為了飛凡的非凡，王健林要付出多少代價

我們都還記得2014年8月那場轟轟烈烈的慶典。王健林、李彥宏、馬化騰三人同臺，宣布萬達電商的成立。這兩天有媒體爆料，“騰百萬”飛凡悄悄對投資人進行了變更——代表百度和騰訊的吳宵光、向海龍等人退出投資人名單——“騰百萬”已經(jīng)散伙。

8月4日，飛凡發(fā)布聲明稱，當年騰百萬三家公司簽署的只是戰(zhàn)略合作意向協(xié)議，并計劃成立合資公司三年時間擬投入50億元，但“實際上由于綜合因素影響，三方并未實現(xiàn)投資性合作，上海新飛凡電子商務(wù)有限公司完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金”。

說真的，這里的“綜合因素”，我們不得而知，但生意場上的分分合合，再正常不過。倒是換個角度看飛凡，或者說萬達電商業(yè)務(wù)這兩年的業(yè)務(wù)變化，可以說，都是王健林在探尋商業(yè)模式上的“試錯”。

第一次嘗試 萬匯網(wǎng)——O2O不是簡單的線上展示

從2012年起，王健林在公司年會、行業(yè)峰會、媒體采訪等不同場合都曾談及，萬達要做電商，用互聯(lián)網(wǎng)的方法和技術(shù)來優(yōu)化線下，找到新的業(yè)務(wù)增長點，做全球最大的O2O電商。

從產(chǎn)品上看，早期的萬達電商推出過一個叫萬匯網(wǎng)的產(chǎn)品，定位O2O智能電子商務(wù)平臺，為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導(dǎo)購、優(yōu)惠折扣等。說得露骨一點，萬匯更多是作為萬達廣場的線上延伸，同步展示但不出售萬達廣場在售產(chǎn)品的B2C平臺。這個定位就很容易理解，從當時的市場環(huán)境來看，整個零售業(yè)受電商沖擊，銷售額都處在逐年下滑的頹勢中，用電商的手段擴充渠道，嘗試扭轉(zhuǎn)下滑的局面。

萬匯網(wǎng)作為一個線上產(chǎn)品，僅展示萬達廣場的商品和咨詢，信息量太過有限，且無法創(chuàng)造對用戶有足夠吸引力的優(yōu)惠和價值，很難改變已經(jīng)非常熟悉了淘寶京東的用戶習慣；而對線下來說，萬匯網(wǎng)的誕生，并不能解決客源受地理位置限制的問題——這樣的商業(yè)模式，不OK。

第二次嘗試 萬達電商——O2O不是簡單地拼資源

從時間點上看，2014年，萬達進入了第四次轉(zhuǎn)型期。

萬達集團在完成了第一次由地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國性企業(yè)；第二次由住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)；第三次從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)的轉(zhuǎn)型之后，自2014年起，開始向服務(wù)型、跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型。對萬達而言，這一次轉(zhuǎn)型將改變的不只是企業(yè)規(guī)模，更重要的是企業(yè)性質(zhì)，不再以房地產(chǎn)作為核心收入途徑，而電商是萬達轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵因素之一。

而這一年，萬匯網(wǎng)停止更新，騰百萬宣布聯(lián)手打造O2O。這意味著，王健林的想法，從“網(wǎng)購套路”轉(zhuǎn)向了更加偏向“線下線上經(jīng)營融合”的思路——萬達有別人比不了的線下資源，找做線上最強的企業(yè)聯(lián)手，嘗試創(chuàng)新。

不過，當時O2O還停留在概念階段，并沒有太多可供借鑒的模式。按照今天飛凡的聲明，當時具體要怎么做，騰百萬聯(lián)手的時候，可能都沒有想得太清楚。

根據(jù)當時新聞稿對業(yè)務(wù)的描述：

萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺，真正實現(xiàn)O2O落地，為行業(yè)探索O2O發(fā)展的模式；萬達將會同騰訊、百度將進行賬號體系打通、會員體系、支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、Wifi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面的深入合作；萬達電商將在全國開業(yè)的107個萬達廣場開通電商服務(wù)，2015年開通萬達所有廣場、酒店、度假地的電商服務(wù)，實現(xiàn)對萬達消費終端的全面覆蓋；上線后將與萬達金融版塊合作，推出一系列互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新金融服務(wù)，還將推出萬達會員權(quán)益積分及多賬戶管理“一卡通”、統(tǒng)一積分聯(lián)盟、百聯(lián)網(wǎng)眾籌投資業(yè)務(wù)籌新平臺、新業(yè)務(wù)、新服務(wù)；

