來源于：聯(lián)商網(wǎng)

兩場(chǎng)大流行病激發(fā)了中國零售業(yè)發(fā)展史上的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

1995年，家樂福帶頭打響搶占中國市場(chǎng)“第一槍”。彼時(shí)，家樂福風(fēng)頭正盛，只要開業(yè)，周邊“寸草不生”。千禧之交，最時(shí)髦的事莫過于周末在大賣場(chǎng)推車漫步，然后拎著大包小包，乘超市外的免費(fèi)接駁車回家。

從“多快好省”的消費(fèi)效用角度來看，大型商超的出現(xiàn)首先擊穿了“多”。開放式貨架打敗了夫妻雜貨店的“三尺柜臺(tái)”，最大程度激活了消費(fèi)者的好奇心和購買欲，為中國消費(fèi)者打開了新世界的大門。

市場(chǎng)不會(huì)只有一位玩家。一時(shí)間，外資超市涌入、本土商超崛起，以大賣場(chǎng)模式為核心的中大型商超，讓越來越多的中國家庭推上了象征著生活品質(zhì)的購物車。

2002年，作為先行者的家樂福首次進(jìn)駐中部省份湖南。這家商超巨頭加快了“農(nóng)村包圍城市”的步伐——此時(shí)它正面臨著前方沃爾瑪、麥德龍正面擠壓，和后方區(qū)域本土超市包抄狙擊。

家樂福沒想到的是，更大的危機(jī)正在醞釀，這直接導(dǎo)致它的奪城計(jì)劃踩下急剎車。

非典來了。這場(chǎng)從廣東爆發(fā)、隨即蔓延到東南亞乃至全球的大流行病，讓線下實(shí)體一時(shí)停擺，疫情中誕生、疫后蓬勃發(fā)展的電商平臺(tái)，讓傳統(tǒng)商超陷入漫長的末日黃昏。

同樣是大流行病，新冠疫情催生出了不一樣的結(jié)果。

當(dāng)異地物流因疫情而遲滯、停擺后，人們發(fā)現(xiàn)，能即時(shí)配送的本地商品才是確定性的來源，“外賣送萬物”一時(shí)間成為傳統(tǒng)商超復(fù)蘇回暖和“反擊”電商的利器。

在“多快好省”的零售需求坐標(biāo)系中，線下商超、傳統(tǒng)電商、即時(shí)零售上演一幕新劇——進(jìn)駐中國市場(chǎng)近30年的傳統(tǒng)商超，正一邊對(duì)抗著傳統(tǒng)電商老對(duì)手，一邊結(jié)交著即時(shí)零售新隊(duì)友。

跌宕的潮水中，新故事正在發(fā)生。

01

“省”，電商崛起的根本邏輯

大賣場(chǎng)跌落神壇，要從2003年的非典說起。

這年春天，阿里巴巴的一位女員工在參加完廣交會(huì)后回到杭州，之后被確診“非典”，阿里巴巴數(shù)百人被隔離。

馬云從湖畔花園發(fā)出一封簡(jiǎn)短的郵件，里面充滿了感嘆號(hào)，將隔離稱作“令人羨慕的機(jī)會(huì)”，以振作士氣。

“我們不僅可以為自己，也為我們國家在特殊情況下必須在家上班積累大量的經(jīng)驗(yàn)！還填補(bǔ)了世界上近400 人在毫無準(zhǔn)備的情況下在家上班維護(hù)全球最大商業(yè)網(wǎng)站的空白和吉尼斯紀(jì)錄！”

隔離三天后，改變阿里命運(yùn)的淘寶上線了，一舉將中國零售業(yè)帶進(jìn)電子商務(wù)時(shí)代——因?yàn)榉堑?，許多人被迫開始使用互聯(lián)網(wǎng)，阿里巴巴的業(yè)績(jī)沒有下滑，還刷新了紀(jì)錄。

從人性的角度而言，“省”的序列優(yōu)先于“多快好”，屬于最底層、最基礎(chǔ)的需求。

傳統(tǒng)商超的運(yùn)營成本比電商要高，算上店鋪?zhàn)饨?、人力物力支出、?jīng)銷商和中間商抽成，一件成本10元的商品，可能會(huì)掛出40元的價(jià)格。電商平臺(tái)對(duì)的用戶價(jià)值恰恰在于比價(jià)優(yōu)勢(shì)，電商的邊際成本低，規(guī)模效應(yīng)顯著，一旦有了銷售規(guī)模，渠道就能進(jìn)一步攤薄自身基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的固定成本，同時(shí)對(duì)上游廠商具備更強(qiáng)的議價(jià)能力。

網(wǎng)購，這一萌生于非典下的無奈之選，深刻切中了人們?cè)谙硎芪锩纼r(jià)廉的同時(shí)享受便利的心理。手指敲擊鍵盤代替雙腳步行去超市，電子商務(wù)逐漸從商業(yè)模式變成了一種生活方式。

