上門洗車并非偽需求，失敗應(yīng)從自身找原因

上周末，上門洗車O2O創(chuàng)業(yè)公司“功夫洗車”暫停了上門洗車業(yè)務(wù)。而在此之前，一些曾經(jīng)知名的上門洗車企業(yè)也普遍出現(xiàn)青黃不接的情況，甚至有好多家暫停了洗車業(yè)務(wù)，如e洗車、云洗車等。這時距離最猛烈的上門洗車熱潮期才不到一年時間。

上門洗車開始爆發(fā)是在去年下半年，大到趕集易洗車，小到創(chuàng)業(yè)公司，都一窩蜂涌入這個汽車后服務(wù)市場門檻相對較低的領(lǐng)域。試圖解決傳統(tǒng)洗車不能解決的用戶需求痛點。但是好景并不長，陸續(xù)傳來關(guān)閉的聲音。隨著眾多O2O公司在洗車領(lǐng)域的受挫，上門洗車一度被質(zhì)疑商業(yè)模式不成熟和盈利艱難，甚至有人認為是偽需求。

對于上門洗車的商業(yè)模式不成熟，盈利艱難，其實是O2O行業(yè)的普遍現(xiàn)象。整個O2O行業(yè)都是在資本追逐下迅速增長起來的，其中延伸出來的很多細分產(chǎn)業(yè)，都是被匆匆忙忙炒出來的，缺乏強勁的后背力量，往往一個小漏洞就能造成整個企業(yè)甚至行業(yè)的坍塌。e洗車的CEO張晶就曾說，“我們?nèi)ジ淖儌鹘y(tǒng)洗車店的成本結(jié)構(gòu)之后，洗車這個模塊有可能打平或者有微利。用戶習慣培養(yǎng)最燒錢的，e洗車每個月洗車補貼就要燒掉六、七百萬?！?/p>

而對于后者所謂偽需求，卻有待商榷。截止目前，入局上門洗車市場的創(chuàng)業(yè)公司不在少數(shù)，有一些還頗受資本青睞。這個借助懶人經(jīng)濟生長起來的洗車方式，用戶需求旺盛，有足夠大的市場和樂觀的效益。那些在競爭中氣息減弱的企業(yè)，往往可能是逃不過市場競爭規(guī)律，或根本就是自己產(chǎn)品服務(wù)不夠完善、經(jīng)不得住考驗。

從傳統(tǒng)洗車到洗車O2O，這是一個新轉(zhuǎn)變，在此之前并沒有成熟的商業(yè)模式或運營模式，跟風或自我創(chuàng)新都有可能面臨滅頂之災(zāi)，一切都是不確定的。

況且，目前整個O2O大市場都面臨洗牌，在互聯(lián)網(wǎng)＋風口上紅起來的行業(yè)，像健身O2O、按摩O2O等，也都正處在震蕩期。上門洗車作為細分行業(yè)之一不可能獨善其身。此外，一個行業(yè)發(fā)展到一定階段，必然需要強者統(tǒng)治，將整個市場資源聚集起來，行業(yè)才由群魔亂舞轉(zhuǎn)變?yōu)槭Ｕ邽橥酢?/p>

以上，其實都可以總結(jié)為行業(yè)生命周期的自然過渡和市場競爭必然結(jié)果，這是主要原因。

但是，要光從外部環(huán)境方面來看待部分上門洗車產(chǎn)品的困境，是很概念化和籠統(tǒng)的。任何企業(yè)的失敗，根本原因還是要歸結(jié)到其產(chǎn)品和服務(wù)本身，上門洗車也是如此。

呱呱洗車董事長郄建軍向百略網(wǎng)透漏，上門洗車是非常剛性的需求，有著廣闊的市場空間和巨大的潛在用戶群。畢竟有錢沒時間的忙人或宅在家中的懶人普遍存在，上門洗車很好地解決了他們的洗車剛需。 那些陸續(xù)倒下的企業(yè)，在產(chǎn)品服務(wù)上并沒有用心去做：不僅軟件不好操作，用戶體驗差；線下洗車的硬件工具也是馬馬虎虎，很不專業(yè)，（如污水處理等），導致服務(wù)效果不盡用戶的意。在企業(yè)自身方面弊病頗多：內(nèi)部管理混亂，監(jiān)管疏松，服務(wù)質(zhì)量難以控制；隨著用戶的增多和業(yè)務(wù)范圍的擴大，一些小企業(yè)感覺力不從心，沒有強勁的實力去運營和維持；另外就是缺乏資本的支持，投資人瞄準的都是有實力的大企業(yè)，小企業(yè)往往未盈先死。