寥寥數(shù)語，但關(guān)鍵詞頗多：探索模式、廣場、酒店、度假地、金融、會員、積分、大數(shù)據(jù)……據(jù)了解萬達的知情人士透露，在2014年騰百萬聯(lián)手后，飛凡內(nèi)部有多達十余條產(chǎn)品線同步并行，包括智慧零售、智慧旅游、智慧院線、智慧酒店、智慧樂園、智慧親子等，以及通用類諸如支付、會員、積分、金融等業(yè)務(wù)板塊。龐大的產(chǎn)品線導(dǎo)致研發(fā)和產(chǎn)品落地的進度滯后，而且除了個別功能的微創(chuàng)新之外，并沒有太多產(chǎn)生一個“殺手級”應(yīng)用，而這對素來以“準時開業(yè)、說到做到”的萬達來說，是難以容忍的。這也直接導(dǎo)致原飛凡CEO董策的離職。

第三次嘗試 飛凡——尋找更靠譜的模式

2015年7月，原來的萬達電商已經(jīng)改名為飛凡，并以“為購物中心提供互聯(lián)網(wǎng)+解決方案的開放平臺”姿態(tài)宣布上線，為購物中心提供會員、積分、支付、營銷平臺及計算資源的支撐，同時提供找店、停車、排隊和智慧電影等體驗式場景，構(gòu)建新一代數(shù)字化購物中心。

如果說前兩次的嘗試，都相對簡單粗暴，那么飛凡在吸取了之前的經(jīng)驗后，看起來靠譜了許多。以賣貨為目的，去和現(xiàn)有的成熟線上平臺競爭，是不理性的商業(yè)行為，飛凡需要順應(yīng)線下產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，找到自己的業(yè)務(wù)空間和價值點。

從某種意義上說，這是對線下產(chǎn)業(yè)的認命。不過，知命認命才能改變命運，根據(jù)飛凡公開數(shù)據(jù)顯示，全新上線的飛凡與國內(nèi)多家實體商業(yè)集團達成戰(zhàn)略合作，紅星商業(yè)、五洲國際集團、步步高集團、南京中央商場集團、新華百貨集團、物美集團等知名實體商業(yè)集團相均與飛凡達成合作，構(gòu)建飛凡商業(yè)聯(lián)盟。飛凡的“實體商業(yè)＋互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型模式得到了行業(yè)的認可。而今年飛凡策劃的全國200+城市的618瘋狂年中慶活動中，飛凡商業(yè)聯(lián)盟成員累計客流超過5億，實現(xiàn)銷售120億元。

同時，“飛凡正在積極推行‘實體+互聯(lián)網(wǎng)’發(fā)展模式，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思維和手段，連通實體零售、商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游、交通、醫(yī)療等多個業(yè)態(tài)領(lǐng)域……截至2016年7月底，飛凡上線一周年之際，飛凡開放平臺合作商業(yè)項目超過3000個，飛凡商業(yè)聯(lián)盟擁有商戶超4萬家；飛凡會員總數(shù)超過1.2億，其中活躍會員達4718萬，飛凡APP下載量達1350萬?！?/p>

盡管飛凡的數(shù)據(jù)和京東、淘寶、新美大等平臺無法比擬，但飛凡業(yè)務(wù)正逐漸從購物中心向交通、醫(yī)療公關(guān)服務(wù)，以及旅游和健康等更多場景輻射。

很難說目前的飛凡就是王健林所想的電商終極形態(tài)，但有嘗試有改變，至少值得期待。畢竟，很多企業(yè)都是經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型，才找到了通往成功的商業(yè)模式，而飛凡正在經(jīng)過一系列的蛻變和失敗的嘗試，不斷清晰自己的定位。

所以，散了吧散了吧，未來飛凡肯定還要折騰，不折騰才真的是黃了。

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