手機路線之爭：酷派的豪賭與分裂

這是智能手機最好的時代，中國乃至全球正處于3G向4G升級換代時期，國內(nèi)運營商政策驟變，電商銷售大行其道，除蘋果之外的國際巨頭因追求高利潤相繼衰落和轉(zhuǎn)型，海外市場潛力巨大，使得智能手機市場進入了新一輪的格局洗牌和需求爆發(fā)的紅利期。

這也是智能手機最壞的時代，封閉生態(tài)的蘋果一枝獨秀，安卓系高端市場已全面塌陷，中低端市場競爭異常殘酷，且更注重供應(yīng)鏈和渠道整合及效率等硬實力的比拼，國內(nèi)市場增速放緩，使得高性能低價機成為智能手機市場的主要發(fā)展動力，國產(chǎn)手機廠商面臨規(guī)模與利潤的艱難抉擇。

而其中，酷派的劇烈轉(zhuǎn)型與快速革新，可謂是映射了智能手機大時代的縮影。那么，問題來了，酷派的“代表性”體現(xiàn)在哪里？暫不論酷派轉(zhuǎn)型能否成功，只論酷派與其他國產(chǎn)廠商的模式選擇孰對孰錯？

第一，押賭4G，搞定核心部件供應(yīng)商，與運營商合作鋪規(guī)模。

據(jù)報道，4G發(fā)展初期，也就是從2013年開始，酷派從高通方面陸續(xù)獲得了大量的支持4G網(wǎng)絡(luò)的SoC芯片，有媒體傳言酷派當時可能是拿走了高通80%的芯片量。從2014年4月份之前的手機銷量也可以看出，酷派確實占絕對大頭。這一大膽而近乎瘋狂的行為，使得酷派的手機銷量進入了世界前十，同時讓競爭對手相繼出現(xiàn)了不同程度供應(yīng)鏈危機，比如聯(lián)想、中興、小米等手機廠商，2014年上半年均在4G芯片供應(yīng)方面出了問題。

因此，從2013年開始，一直到2014Q2，酷派的數(shù)據(jù)一直比較穩(wěn)定。尤其是2014年前兩個季度，也就是4G手機開始火熱之時，酷派的中國市場份額2014Q1是10.50%，2014Q2是10.70%，保持了穩(wěn)定而持續(xù)的增長?？梢哉f，酷派依靠與上游供應(yīng)鏈廠商尤其是芯片供應(yīng)商的深度合作，實現(xiàn)了規(guī)模的高速且穩(wěn)定的增長，同時通過與運營商渠道的合作，也獲得很好的成本控制從而通過規(guī)模獲得利潤，這也是很多手機廠商在國內(nèi)外的普遍做法。

但是，這一套并不是長久之計，主要原因有兩點：

首先，國內(nèi)運營商按照國家監(jiān)管部門的要求，突然壓縮營銷費用，對于嚴重依賴運營商渠道的酷派來說，可謂是吃了大虧，運營商給手機的補貼少了，對于過去吃運營商渠道飯活得很滋潤、商業(yè)模式單一的酷派可謂是有苦說不出。

其次，這類商業(yè)模式是典型的B2B渠道模式，本質(zhì)上不涉及消費者需求，因此多數(shù)會導(dǎo)致重渠道不重產(chǎn)品的情況發(fā)生，比如聯(lián)想、華為、中興也都經(jīng)歷過或目前存在這類問題。在頭條哥看來，這類走運營商渠道的商業(yè)模式最大的問題不在于渠道本身，而在于純B2B渠道模式的手機廠商與主打B2C渠道模式或B2C、B2B混合模式的手機廠商相比，其在品牌、產(chǎn)品和營銷方面等競爭力方面都處于劣勢，這直接影響了企業(yè)核心競爭力的形成和增強，從而間接阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

所以，酷派贏在4G布局和搞定上游核心供應(yīng)鏈廠商方面，而輸在渠道和產(chǎn)品方面，走運營商渠道的銷售模式若要玩得轉(zhuǎn)，則需要手機廠商精簡產(chǎn)品線，推出性價比較高且適合運營商渠道銷售的手機產(chǎn)品，這一商業(yè)模式仍然可取并有利可圖，不過，隨著4G套餐逐漸擺脫合約機和運營商專供機的束縛，這一商業(yè)模式注定只是手機廠商的補充，而不會是主流模式。

第二，拓展線下零售渠道，針對不同用戶需求推出不同類型的產(chǎn)品。

隨著運營商營銷費用壓降，線下零售渠道將重新成為手機銷售主渠道。同時，以小米為代表的電商渠道銷售也發(fā)展迅速。這種情況下，酷派以渠道為出發(fā)點，將公司一分為三：