電商另一大競(jìng)爭(zhēng)力落在“多”這個(gè)象限。虛擬空間能提供更豐富的供給，電商將商超搬上了網(wǎng)絡(luò)，形成了一個(gè)更無邊界的貨架。知乎提問 “淘寶上有哪些商品能讓你感嘆「啊，萬能的淘寶！」？”下的3448個(gè)回答中，從事翻譯的網(wǎng)友找到了斯洛伐克語學(xué)者、想家鄉(xiāng)菜的網(wǎng)友買到了路邊小攤燒餅、養(yǎng)花愛好者買到五只防蚜蟲的瓢蟲……

其實(shí)如果沒有疫情，中國的電子商務(wù)也會(huì)蓬勃發(fā)展。原因很簡(jiǎn)單，電商打敗商超的根本原因是，電商的價(jià)格成本、貨品豐富度、客群覆蓋面上的大幅優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了它“不夠快”的時(shí)效性劣勢(shì)。

阿里巴巴集團(tuán)2016財(cái)年電商交易額(GMV)突破3萬億元人民幣。達(dá)到這一體量，淘寶網(wǎng)用了13年，沃爾瑪用了54年。

至此，電商和商超的差距越拉越大。

02

“多”，不再性感的舊概念

商超在中國落地二十余年后，市場(chǎng)已經(jīng)喂出了一批不再對(duì)“多”保持敏感的新消費(fèi)者。逛超市的人越來越少，大型商超集體陷入“中年危機(jī)”。

如何面對(duì)新一代消費(fèi)者的“既要、又要、還要”？一種思路是扎根下沉市場(chǎng)，對(duì)準(zhǔn)那些仍然對(duì)“多”懷有新鮮感的群體。

但商超們的老對(duì)手電商也在搶農(nóng)村。2012年前后，淘寶和京東加入“刷墻”戰(zhàn)，這股風(fēng)潮的最大目的就是占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)?！吧钜牒茫s緊上淘寶”、“打工東奔西跑，不如創(chuàng)業(yè)淘寶”等標(biāo)語出現(xiàn)在了中國廣大農(nóng)村的村頭巷尾。這一年，我國縣域地區(qū)消費(fèi)者在淘寶上的花費(fèi)比上一年增長了87%。

如果說電商下沉主要訴求是開掘流量，解決的是消費(fèi)者心智問題，那么傳統(tǒng)商超下沉則更難，需要克服的是供應(yīng)鏈難題。三四線城市是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，但由于物流倉儲(chǔ)設(shè)施不如一二線城市完善，市場(chǎng)一直存在著空白。

考慮到供應(yīng)鏈管理的難題，大型商超的下沉之路注定是一個(gè)亟待解決，卻又重資產(chǎn)、長曲線的過程。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布《2021年中國超市TOP100》，數(shù)據(jù)顯示，2021年，Top100超市企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績(jī)不甚樂觀，銷售規(guī)模呈下降態(tài)勢(shì)。包括排名第二、第三的永輝超市和大潤發(fā)在內(nèi)，有62家企業(yè)銷售額出現(xiàn)負(fù)增長，負(fù)增長的企業(yè)數(shù)比上年增加近一倍。

據(jù)商超類上市公司的最新財(cái)報(bào)，2022年上半年，17家商超上市公司中，營收、凈利潤均實(shí)現(xiàn)正向增長的盈利企業(yè)只占3家。

另一種思路是轉(zhuǎn)而求“近”，進(jìn)行倉儲(chǔ)會(huì)員店轉(zhuǎn)型。去年5月，永輝超市開始嘗試倉儲(chǔ)店。早在1996年，山姆便在中國開始了倉儲(chǔ)店的艱難破土路，近幾年終于“守得云開見月明”，走網(wǎng)紅化路線，專注自有品牌的爆品營銷。

倉儲(chǔ)會(huì)員店能否成為傳統(tǒng)商超的解藥，還需時(shí)間作答。但剖析傳統(tǒng)商超的諸多努力，其中暗含一個(gè)共同的邏輯——瘋狂“開倉”，離消費(fèi)者近一點(diǎn)、再近一點(diǎn)。

倉儲(chǔ)會(huì)員店在2021年進(jìn)行瘋狂擴(kuò)張，展開“規(guī)模之戰(zhàn)”。2021年10月和12月，家樂福兩家倉儲(chǔ)會(huì)員店分別在上海浦東、青浦開業(yè)。今年9月，位于上海嘉定的家樂福會(huì)員店南翔店和位于長寧區(qū)的中山公園店也相繼開業(yè)，“實(shí)現(xiàn)小時(shí)覆蓋中心市區(qū)”，成了家樂福會(huì)員店的新目標(biāo)。家樂福中國前CEO田睿公開透露，未來3年，將在一線和新一線城市拓展100家付費(fèi)會(huì)員店。“目標(biāo)是讓‘消費(fèi)者開車15分鐘就有一家樂福會(huì)員店’?！?/p>

