萬達(dá)：不玩電商玩大會員大數(shù)據(jù)

在老冀的前一篇文章《等死還是找死？零售企業(yè)的四種O2O模式》中，談到了零售企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的四種模式，分別是蘇寧模式、銀泰模式、萬達(dá)模式和王府井模式。今天，老冀先談?wù)勅f達(dá)模式。

眾所周知，萬達(dá)是中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達(dá)老板王健林是中國首富，過去幾年一直都是順風(fēng)順?biāo)?。不過，老冀覺得，萬達(dá)即將面臨“成長的煩惱”：隨著中國人口紅利的消失，房地產(chǎn)行業(yè)的增長將會放緩。因此，我們看到最近幾年萬達(dá)開始發(fā)力文化產(chǎn)業(yè)，不僅在各地的萬達(dá)廣場中大規(guī)模興建萬達(dá)影院，還以26億美元收購了美國第二大影院院線AMC。此外，萬達(dá)還準(zhǔn)備建設(shè)一大批文化主題廣場。老冀認(rèn)為，萬達(dá)之所以這么做，都是為了在房地產(chǎn)之外再造一個未來的支柱產(chǎn)業(yè)。

在此之前，萬達(dá)集團已經(jīng)涉足零售業(yè)，成立了萬達(dá)百貨，但是做得并不好。萬達(dá)的年會報告披露，2013年萬達(dá)百貨的收入是154.9億元，只完成了計劃的91%，這還是下調(diào)之后的計劃。目前，萬達(dá)百貨仍持續(xù)虧損。

目前，萬達(dá)集團旗下有商業(yè)地產(chǎn)、酒店、文化旅游和百貨四大產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)仍然占大頭，是典型的“收租模式”：萬達(dá)在城市核心地帶找好一塊地，蓋好房子然后找商家來租，萬達(dá)每年收租金。這種“收租模式”不接觸最終消費者，也不怎么關(guān)心商家的經(jīng)營狀況，反正這家走了再找另一家就是了。

而萬達(dá)未來重點發(fā)展的幾大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式則與商業(yè)地產(chǎn)有著很大的不同，無論是酒店、主題公園、電影院線還是百貨，其實都需要持續(xù)經(jīng)營消費者?？墒?，怎樣才能將這幾塊新業(yè)務(wù)串起來，形成合力呢？互聯(lián)網(wǎng)也許是個很好的工具。老冀認(rèn)為，這也許才是王健林執(zhí)意要做電商的理由，至于說是因為跟馬云打賭才做的，恐怕更多的是個煙霧彈。

萬達(dá)電商從2012年5月開始組建，萬達(dá)也亮出了土豪本色，花了200萬年薪招總經(jīng)理，100萬年薪招高管。據(jù)說，幾乎所有知名的電商高管都被萬達(dá)的獵頭騷擾過一遍，以至于沒接到萬達(dá)電話的，都不好意思說自己是搞電商的。

2012年12月，曾擔(dān)任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤就任那個年薪200萬的萬達(dá)電商總經(jīng)理。此外，一大批來自阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管紛紛加盟萬達(dá)電商。

問題是這波人都沒做過線下業(yè)務(wù)，對萬達(dá)獨特的商業(yè)模式也是不甚了解。老冀覺得，未來實物經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟肯定會結(jié)合得越來越緊密。因此，互聯(lián)網(wǎng)人一定要謙虛謹(jǐn)慎，杜絕“互聯(lián)網(wǎng)沙文主義”，不要覺得動動鼠標(biāo)、倒騰點流量就能搞定一切。

而實際上，這波互聯(lián)網(wǎng)人就是犯了這個錯誤。他們提了很多套方案，不過都是些建個網(wǎng)站、做個移動App這樣的純互聯(lián)網(wǎng)思路，當(dāng)然一一被英明的王老板給否決了。一直折騰到2013年八九月份，他們?nèi)匀粵]有拿出一個適合萬達(dá)的電商方案。結(jié)果，軍人出身的王老板一生氣，干脆派上了自己的“近衛(wèi)軍”，讓萬達(dá)IT部門接管了萬達(dá)電商。據(jù)老冀了解，此后這波互聯(lián)網(wǎng)人大多離開了萬達(dá)。

