娃哈哈的困境，宗慶后的難題

原標(biāo)題：娃哈哈的困境，宗慶后的難題

本文概述：

1、娃哈哈為何10年營收無增長？

2、娃哈哈多元化發(fā)展為何不成功？

3、娃哈哈還面臨什么樣的難題？

近期，一些實業(yè)大佬把目光都集體聚集到金融市場，最為引人注目是76歲宗慶后去考了基金從業(yè)資格，難道又“嗅到了什么不一樣機會”?

說起宗慶后，就會想到他一手創(chuàng)辦的娃哈哈，似乎已經(jīng)是很遙遠(yuǎn)的童年回憶了。曾經(jīng)紅的一塌糊涂的娃哈哈在這幾年一直是個淡淡的存在，一直低調(diào)的躺在貨架上，在琳瑯的商品中，再也沒激起水花。

這幾年娃哈哈的營收表現(xiàn)同樣“低調(diào)”。9月底，據(jù)中國工商聯(lián)發(fā)布的“2021中國民營企業(yè)500強榜單”顯示，娃哈哈2020年營收為439.8億元。雖然營收數(shù)額和前一年沒差多少，但實際上已經(jīng)走至公司最低。

娃哈哈的這10年，是營收額起起伏伏伏伏伏的10年。在2013年營收達(dá)到782億元的頂峰之后，就一直在走下坡路。2014年營收720億，2015年營收驟降到了494億，此后幾年的營收一直維持在500億上下。而到了2020年，娃哈哈營收為439.8億元，一下子跌回2009年的營收水平。

娃哈哈的輝煌歲月

和許多企業(yè)家一樣，宗慶后的發(fā)現(xiàn)史并不是順風(fēng)順?biāo)谕薰Q生的十年前，他還在杭州街頭拉著“黃魚車”賣冰棍。

在給學(xué)校孩子們賣冰棍送貨的途中，宗慶后發(fā)現(xiàn)，很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良是最讓家長頭疼的問題。得知這一切的宗慶后，用他自己的話來說“自己的直覺告訴自己，創(chuàng)業(yè)的機會來了?！彪m然彼時的他已經(jīng)47歲，但他仍然堅定的要抓牢這最后一次創(chuàng)業(yè)機會。

1988年，宗慶后率領(lǐng)他做校工的校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個兒童飲用的營養(yǎng)品——娃哈哈營養(yǎng)液。

隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香“這句廣告語的廣為流傳，娃哈哈營養(yǎng)液也迅速走紅。到了第四年，娃哈哈已經(jīng)有了4億元的營銷收入和7000多萬的凈利潤作為原始積累。

1991年，娃哈哈營養(yǎng)液的銷量仍在飛速增長，并且供不應(yīng)求。但宗慶后卻認(rèn)為這還不夠，要想讓娃哈哈穩(wěn)住現(xiàn)在的地位，只有將公司不斷擴大。

雖然擴大公司版圖的方法有很多，但是宗慶后卻選擇了最冒險的一種——有償兼并。1991年，宗慶后以8000萬元巨款兼并并盤活了搖搖欲墜的杭州罐頭廠，并僅用3個月的時間就將其扭虧為盈。

在這次兼并嘗到甜頭之后，娃哈哈開始以兼并的手段迅速擴張版圖，不斷做大。1996年與達(dá)能集團進行的策略性合作，又讓娃哈哈變得更強。

值得一提的是，娃哈哈之所以在早期能發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)?，不斷做大做強，離不開宗慶后為娃哈哈創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”。

傳統(tǒng)食品飲料的渠道模式以精細(xì)化、輻射范圍廣作為優(yōu)勢。娃哈哈便在在此基礎(chǔ)上建立起了龐大高效的“聯(lián)銷體”的經(jīng)銷體系——總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。

在聯(lián)銷體制度下，一級經(jīng)銷商每年年底必須將當(dāng)年銷售額的 10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高額銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才發(fā)貨。