以上，就是企業(yè)倒閉或狀況不佳的自身因素了。

而說到O2O，大家首先想到的就是燒錢。上門洗車作為O2O行業(yè)之一，不可避免地面臨燒錢的難題。面對燒還是不燒，基本所有的初創(chuàng)企業(yè)都會選擇前者。但是眾多O2O市場的“前輩”們已經(jīng)用全身經(jīng)歷向我們驗證了，燒錢帶不來用戶黏性和市場擴張。比如外賣O2O、打車O2O等，燒錢大戰(zhàn)獲得了一時的關(guān)注度和用戶活躍，但是資金燒光后，卻沒剩下多少忠實用戶，甚至導致整個行業(yè)陷入了一種發(fā)展怪圈。

因此，如何正確對待燒錢的問題，也是上門洗車必須要邁過的一道坎。在這一點上，郄建軍認為，初期錢肯定要燒，主要是為了發(fā)展新用戶，但這里的燒錢僅指第一次補貼。用戶對于新的產(chǎn)品是有一定消費心理障礙的，尤其上門洗車是完全新的服務(wù)形態(tài)，企業(yè)要想贏得首批用戶，就需要通過大幅度補貼來吸引用戶體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品和服務(wù)，如一元洗車；往后的用戶留存，則是建立在用戶對服務(wù)的認可和享受到了極致的用戶體驗，變?yōu)檎r格付費用戶，而非繼續(xù)燒錢補貼。

在這里，其實還存在一些不確定性：單靠一次體驗就留住用戶，就算服務(wù)好，以后的持續(xù)服務(wù)也非常重要。因為用戶都是趨利的，市場競爭也很激烈，如果競爭對手選擇持續(xù)補貼，那么依舊是會有一部分用戶偏向更便宜的一家。這樣用戶很容易養(yǎng)成不定性求低價消費的習慣。

因此，要想一次徹底改變這種現(xiàn)象，可能就需要服務(wù)本身要讓用戶持續(xù)享受物超所值的極致體驗，以及足夠大的品牌效應(yīng)。 此次洗牌后，真正的行業(yè)霸主會出現(xiàn)，用戶習慣已經(jīng)改變，對上門服務(wù)的依賴，那時這個行業(yè)就可能會良性發(fā)展，但仍需要一個漫長的過程。

企業(yè)的最終目的都是為了盈利，隨著眾多汽車O2O企業(yè)相繼倒閉，另一個行業(yè)弊病也在凸顯：在商業(yè)模式的擴充上，一些企業(yè)則趨向于貪大求全，導致整個業(yè)務(wù)線復雜凌亂。這樣一來，行業(yè)頑疾越來越多，創(chuàng)業(yè)泡沫也就產(chǎn)生了。如何才能擴展業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)盈利，成了大多企業(yè)頭疼的問題。

關(guān)于上門洗車的未來突圍，郄建軍認為，還是要先堅持精細化運營目前的洗車美容業(yè)務(wù)，才有未來發(fā)展的轉(zhuǎn)機。對于用戶，是需要先順應(yīng)和滿足他們的真正剛性需求，能保證一定用戶留存率，然后再在消費者信任的基礎(chǔ)上，引導用戶的潛在需求，從而擴充企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)范圍。

目前的情況是，汽車后服務(wù)的市場空間很大，懶人經(jīng)濟需求旺盛，上門洗車未來發(fā)展很可觀?；A(chǔ)的深耕細作是必要的，先要有最強硬的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，才有底氣發(fā)展延伸業(yè)務(wù)。但是整個過程卻不能不緊不慢，跑馬拉松式地發(fā)展。這個是發(fā)展普遍激進的時代，要想不落后與對手，就必須掌握自己和整個市場的節(jié)奏，以跑馬拉松的精神完成一場百米沖刺，搶占先機，這是未來生存和壯大的重要一步。

總之，在今天互聯(lián)網(wǎng)＋時代背景下，確實有一些企業(yè)迎來了春天，但是也有一些不幸倒下。這其中的原因除了看誰幸運，看誰抓住了風口，更重要的是看誰掌握了生存規(guī)律，和贏得了實際用戶。上門洗車不僅不是偽需求，而且是有著廣闊的市場前景，那些準備出發(fā)或已經(jīng)在路上的企業(yè)，應(yīng)該看清楚自身狀況和行業(yè)格局，再進行下一場猛攻。

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