在房地產(chǎn)行業(yè)，萬達(dá)的IT系統(tǒng)是公認(rèn)做得最好的，王老板只需要坐在辦公室里動動鼠標(biāo)，萬達(dá)的所有大事小情就能夠盡收眼里。因此，萬達(dá)的IT部門是很強的，有著400多人的團隊，萬達(dá)集團的CIO朱戰(zhàn)備也是很厲害的。老冀見過朱總幾次，感覺他是個對公司業(yè)務(wù)和IT系統(tǒng)都很精通的人才，而且絕對務(wù)實。由于朱總過去曾經(jīng)在外資企業(yè)上海貝爾阿爾卡特?fù)?dān)任過CIO，喝過洋墨水，那些高大上的國外IT廠商想用些似是而非的新概念去忽悠他，絕對沒門！在這里老冀也給傳統(tǒng)企業(yè)的老板提個建議：當(dāng)你準(zhǔn)備開拓新業(yè)務(wù)的時候，與其從外邊找不太靠譜的職業(yè)經(jīng)理人，倒不如從內(nèi)部找靠譜的部下。如果感覺CIO很靠譜，直接用CIO去做新業(yè)務(wù)肯定沒錯，因為這個CIO必然是既了解公司的業(yè)務(wù)，又熟悉互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，還懂一些技術(shù)，做新業(yè)務(wù)最合適。

務(wù)實的朱總帶著一幫人開始重新研究萬達(dá)的電商要怎么搞，結(jié)論很快就出來了：萬達(dá)做B2C電商肯定沒戲！一個是做B2C需要巨大的投入，而且由于天貓和京東已經(jīng)建立起了遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢，你肯定趕不上。事實也是如此，蘇寧在B2C上的決心不可謂不大，投入的資源不可謂不多，但是到了2013年年底一盤點，蘇寧易購與京東的差距反而有拉大的趨勢。

萬達(dá)電商的新團隊接著分析，如果不做B2C，萬達(dá)又能做什么呢？這個還得看萬達(dá)有什么。目前萬達(dá)在全國有85家萬達(dá)廣場，2014年開到120家，2015年140家。每家萬達(dá)廣場每年的訪問人數(shù)有2000萬，一年就有超過20億人次的流量，絕對能夠趕超國內(nèi)任何一家中型B2C電商的流量！而且，這些線下流量的客單價、轉(zhuǎn)化率要比線上的B2C電商高得多：你既然決定去萬達(dá)廣場，總是要買點東西或者看個電影、唱個卡拉OK吧？哪一樣不得花銀子？

于是，他們得到的下一個結(jié)論就是萬達(dá)不做B2C，要做O2O。具體怎么做呢？他們想了個辦法，就是建立大會員體系。所謂“大會員”，就是這個會員資格在全國所有的萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店、萬達(dá)文化園區(qū)內(nèi)都是通用的，而且要在萬達(dá)廣場的所有門店中都是通用的。消費者在“萬達(dá)系”的任何一個商家消費都能夠獲得積分，積分也是通用的，能夠直接拿到萬達(dá)廣場的3萬多商家中消費。目前，萬達(dá)已經(jīng)在全國20多家萬達(dá)廣場中做“大會員”試點，鼓勵消費者辦理會員卡，并計劃將其推廣到全國所有的萬達(dá)廣場。萬達(dá)計劃在兩年之內(nèi)，將萬達(dá)廣場的消費者轉(zhuǎn)化成一億名萬達(dá)會員。有了這一億名會員，萬達(dá)才算是真正掌握住了自己的客戶。