如此森嚴(yán)的經(jīng)商體系，這也正是娃哈哈當(dāng)年能實現(xiàn)”一直被模仿，從未被超越”的主要原因。

娃哈哈的困境

那么問題來了，在初創(chuàng)階段神速發(fā)展，一度成為業(yè)內(nèi)神話的娃哈哈，為什么會在最近10年營收一直沒有增長？

有觀點認(rèn)為，娃哈哈之所以面臨現(xiàn)在的窘境，主要是因為以下幾個原因。

第一、營銷渠道出現(xiàn)問題

快消品牌如何賺錢？曾有專家說，對于快消品牌來說，渠道是才最重要的一個環(huán)節(jié)。快消產(chǎn)品的渠道鏈也正是它的利益鏈。

雖然娃哈哈的“聯(lián)銷體”曾是它在行業(yè)內(nèi)能站穩(wěn)腳跟的“秘密武器”之一，但是在如今電商當(dāng)家作主的時代，這種優(yōu)勢也正在成為劣勢。

互聯(lián)網(wǎng)時代電商的渠道很簡單，幾乎只有一兩個環(huán)節(jié)，有時能甚至能從制造商那端直接送到消費者手中。

這樣的銷售方式不但保證了銷售效率，最重要的方便了消費者購買。只需要花點時間上網(wǎng)，想要的東西幾乎都能買到，這讓越來越多的消費者開始選擇網(wǎng)上購物。相比之下，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢也越來越難以顯現(xiàn)。

當(dāng)前的情況已經(jīng)很明了了，現(xiàn)在是電商的時代，老玩家想要繼續(xù)以往的輝煌，只能摒棄傳統(tǒng)的渠道模式，加入電商的游戲玩法。但是等宗慶后意識到這一點，想要屈尊加入電商做出轉(zhuǎn)型嘗試時，這條路對娃哈哈來說已經(jīng)變得異常崎嶇了。

第二、未能打開SKU品牌庫

有人說，缺失品牌意識是國產(chǎn)老字號的通病，娃哈哈就是很好的例子。

傳統(tǒng)品牌想要在這個快節(jié)奏的時代抓住年輕人的眼球，塑造品牌的良好形象無疑是通往成功的最快的路。

要么賣老品牌的情懷，要么用質(zhì)量說話，要么以新鮮潮流的形象吸引年輕人。總之，樹立出一個讓大家能記住的品牌形象就是成功的第一步。

娃哈哈一開始選擇的是第三條路，想以大膽又新奇的形象獲得消費者的關(guān)注。

于是，在2019年宗馥莉大膽的將娃哈哈AD鈣奶的瓶身上印上“ 高中的時候,班里不知道是誰說喝AD鈣奶可以從A變到D,然后就掀起了一陣風(fēng),班里女生都開始喝AD鈣奶?！边@樣的廣告語，企圖和年輕人產(chǎn)生共鳴，宣傳自己年輕的一面。但不曾想，這樣的標(biāo)語卻被大家公認(rèn)“低俗”，不但沒有樹立出良好的形象，還自己砸了自己的招牌。

今年6月兒童節(jié)，娃哈哈又鋪天蓋地的打出“懷舊”的廣告，企圖以童年的情懷打動消費者。但是，娃哈哈的風(fēng)頭也僅僅維持在兒童節(jié)前后，兒童節(jié)一過，娃哈哈又歸于平淡。

到現(xiàn)在，作為老牌飲料的娃哈哈也沒成為一個時代的經(jīng)典，反而被年輕人冠上“落伍”的標(biāo)簽。

但是，同樣“年老”的農(nóng)夫山泉，卻因為一句成功的廣告語“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工”而奠定了它在礦泉水界不可撼動的地位。它對自然的尊重和謙卑，贏得了消費者的尊重和信任，多年來一直未變。

第三、多元化轉(zhuǎn)型的失敗

曾經(jīng)的娃哈哈，只有娃哈哈礦泉水和AD鈣奶讓消費者印象深刻。隨著時代的發(fā)展，新鮮事物越來越多，年輕人也更追求新鮮感。宗慶后意識到，在這個變化無窮的時代，一個品牌想要被年輕人記住，只能不斷創(chuàng)新出新產(chǎn)品。

在意識到這點時候，娃哈哈也開始走上了創(chuàng)新之路。

這兩年，娃哈哈的變革動作頻頻，什么能火就產(chǎn)什么。比如，脈動這類的功能飲料曾有一段時間備受市場青睞，于是娃哈哈也推出了類似的功能飲料——啟力；啤酒類飲料大賣的時候，娃哈哈也相續(xù)推出啤兒茶爽和格瓦斯，甚至娃哈哈還創(chuàng)立了自己的商場……

