社區(qū)團購如何重構履約價值鏈？

原標題：社區(qū)團購如何重構履約價值鏈？

社區(qū)團購是基于微信群進行獲客和用戶運營，通過群里分享商品，然后小程序進行轉化的創(chuàng)新電商商業(yè)模式。

社區(qū)團購實際上是對傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡的一種新探索，由于是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，已經(jīng)從三個核心方面進行價值重構：

1、品類：犧牲一定SKU豐富度，以爆款走量、補貼砍價的邏輯進行集單；

2、經(jīng)銷商：終端以傭金制尋求“團長”，可以是有門店的老板，也可以是無門店的寶媽/寶爸/大學生等；

3、倉配：自營城市級別中心倉，減弱甚至放棄對供應鏈其他環(huán)節(jié)的控制力度，上游與共享倉或供應商合作，下游網(wǎng)格倉多采用加盟形式。

社區(qū)團購的履約主要是通過城配+團長分發(fā)到個人的形式，將不同電商模式在履約模式的時效和費用進行比較，發(fā)現(xiàn)配送時效、用戶體驗比到家模式、前置倉模式和中心化電商模式都差，唯一的優(yōu)勢在于費用。

整體來看，行業(yè)內大部分玩家處于 4.0 階段，先分級集約再分揀，保證產(chǎn)能及時效，但是犧牲了部分消費體驗（時間，自提），未來時效仍有提升空間。

倉配體系的進化

社區(qū)團購的發(fā)展已經(jīng)有三四年的時間，倉配體系在不斷進化以適應不同模式下的社區(qū)團購平臺。

例如多多買菜的團長履約模式、興盛優(yōu)選的線上團長線下加盟便利店結合的模式、美團優(yōu)選的騎手同城配模式、滴滴橙心優(yōu)選的滴滴貨運與城配的模式等。

目前先進玩家倉配模型已到5.0模式階段，相較其他階段，5.0階段既保證了倉配鏈條上的功能齊全標準化，又保證了鏈條縮短效率優(yōu)化，將加工、打包、分揀融于一體，并收歸自營，業(yè)務流程上在內部形成閉環(huán)。

同時，相比供應商自加工供貨，平臺進行集約化操作，作業(yè)效率更高，最終實現(xiàn)了履約端改造，達到降本增效的目的。

在商業(yè)模式上，5.0階段在中心倉新增加工打包功能，將供應商訂單集中處理，解決了部分供應商在該能力上的欠缺，集約化處理也有利于工作效率的提高。

此外，由于此階段中心倉替供應商完成了其前端的加工打包作業(yè)，還可以通過向B端收費的模式反哺整個履約鏈條。

從全鏈路倉配履約鏈條看，社區(qū)團購倉配履約鏈條是從供應商發(fā)貨后，歷經(jīng)供應商-共享倉-中心倉-網(wǎng)格倉-團長，最終由用戶自提，中間各級倉通過集約再按不同顆粒度分配的形式將貨物逐級分揀到團長手中，做到產(chǎn)能及效率的平衡。

整體來看，行業(yè)內大部分玩家處于 4.0 階段，先分級集約再分揀，保證產(chǎn)能及時效，未來時效仍有提升空間。

獲客與履約模型決定盈利

社區(qū)團購的用戶獲取環(huán)節(jié)的核心能力很明確：建設精準的拿量能力。

掌握獲客節(jié)奏，不僅保障新增規(guī)模，又要保證新用戶質量。

在我的觀察和研究中發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團購的“團長”是獲客的重要變量，但是如果都通過團長進行獲客，則存在著非常大的風險：

一方面是團長會“挾用戶以令平臺”，讓平臺會變得被動；

一方面團長的職責過多，如果因為獲客能力不足導致訂單不足，團長容易因此放棄。

所以希望快速成長的社區(qū)團購平臺，一定要利用現(xiàn)有的平臺用戶資源迅速獲取訂單并分配給團長完成履約，團長更多地承擔最后一公里的履約和客戶服務。

根據(jù)我的深入研究和了解，美團優(yōu)選和滴滴橙心優(yōu)選除了在地推團隊的優(yōu)勢之外，在用戶端最大的優(yōu)勢是“高頻用戶”和相應的規(guī)模，更重要的是，這兩個平臺的使用習慣都是基于本地化的地理位置。