如果“大會員”進展順利的話，萬達(dá)同時就可以玩“大數(shù)據(jù)了”。例如，能夠根據(jù)會員每次來萬達(dá)廣場的消費情況，給這些會員進行歸類，打上標(biāo)簽。此后，萬達(dá)也就能夠經(jīng)營會員了，例如幫助商家篩選消費者，做個性化營銷。例如，我是萬達(dá)廣場中一家賣禮品的商家，情人節(jié)想搞個促銷活動，就可以通過萬達(dá)電商的后臺，挑選出一批25-30歲的單身男女，然后根據(jù)他們所處的地理位置，有針對性地向他們推送促銷信息。

有了“大會員”和“大數(shù)據(jù)”，萬達(dá)其實已經(jīng)能夠幫商家干很多事情了。例如，過去商家搞促銷，必須雇人到萬達(dá)廣場門口發(fā)紙質(zhì)優(yōu)惠券，發(fā)出1萬份能回收800份就不錯了，還得貼上近1萬元的制作成本。有了“大會員”和“大數(shù)據(jù)”之后，商家就可以直接從后臺的數(shù)據(jù)庫中挑選出適合的消費者，通過短信或微信等各種渠道做精準(zhǔn)營銷，成本也要低很多。

有了“大會員”和“大數(shù)據(jù)”，萬達(dá)還能夠?qū)⑸倘ν卣沟饺f達(dá)廣場之外。例如，在萬達(dá)廣場周圍的小商戶中設(shè)置能刷萬達(dá)會員卡的POS機，給這些小商戶帶來新的流量，也給會員提供了更多的便利。

有了“大會員”和“大數(shù)據(jù)”，萬達(dá)就可以跟第三方商家打交道了。例如，萬達(dá)可以跟銀行信用卡中心、航空公司、連鎖加油站等商家合作，他們每年發(fā)的卡里面都有大量的積分花不出去，就可以跟萬達(dá)會員卡談個兌換比例，讓他們的會員到萬達(dá)廣場來消費。

這就是萬達(dá)的O2O，能夠做到揚長避短。老冀認(rèn)為，同樣是兩個“O”，萬達(dá)看重的還是線下的那個“O”。至于線上的那個“O”，無論是自家的萬匯網(wǎng)、萬匯App，還是第三方的微信、團購，只是給線下的“O”提供導(dǎo)流的作用。大家覺得，萬達(dá)的O2O是不是比蘇寧硬橋硬馬地直接做B2C更可行一些？

不過，想法可行，并不代表一定就能做起來。作為消費者，我已經(jīng)有了優(yōu)衣庫、沃爾瑪?shù)目?，為什么還要辦萬達(dá)會員卡？作為商家，如果客戶都去刷萬達(dá)會員卡了，我獲取新客戶的收益還抵不上支出，我為什么要接納萬達(dá)會員卡？另外，如果我手中已經(jīng)有了很大的客戶數(shù)據(jù)，我為什么要與萬達(dá)共享？這些利益上的問題，都需要萬達(dá)設(shè)計出一套很好的商業(yè)模式來解決。

要做成“大會員”和“大數(shù)據(jù)”不是那么容易的，既需要成熟的會員營銷方法論，還需要可用的CRM軟件，更需要懂得會員營銷的運營團隊，萬達(dá)需要的是一整套解決方案。為了盡快找到這套解決方案，萬達(dá)一方面廣招賢才，另一方面則找了4家“外腦”IBM、西門子利多富、甲骨文、雅座來招標(biāo)，讓外部專家來說說到底應(yīng)該怎么搞。出于意料的是，3家“高大上”的外企卻沒能贏得萬達(dá)的歡心，反倒是雅座在線這家本土的小公司贏得了萬達(dá)的信任。在這里，老冀不禁要為萬達(dá)捏一把汗：雖然雅座在連鎖餐飲企業(yè)的會員營銷方面做得很不錯，也有一套成熟的解決方案，但是畢竟從來沒有做過這么復(fù)雜的商業(yè)廣場項目，萬達(dá)也真敢賭！

總之，萬達(dá)的O2O看起來可行，但是要真正見到成效，恐怕也不是一年兩年的事情，作為老板的王健林恐怕還需要多點耐心。

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