戴爾收購EMC事件，華為、聯(lián)想能冷靜看待嗎？

想必都知道戴爾和EMC交易的事情，670億美元的數(shù)額的確讓人吃驚。對于該交易，業(yè)內(nèi)過于樂觀。什么戴爾獲得了企業(yè)級競爭力，EMC聯(lián)邦“妥妥”有了下家（下架）安排，甚至還說這對整個產(chǎn)業(yè)格局都帶來變化，尤其是對中國IT廠商來說是壞消息。

如果事情變得這么簡單就好說了。從歷屆收購案例看，一個公司“完全吞下”另一個公司，至少需要數(shù)年整合時間，涉及到資本運作、產(chǎn)品整合、人員調(diào)整、文化制度種種因素。一不留神，這種收購就會帶來巨大損失。再加上業(yè)內(nèi)變化這么快，新戴爾能跟的上潮流？

我想說，中國IT廠商正在好好埋頭做事。等新戴爾整合之后，聯(lián)想、華為們早已走遠(yuǎn)。

一場背景復(fù)雜的合并

對于這場收購，顯然國外企業(yè)對其悲觀，對自身樂觀。

比如惠普的CEO惠特曼就說：“戴爾與EMC的聯(lián)姻將使之背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)，并極大地分散員工和管理團(tuán)隊的精力。要將兩家公司的產(chǎn)品合并在一起同樣會產(chǎn)生一些混亂?！?/p>

惠特曼主要指的是資金方面的問題。據(jù)《華爾街日報》報道，在戴爾完成對EMC的收購后，合并后的公司將背負(fù)著高達(dá)400億美元的債務(wù)?？紤]到當(dāng)前高風(fēng)險債券高達(dá)7.73%的利率，那么戴爾承擔(dān)的利率有可能達(dá)到8%。因此，在收購?fù)瓿珊蟮?8至24個月內(nèi)，這家公司必須想方設(shè)法支付每年32億美元的利息。

而在整合方面，稍加分析便可以看出這是一場背景復(fù)雜，并且交織了多股力量在其中的并購案，所以收購對于雙方來講是光明的未來還是沒落的始點，猶未可知。所以業(yè)界對這一事件的評論也是正反參半的。正面的觀點多是從雙方實力互補，EMC是存儲巨頭，戴爾則在服務(wù)器領(lǐng)域具有非常高的話語權(quán)，這有利于打造更為完善的數(shù)據(jù)中心解決方案。

的確，在企業(yè)存儲市場上，EMC是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者，但是在云計算、軟件定義等新技術(shù)的沖擊下，整個傳統(tǒng)存儲行業(yè)都不可避免的走向落寞，這股浪潮中EMC自然不能幸免。為了降低傳統(tǒng)存儲行業(yè)帶來的負(fù)面影響，EMC不斷的加大對VMware、Pivotal的支持力度，但是這時其投資者卻不斷的施壓EMC要剝離VMware業(yè)務(wù)。

說的早一點，在2001戴爾就與EMC達(dá)成合作協(xié)議，戴爾以聯(lián)合品牌轉(zhuǎn)銷EMC的CLARiiON FC4500、FC5300、FC4700和IP4700中端存儲系統(tǒng)。但是在經(jīng)歷十年合作之后，戴爾收購了Compellent，與EMC的合作也以分手告終，不僅如此雙方還有一定的競爭關(guān)系。

另外，從人員整合來說，必定在1年之內(nèi)會因為產(chǎn)品整合而裁員。這些人才會去哪里？除了去競爭對手或者創(chuàng)業(yè)之外，好像并沒有特別好的去處。這對競爭力、財務(wù)有會帶較大影響。

所以從今后一兩年看，資金、收購背后的各種整合、創(chuàng)新力度等都是一系列問題。HDS全球首席技術(shù)官Hu Yoshida在博客中表示：“戴爾此次收購EMC面臨諸多不確定因素：包括VMware有沒有可能被賣掉用以抵消本次收購給戴爾帶來的巨額債務(wù)問題？同樣，戴爾旗下的其他公司（如Compellent）是否也會因此而遭受被變賣的可能？對于VCE來說，這次收購又意味著什么？另外，對于戴爾本身所擁有的存儲產(chǎn)品，以及與戴爾有合作關(guān)系的存儲廠商們，未來他們又將何去何從？雖然這次交易，從投資者價值、市場份額和行業(yè)格局角度來說帶來不小的影響，但尚未顯現(xiàn)在技術(shù)與解決方案上有創(chuàng)新的跡象?！?/p>