美團優(yōu)選在美團app的首頁占據(jù)了重要的半屏位置，將4個多億的用戶通過導向分布在不同社區(qū)的團長，團長逐漸就變成完成履約的重要環(huán)節(jié)。

滴滴的橙心優(yōu)選則通過汽車的后座背面張貼“0元免費領水果”加二維碼的形式轉換客戶，同時在滴滴app完成叫車后出現(xiàn)橙心優(yōu)選的廣告推送，都是價格低至0.01元的水果和蔬菜等生鮮產(chǎn)品。

拼多多的多多買菜在7個多億的用戶規(guī)模上，以原來莖類為主的農(nóng)產(chǎn)品基礎上，通過社區(qū)團購模式快速增加生鮮產(chǎn)品，然后將線上的訂單按照地址的方式分發(fā)給對應社區(qū)的團長。

這三家巨頭的用戶轉換方式實際上是以社區(qū)團購的新模式，切入生鮮電商，通過存量用戶來做增量市場，拓展新業(yè)務。

那么，在獲客的數(shù)據(jù)量化模型中，很重要的是“單位經(jīng)濟模型UE（Unit Economics）”。

這是一個從單用戶視角出發(fā)，對成本和收入進行拆解的財務和業(yè)務經(jīng)濟模型。

根據(jù)現(xiàn)階段的數(shù)據(jù)進行測算，在客單價6-8元/件區(qū)間，毛利20%，補貼5%，傭金8%的現(xiàn)狀下，僅通過改善履約端成本達到UE轉正，需要將履約費率壓至7%及以下且單件履約費用需將至0.5元/件及以下。

而目前全鏈路履約費用非成熟平臺在1元及以上，成熟平臺在0.8元及以上，短期降至 0.5元及以下是比較困難，因此單靠履約端改善實現(xiàn)UE轉正壓力大。

在社區(qū)團購發(fā)展的成熟階段，件單價能達到10元及以上，件均數(shù)3-4，客單價40左右，20%-25毛利率，團長傭金降至5%，履約費率降至6%，平臺補貼降至2%（含商品補貼及用戶補貼），最終經(jīng)營利潤率不含總部分攤達到12%，經(jīng)營利潤率含總部分攤達到9%。

這個UE模型里履約費率中占比較大的是物流運輸費用，中心倉物流運輸取決于覆蓋范圍，排線及滿載率，網(wǎng)格倉運輸核心取決于覆蓋團點的團效。

伴隨訂單規(guī)模及密度提升，中心倉運輸滿載率有望提升至 90%，理想團效提升至現(xiàn)在的2倍水平。

且中心倉，網(wǎng)格倉的分揀費用會隨業(yè)務規(guī)模的增加進一步攤薄，且半自動化分揀機器的上線有望助推效率持續(xù)提升，最終遠期履約費率有望降低為原費率1/2。

當然，加盟模型對于UE模型也會有較大的影響，通過網(wǎng)格倉加盟、運輸商加盟和BD拓展外包的三種形式，可以通過社會化的方式降低相應環(huán)節(jié)的成本。

相比市場上其他生鮮電商模式：

淘寶、拼多多的電商模式；

京東生鮮，天貓生鮮的中心倉模式；

盒馬和7fresh的前店后倉模式；

每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和美團買菜的前置倉模式。

所有生鮮電商商業(yè)模式的履約成本最高的部分均發(fā)生在到消費者手中的最后一公里。

而社區(qū)團購創(chuàng)造性將最后一公里的單單配送環(huán)節(jié)改為集配模式，大幅縮減了履約成本。

相比即時達最后履約環(huán)節(jié)的每單6-7元，快遞2-3元的履約成本，社區(qū)團購平臺采用網(wǎng)格倉統(tǒng)一分揀并配送到團點處用戶自提的模式，將最后履約成本降低到每件1元及以下，提高了履約效率，大幅降低履約成本。

這一點雖然犧牲了消費者在隔日達的時效和自提的消費體驗，但是降低了成本。

并且經(jīng)營模式符合生鮮品類，性價比等均和下沉市場消費意愿及能力也比較契合，使社區(qū)團購成為當下爭奪下沉市場的最優(yōu)商業(yè)模式。

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