但是，無論娃哈哈怎么拓展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，都沒濺起多大水花。畢竟術(shù)業(yè)有專攻，娃哈哈的主業(yè)是做營養(yǎng)液和礦泉水，大家對娃哈哈能信任的方面只在于它的礦泉水和營養(yǎng)液。而娃哈哈試圖拓展的功能飲料、奶粉等產(chǎn)品，在這些領(lǐng)域內(nèi)有更好的品牌選擇。消費者對一個商品是否會產(chǎn)生購買欲，不但要看產(chǎn)品質(zhì)量，他們同樣在意品牌。

雖然企業(yè)進行品牌創(chuàng)新、多元化發(fā)展是自救的好辦法，但是，這并不代表會有同樣的用戶信任。比如曾經(jīng)當(dāng)年的巨人集團涉足多個行業(yè)，又是保健品又是房地產(chǎn)，進入的諸多領(lǐng)域并非其優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，最終導(dǎo)致財務(wù)危機。

而娃哈哈現(xiàn)在的情況與當(dāng)年的巨人集團很像，又進軍保健品業(yè)務(wù)，又建立商場，業(yè)務(wù)種類太多反而不易發(fā)展。娃哈哈即便要發(fā)展多元化，也應(yīng)該在自己擅長的飲用水和營養(yǎng)液領(lǐng)域中做文章。

是神話也是詛咒

雖然上述問題都是娃哈哈必須解決的嚴(yán)峻的問題，但是二代接班人的問題也一樣需要被重視。

娃哈哈的二代接班人一直被外界關(guān)注，畢竟宗慶后老先生都已經(jīng)快80了，還像以前一樣滿世界談業(yè)務(wù)也不是辦法，娃哈哈對二代接班人的需要，迫在眉睫。

2018年，宗馥莉正式進入了娃哈哈集團。在她進入娃哈哈以后，她發(fā)現(xiàn)，娃哈哈想要再創(chuàng)輝煌，必須迎合年輕人的口味，不斷創(chuàng)新。

于是，宗馥莉開始積極拓寬產(chǎn)品種類，先是在中秋節(jié)推出了“AD鈣奶心月餅”，然后緊接著又換了十年沒變的營養(yǎng)快線的包裝，同時推出了相應(yīng)的彩妝盤，在杭州還開了線下快閃化妝間。除此之外，她甚至還嘗試過童裝和白酒等業(yè)務(wù)。但無一不是以失敗告終。

為了讓品牌年輕化，宗馥莉還將娃哈哈20多年的代言人王力宏撤了下來，這舉動不但沒達(dá)到她預(yù)期的效果，反而為娃哈哈引來罵聲一片。

娃哈哈會陷入二代接班人的困境，一些“吃瓜群眾”不得不把一部分原因歸咎到宗慶后強勢的性格上。多年來，娃哈哈內(nèi)部一直施行的是以宗慶后為中心的高度集權(quán)式管理，董事長、總經(jīng)理這樣的職位都是宗慶后一人擔(dān)任，沒有副職。雖然有不少人質(zhì)疑宗慶后這樣的管理方式是否太過強勢，但宗慶后卻不以為然，他多次公開表明：“我認(rèn)為必須有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)導(dǎo)，才會把事情做好。如果不強勢，不受大家尊重的話，是管不好這個企業(yè)的。”

在一次采訪中，還有娃哈哈員工在對宗慶后“深情告白”，表示宗慶后總能為公司做出正確的決策，娃哈哈能有現(xiàn)在的輝煌，全要靠他。

宗慶后帶領(lǐng)下的娃哈哈取得的輝煌是無需質(zhì)疑的，然而這一切像是個神話，也如同一個詛咒。就如昔日的日化龍頭企業(yè)上海家化一樣，在葛文耀離開后，幾經(jīng)易帥后上海家化都沒有再度取得過去的輝煌，對于企業(yè)而言個人的魅力越大，這個“詛咒”越大！

2019年，在《至少一小時》節(jié)目中，當(dāng)被問到“宗慶后在娃哈哈是個什么樣的存在”時，宗馥莉回答：“神一樣的存在?！?/strong>