對中國廠商來說 競爭還是機(jī)遇？

戴爾收購EMC，中國IT市場格局必然面臨重塑？由于剛宣布不久，中國政府目前尚未就戴爾收購EMC發(fā)表置評。香港伯恩斯坦(Bernstein)公司分析師阿爾貝托·莫爾(Alberto Moel)認(rèn)為戴爾和EMC的聯(lián)合將會增強這兩家公司在中國市場的競爭力，但它們還遠(yuǎn)未到能夠控制整個市場的程度。

莫爾一方面認(rèn)為兩家公司合并具有正面的影響，另一方面他對中國廠商的實力報以信心。莫爾做出這樣的分析有其道理，在經(jīng)過多年的發(fā)展與實踐積累，中國也有相當(dāng)一部分廠商脫穎而出。并在市場上逐漸占據(jù)了舉足輕重的地位。

IT產(chǎn)業(yè)早已過了被國際巨頭所壟斷的時期，另一方面云計算、軟件定義等新的技術(shù)和理念已然推動IT產(chǎn)業(yè)做以徹底的變革。而這個變革浪潮中中國廠商逐漸從IT市場的跟隨者成了市場的參與者甚至某些領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以我們有理由相信，戴爾收購EMC之后面臨著各個層面的整合問題，而整合之后則面臨著雙方長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和發(fā)展的問題。這是一個非常長的過程，所以與其說戴爾收購EMC給中國廠商帶來了巨大的挑戰(zhàn)，不如說兩家巨頭并購，中國廠商迎來了一個非常好的發(fā)展時期。

我們以聯(lián)想、華為為例。

聯(lián)想在日前舉行的“2015聯(lián)想開放架構(gòu)大會”宣布了開放架構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成立，同時還發(fā)布了其企業(yè)級業(yè)務(wù)的核心策略——“Open+”。

聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國區(qū)大客戶事業(yè)部營銷總經(jīng)理劉征對這一戰(zhàn)略的詮釋是：“聯(lián)想發(fā)起‘開放架構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟’，是要永遠(yuǎn)給用戶以自主選擇的機(jī)會，這也是聯(lián)盟最具有價值的特點。而聯(lián)盟的發(fā)展也不會追求成員數(shù)量，更沒有主次之別，包括聯(lián)想也只是倡導(dǎo)者——每個成員都可能成為“牽頭人”，其聚集的關(guān)鍵在于“價值共識”。”

不同的生態(tài)圈代表的市場認(rèn)知和對價值方向的判斷是不一樣的，而不同的客戶或者同一客戶在不同發(fā)展時期的需求也是不一樣的。那么開放則能夠最大限度的滿足客戶的不同需求。聯(lián)想的Open+是一個從傳統(tǒng)的銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心的一個標(biāo)志，也可以說是聯(lián)想對于未來IT廠商功能的一個思考。

對于另一家IT巨頭華為而言，其與戴爾、EMC這樣廠商的競爭關(guān)系早已形成。華為在積極發(fā)展自己產(chǎn)品線的同時，也與眾多合作伙伴營造了非常大的生態(tài)圈，這一生態(tài)圈的規(guī)模從華為每年的云計算大會及其他活動現(xiàn)場得以感受。

云計算等新技術(shù)對市場做了重新的塑造，在IT產(chǎn)業(yè)不斷的發(fā)展與演進(jìn)過程中，廠商之間的競爭逐漸的退到了次要的地位，在開放為主旋律的未來，影響廠商命運的競爭是各種生態(tài)圈級的競爭。所以戴爾收購EMC可能會造就一個巨頭，卻未必能在未來的IT市場掀起一場波瀾。

還是那句老話，未來如何，我們走著瞧。

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