山姆會(huì)員店也在今年開啟了“緊湊型門店”的新打法。5月至今，山姆會(huì)員店在上海、無錫、長沙等多地開設(shè)云倉，這些云倉精選1000余種復(fù)購率極高的商品，幾乎涵蓋生鮮全品類以及母嬰、個(gè)護(hù)、干貨等日常商品，會(huì)員可通過線上下單的方式，享受“一小時(shí)極速達(dá)”配送到家服務(wù)。

以空間上的近，換時(shí)間上的快。

商超們希望通過多開店來提高城市布局密度，縮短觸達(dá)消費(fèi)者的鏈條。大體量擴(kuò)張背后，可以發(fā)現(xiàn)，在“多快好省”的評(píng)價(jià)體系里，最重要的要素實(shí)質(zhì)上變成了“快”。

每一家新門店，都意味著新的選址，連帶著坪效和人效的新一輪成本估量。能否找到更好的方式來幫助門店分擔(dān)面積壓力、體量壓力，是“快”背后的壓力所在。

03

“快”，商超“即時(shí)”反擊

是否有一種方式，可以幫助商超在提升消費(fèi)者“快”的體驗(yàn)的同時(shí)，將創(chuàng)新成本降到最低？

家樂福前中國區(qū)總裁唐嘉年曾將中國比喻為一個(gè)“零售實(shí)驗(yàn)室”。在這片新業(yè)態(tài)層出不窮的土地上，即時(shí)零售上場(chǎng)了。

2022年上半年，因多地疫情反復(fù)，傳統(tǒng)電商陷入發(fā)不了貨、收不到貨的物流困境，越來越多人開始把外賣當(dāng)作快遞使用，“最快30分鐘達(dá)”的背后，是消費(fèi)者對(duì)履約確定性的追求。對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，即時(shí)零售從時(shí)間和空間上拓展了營業(yè)半徑，填充了“全天候、全渠道”的經(jīng)營環(huán)節(jié)。

這種通過即時(shí)物流等履約能力，拓展和連接實(shí)體商戶、倉儲(chǔ)等本地零售供給，滿足消費(fèi)者即時(shí)需求的新型零售業(yè)態(tài)，就叫即時(shí)零售。

回顧零售業(yè)的發(fā)展歷程，線上和線下往往是兩條平行線，不相交甚至壓縮彼此的空間。而即時(shí)零售似乎第一次，將線下和線上完整的串聯(lián)在了一起，甚至讓包括傳統(tǒng)商超在內(nèi)的線下實(shí)體，成為零售業(yè)變革的最大獲益者之一。

即時(shí)零售與商超的關(guān)系，更像是隊(duì)友而不是對(duì)手，可以從以下幾個(gè)方面來看這其中的區(qū)別：

首先，傳統(tǒng)電商擠壓線下訂單，讓傳統(tǒng)商超持續(xù)“承壓”， 即時(shí)零售的到家模式則實(shí)現(xiàn)最低成本的新增長，幫助本地商戶搶回了一部分傳統(tǒng)電商的異地供給、異地消費(fèi)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長裴亮認(rèn)為，即時(shí)零售使平臺(tái)和線下零售商的合作形成一種 1+1>2的能力。即使線下門店客流有所減少，但固定成本不變，把它的一部分的運(yùn)營成本轉(zhuǎn)化到線上，能夠釋放現(xiàn)有產(chǎn)能和優(yōu)化資源。

其二，從消費(fèi)者角度來說，即時(shí)零售彌補(bǔ)了傳統(tǒng)電商在“即得性”和“可信度”方面的缺陷，這兩方面恰恰是本地商超的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并借助外賣平臺(tái)的即時(shí)配送得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

其三，電商零售擅長“造節(jié)”式波峰消費(fèi)，而即時(shí)零售擅長捕捉最接地氣需求，體現(xiàn)傳統(tǒng)商超對(duì)本地用戶洞察力?！氨镜丶庳洝笔菂^(qū)域商超走進(jìn)社區(qū)、抓住市民的一個(gè)重要方面，諸如北京超市里的龐各莊西瓜、平谷大桃。

回到“快”這方面，電商平臺(tái)滿足的是1~3日內(nèi)送達(dá)的計(jì)劃性需求，即時(shí)零售培養(yǎng)出的消費(fèi)習(xí)慣是“我想現(xiàn)在就要”。

