空客、波音和龐巴迪制造過(guò)飛機(jī)部件。

拋棄幻想，擁抱航空業(yè)，不知道亞馬遜無(wú)人機(jī)拖延已久的雄心壯志，能否在明年迎來(lái)翻天覆地的變化。

那些年關(guān)于無(wú)人機(jī)的偽命題

即便正式提供服務(wù)，就能夠高枕無(wú)憂(yōu)嗎？顯然還是要畫(huà)一個(gè)問(wèn)號(hào)的。

這幾個(gè)問(wèn)號(hào)，來(lái)自于無(wú)人機(jī)配送項(xiàng)目本身的悖論：

悖論一：快速交付VS配送效率。

無(wú)人機(jī)配送最廣為人知的好處就是，快！空中可以走直線，不用擔(dān)心交通擁堵，30分鐘內(nèi)配送不是夢(mèng)，被看做是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、增加用戶(hù)黏性的重要手段。

而目前的技術(shù)和政策環(huán)境都決定了，無(wú)人機(jī)機(jī)隊(duì)的配送效率還無(wú)法達(dá)到理想級(jí)。一方面，目前各家在末端配送使用的多旋翼小型無(wú)人機(jī)，本身載重小，2019年亞馬遜在MARS大會(huì)上推出的新型電動(dòng)投遞無(wú)人機(jī)，只能運(yùn)送不到5磅的貨物，大概兩升可樂(lè)的重量。飛兩三趟就得充電，像亞馬遜每年數(shù)十億包裹的體量，無(wú)人機(jī)也是杯水車(chē)薪。

再加上各國(guó)空域管理基本都很?chē)?yán)格，亞馬遜、UPS、WING們拿到的聯(lián)邦航空局（FAA）批準(zhǔn)也是有限制的，需要觀察員能保持對(duì)該飛行器經(jīng)常性的視線接觸，以及不能飛過(guò)人群。再加上天氣、人為等因素的不確定性，比如Alphabet的無(wú)人機(jī)就出現(xiàn)過(guò)墜機(jī)、走失或是無(wú)故降落在樹(shù)上等故障。無(wú)人機(jī)服務(wù)的穩(wěn)定性與效率，整體來(lái)看都比人類(lèi)配送員差遠(yuǎn)了。

悖論二：節(jié)省成本VS運(yùn)維花費(fèi)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)人機(jī)配送確實(shí)能夠節(jié)約人力、配送和倉(cāng)儲(chǔ)成本?？墒?，要省錢(qián)必先花錢(qián)，且不提研發(fā)費(fèi)用，亞馬遜多年來(lái)為了無(wú)人機(jī)項(xiàng)目在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等地建立研究中心，組建了近千人的團(tuán)隊(duì)，投入不菲，對(duì)比2019財(cái)年凈利潤(rùn)率只有4%，做出裁員的決定也就不奇怪了。

而且無(wú)人機(jī)配送并不只有一種機(jī)型，要根據(jù)不同的送貨環(huán)境去對(duì)機(jī)器做特化，比如沙漠地區(qū)和潮濕地區(qū)，郊區(qū)和市區(qū)等等，多種機(jī)型協(xié)作意味著運(yùn)維人員和成本也會(huì)上升，同時(shí)需要一定的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降本增效。而咨詢(xún)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，智能配送環(huán)節(jié)的市場(chǎng)規(guī)模到2024年大概能超過(guò)10億元，其中還有無(wú)人車(chē)來(lái)分一杯羹，無(wú)人機(jī)項(xiàng)目的回本盈利長(zhǎng)路漫漫。

悖論三：擴(kuò)大增量VS盈利風(fēng)險(xiǎn)。

無(wú)人機(jī)配送的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是可以滿(mǎn)足一些邊遠(yuǎn)地區(qū)、特殊地點(diǎn)的配送，比如偏遠(yuǎn)山區(qū)購(gòu)買(mǎi)規(guī)模較小，派司機(jī)不劃算，那就讓無(wú)人機(jī)去送；亦或是疫情期間醫(yī)院等特殊地區(qū)，無(wú)人機(jī)可以實(shí)現(xiàn)無(wú)接觸配送。這被看做是擴(kuò)大用戶(hù)規(guī)模的吸引力之一。

但需要提醒的是，這些都是小眾場(chǎng)景，客單價(jià)或頻次并不算高，想要靠這些業(yè)務(wù)來(lái)盈利著實(shí)有些難度。

另外對(duì)于無(wú)人機(jī)墜毀、密集飛行，可能給城市中人類(lèi)生活帶來(lái)的潛在威脅，也不能夠選擇性無(wú)視。顯然，要讓無(wú)人機(jī)飛入尋常百姓家，上述問(wèn)題不解決，只能是空中樓閣。

任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)：中國(guó)電商的默契

從這個(gè)角度看，與其說(shuō)沃爾瑪、Alphabet是在專(zhuān)心搞無(wú)人機(jī)，更大的可能性是不想讓亞馬遜在這一領(lǐng)域?qū)Ｃ?，有熱度大家一起蹭?/p>

而有趣的是，亞馬遜、沃爾瑪選擇了與第三方合作，加速推進(jìn)，中國(guó)的電商巨頭則基本都是自研技術(shù)、自主孵化，除了在某些特殊時(shí)刻秀下肌肉，基本都沒(méi)有大張旗鼓地搞事情。

這一方面是與對(duì)岸的同業(yè)者相比，中國(guó)經(jīng)歷過(guò)電商、O2O等互聯(lián)網(wǎng)浪潮的洗禮，有著更加成熟的配送網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施，加上勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)仍在，留給平臺(tái)的研發(fā)周期無(wú)疑是更加充足的。

加上嚴(yán)格的空域管制，目前屬于無(wú)人機(jī)的商業(yè)場(chǎng)景還很少。在沒(méi)有哪一家拿出“王炸”之前，當(dāng)然也沒(méi)必要爭(zhēng)先恐后投身“軍備競(jìng)賽”。

在商業(yè)模式尚不明朗的時(shí)候，“穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)”未嘗不是一種默契。

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