面向運營商渠道的“宇龍”，依然使用“酷派”品牌布局運營商渠道產(chǎn)品；面向社會渠道的“酷派移動”，以合資方式成立大力發(fā)展線下零售渠道，并推出了全新的“ivvi”品牌，主打時尚概念，面對公開市場的女性用戶，追求高利潤；而面向電商渠道的“大神”品牌則演化為最具獨立性的子公司，推出2000元以下針對中低端的三個系列產(chǎn)品，其中X系定位2000 元價位、N系為1500 元價位，F(xiàn)系列定位1000左右價位。直接針對小米和紅米系列產(chǎn)品和華為榮耀系列產(chǎn)品等廣受互聯(lián)網(wǎng)用戶喜歡的高性價比手機。

其中近期“ivvi”品牌的建立，其商業(yè)模式可謂與OPPO、VIVO、金立的模式類似，在線下零售渠道重新獲得話語權(quán)的過程中，此三者可謂贏家，市場份額不斷擴展。究其原因，就是四個字“埋頭苦干”，其他廠商最不愛干的臟活累活，就是高成本逐步發(fā)展線下零售渠道，但同時，線下零售渠道銷售的產(chǎn)品其利潤率也高，對產(chǎn)品高性價比的需求沒有電商渠道銷售之產(chǎn)品急切而嚴苛，早期的用戶群體反而對于一些特殊需求更為迫切，也就是說，這種模式相對適合酷派這種在產(chǎn)品打造上仍然欠缺的手機廠商，可以通過這種模式的探索積累線下渠道資源和提升產(chǎn)品研發(fā)實力。

不過，這種模式的最大問題就在于與智能手機主流需求的背離，智能手機發(fā)展至今，其主流的產(chǎn)品需求在于軟硬結(jié)合而呈現(xiàn)出的用戶體驗，并且除了蘋果，價格要相對實惠，因此，小米手機和紅米系列手機以及華為榮耀系列產(chǎn)品才會成為國內(nèi)乃至海外所熱捧的產(chǎn)品，產(chǎn)品需求是否主流，決定了一家手機廠商最為核心的競爭力：市場份額，也就是可觀的規(guī)模，沒有較大的用戶使用量，利潤及所謂智能硬件和軟件服務(wù)的生態(tài)布局都無從談起。

第三，以電商渠道為主要營銷突破口，打造高性價比產(chǎn)品，淬煉前端產(chǎn)品打造實力和后端供應(yīng)鏈能力。

大神品牌從酷派體系中徹底獨立出來，與華為的榮耀、中興的努比亞等子品牌的推出如出一轍，雖然這些手機品牌最初都是為了電商渠道而專門設(shè)計的產(chǎn)品線，但智能手機發(fā)展至今，除了蘋果之外，鮮有手機硬件廠商可以靠高利潤率生存和發(fā)展，最切實可行的方法是通過高性價比手機擴大銷售規(guī)模提升總利潤。因此，小米選擇不斷挑戰(zhàn)價格底線的紅米系列手機替代小米手機成為出貨主力，華為的榮耀系列產(chǎn)品也同樣走上了規(guī)?；纳虡I(yè)模式。所以，推出高性價比的安卓手機產(chǎn)品已經(jīng)成為很多手機廠商的必然選擇。而脫離母公司近乎完全獨立，則是酷派面對手機行業(yè)激勵競爭的不得已的求生選擇。

究其原因，是因為多數(shù)手機硬件廠商大多缺乏蘋果那樣強大的軟硬件產(chǎn)品服務(wù)的研發(fā)實力和三星引以為傲的上游供應(yīng)鏈廠商和技術(shù)的垂直整合實力，而這兩種核心競爭力再加上供應(yīng)鏈和渠道的優(yōu)勢，可謂是共同構(gòu)建了硬件設(shè)備類企業(yè)可形成壟斷利潤的競爭壁壘。顯然，這些方面，國產(chǎn)手機廠商除了可以在供應(yīng)鏈和渠道方面發(fā)力，并提升軟硬件的基礎(chǔ)研發(fā)水平之外，其他方面只能呵呵。因此，如何擴大出貨量與營收，是國產(chǎn)手機廠商的第一要務(wù)，而如何提升前端的產(chǎn)品研發(fā)能力和后端的供應(yīng)鏈整合能力，則是玩轉(zhuǎn)“走量”模式的關(guān)鍵。

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