舉個(gè)例子，當(dāng)你在蚊子亂飛的夜晚急需一瓶花露水的時(shí)候，第一個(gè)想到的就是在臨近的商超點(diǎn)個(gè)外賣，而不是去電商平臺(tái)蹲個(gè)優(yōu)惠買一箱。這就是即時(shí)性需求和計(jì)劃性囤貨的區(qū)別。

過去通過餐飲外賣業(yè)務(wù)的磨煉，美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)基本上已經(jīng)解決了即時(shí)零售在時(shí)間上的挑戰(zhàn)，能最快30分鐘送達(dá)，在人力成本、路線規(guī)劃、智能調(diào)度方面不斷優(yōu)化配送服務(wù)。

在都市人生活節(jié)奏越來越快，時(shí)間成本越來越高時(shí)，即時(shí)零售帶來的“快”，讓傳統(tǒng)商超有了更多突圍反擊的底氣。

趨勢(shì)體現(xiàn)在商超龍頭企業(yè)的業(yè)績(jī)報(bào)告中。A股商超百貨板塊的多家上市企業(yè)半年報(bào)均重點(diǎn)提出以“即時(shí)零售”為代表的線上下渠道融合發(fā)展趨勢(shì)。連鎖超市龍頭家家悅在半年報(bào)中披露，通過美團(tuán)等平臺(tái)布局線上渠道的數(shù)據(jù)，上半年線上銷售和訂單量同比增長均超80%。

04

“好”，回?fù)綦娚虧摿c(diǎn)

馬云和王健林曾有一個(gè)經(jīng)典的億元賭局，今年賭約到期。

2012年，兩位意氣風(fēng)發(fā)的商界大佬共同參加央視的經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)晚會(huì)，王健林認(rèn)為，如果十年后電商在市場(chǎng)銷售份額中能超過50%，他會(huì)支付給馬云一個(gè)億，反之馬云支付給王健林。有人把這叫做傳統(tǒng)商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)電商的正式宣戰(zhàn)。

關(guān)于這場(chǎng)戰(zhàn)役，在過去十年中，大家都認(rèn)為是電商占據(jù)了壓倒性優(yōu)勢(shì)。

但這并不意味著傳統(tǒng)商超無回?fù)糁Α?/p>

電商依賴的是全國性長途物流運(yùn)輸，傳統(tǒng)商超需要在夾擊中找到新增量——用本地供給加即時(shí)配送的打法，滿足日益旺盛的本地即時(shí)需求。

此外，電商的“省”最適合標(biāo)品領(lǐng)域，具有品類局限，且難以實(shí)現(xiàn)高頻的購買行為，京東在3C上的實(shí)踐就證明了這一點(diǎn)。傳統(tǒng)商超擅長的是生鮮食品(果蔬、肉類、水產(chǎn))，不適用這一法則，這類產(chǎn)品損耗率高，關(guān)鍵在又“快”又“好”。

即時(shí)配送可以解決“快”的問題，而隨著商超與消費(fèi)者之間距離的拉近，商超需要將“好”作為回?fù)綦娚痰南乱粋€(gè)潛力點(diǎn)。

借助即時(shí)零售捕捉到更多、更精細(xì)的消費(fèi)者偏好，銷量積累到一定程度后，就能夠更順利地銜接到C2M模式，將自有品牌打造成網(wǎng)絡(luò)爆品，主動(dòng)創(chuàng)造差異化，延伸“好”的品質(zhì)上限和品類可能性。

可以看到，以本地供給為基本盤，是零售行業(yè)從業(yè)者的大共識(shí)；以即時(shí)零售為新增長，是謀求轉(zhuǎn)型的零售人的真問題。

縱觀中國零售發(fā)展史，以家樂福為代表的大型商超，給中國消費(fèi)者打開了一個(gè)繽紛百寶箱，以“多”制勝；傳統(tǒng)電商把這個(gè)箱子里的“無界貨架”搬上了網(wǎng)絡(luò)，憑借渠道優(yōu)勢(shì)拿到低價(jià)，擊穿了“省”這一消費(fèi)基本需求；即時(shí)零售則更像一個(gè)聞呼即至的助手，貼合“快”的需求，融入到日常生活中，開始捕捉人們當(dāng)下那些細(xì)微的、救急的、體驗(yàn)式的需求。

當(dāng)前，即時(shí)零售仍處于發(fā)展初期，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，短期內(nèi)都將會(huì)是一個(gè)供給主導(dǎo)的市場(chǎng)，并且，隨著“外賣點(diǎn)一切”的消費(fèi)趨勢(shì)愈加顯著，供給的稀缺性也會(huì)進(jìn)一步加劇，對(duì)于傳統(tǒng)商超來說，這是一段不可錯(cuò)過的窗口期。

可以預(yù)見，攜手即時(shí)零售后的傳統(tǒng)商超，將為零售市場(chǎng)帶來新的動(dòng)量。

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