團(tuán)隊(duì)管理是一個(gè)困擾企業(yè)特別是初創(chuàng)企業(yè)的永恒命題，如何讓一件工作以最有效率的方式完成？如何使團(tuán)隊(duì)成員保持高質(zhì)量、高效率的工作狀態(tài)？這些都是企業(yè)要面對(duì)和解決的問(wèn)題。BeanHouse聯(lián)合創(chuàng)始人楊威老師曾任職于紫光集團(tuán)開(kāi)發(fā)部，擔(dān)任過(guò)健峰集團(tuán)副總裁，有過(guò)多家企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。關(guān)于如何管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，我們聽(tīng)他怎么說(shuō)。
楊威老師是BeanHouse的聯(lián)合創(chuàng)始人，BeanHouse是一家以豆作為原料的飲品連鎖店。“我們起步階段很艱難，別人一聽(tīng)賣(mài)豆?jié){，就覺(jué)得很low，最后只好選擇一個(gè)很偏僻的地方作店面?！钡褪窃谀莻€(gè)小店面，BeanHouse的故事開(kāi)始了，從偏僻小店起步，它一步步攻占寫(xiě)字樓、購(gòu)物中心等高檔店鋪聚集的場(chǎng)所，現(xiàn)在已經(jīng)成為擁有二十多家連鎖店的品牌。
回首這些年的創(chuàng)業(yè)之路，一路的奮斗令他養(yǎng)成了一些良好的生活習(xí)慣，無(wú)疑，這些生活習(xí)慣也令他更加強(qiáng)大，比如早起、增加思考時(shí)間、積極的學(xué)習(xí)未知領(lǐng)域等等。這些習(xí)慣被他稱(chēng)之為財(cái)富，并且是他取得成功的關(guān)鍵，“這些習(xí)慣使我行事更有效率，試錯(cuò)成本也比較低。”楊威說(shuō)。
許多創(chuàng)業(yè)公司采用扁平化管理后，出現(xiàn)了“雙無(wú)雙低”的問(wèn)題，即無(wú)人決定、無(wú)人負(fù)責(zé)、效率降低、結(jié)構(gòu)化程度降低。對(duì)于這一點(diǎn)您怎么看？在您看來(lái)扁平化管理結(jié)構(gòu)具有哪些適用性？如何根據(jù)公司的情況選擇合適的管理結(jié)構(gòu)和方式？
扁平化管理能提升效率，降低成本，非常適合初創(chuàng)時(shí)期的公司。但是企業(yè)一旦發(fā)展到一定規(guī)模，必須完善組織架構(gòu)，雖然每個(gè)大型企業(yè)（無(wú)論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）組織架構(gòu)不盡相同，但是優(yōu)化管理架構(gòu)，增強(qiáng)組織力的目的是相同的。這個(gè)時(shí)候扁平化管理就沒(méi)有系統(tǒng)管理完善。任何管理的創(chuàng)新一定是基于對(duì)人性的駕馭，畢竟目前的管理科學(xué)、人力資源配置都是經(jīng)過(guò)上百年的時(shí)間才摸索出來(lái)的，現(xiàn)在的管理者可能會(huì)進(jìn)一步完善、創(chuàng)新，但是很難顛覆。
您曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不是來(lái)自于選擇的行業(yè)和模式，主要來(lái)自于戰(zhàn)術(shù)的選擇。對(duì)于這句話(huà)，您可以具體和我們談一談您的想法嗎？
企業(yè)發(fā)展到一定階段，一切活動(dòng)都會(huì)圍繞品牌進(jìn)行輸出。
首先，沒(méi)有餓死的行業(yè)，只有餓死的企業(yè)，每個(gè)行業(yè)都是可以創(chuàng)造財(cái)富的，而且相對(duì)獨(dú)立，與其他行業(yè)之間并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是企業(yè)不同，不管是什么行業(yè)的企業(yè)，都會(huì)面臨同類(lèi)型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。所以，如何經(jīng)營(yíng)、以什么方式和時(shí)間點(diǎn)切入市場(chǎng)才是企業(yè)能否生存壯大的關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)的前期無(wú)關(guān)戰(zhàn)略，只關(guān)乎手段。
比如，可口可樂(lè)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值上千億，它的價(jià)值為什么會(huì)這么高？我覺(jué)得原因就在于它做好了四點(diǎn)：產(chǎn)品、VI、全球的渠道鋪設(shè)、圍繞“時(shí)尚年輕的飲料”這一核心進(jìn)行的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。
以Beanhouse為例，可不可以請(qǐng)您分享一些餐飲運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/strong>
在餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)中有兩個(gè)維度闡述。
第一個(gè)維度：餐和飲是兩個(gè)概念，“餐”是剛需。比如，你可能會(huì)去很遠(yuǎn)的地方尋找一個(gè)可口的餐廳，并且在餐廳消費(fèi)，但是這種行動(dòng)一定是低頻的（再好吃的飯菜，如果連續(xù)消費(fèi)，也會(huì)產(chǎn)生反感的，另外還要考慮時(shí)間成本、人力成本）?！帮嫛眲偤孟喾矗⒉皇莿傂?。比如咖啡，你可能不喝也可能每天都喝，但是每一次喝咖啡一定會(huì)有個(gè)充分的理由。
第二個(gè)維度，如果只有一家店面，運(yùn)營(yíng)管理可以簡(jiǎn)單、粗獷。但是隨著店面數(shù)量增加，就需要完善的運(yùn)營(yíng)制度（如果沒(méi)有制度，就無(wú)法保證正常的人員招募、調(diào)換）、完善的供應(yīng)鏈管理，這些系統(tǒng)才是企業(yè)發(fā)展的核心，并最終會(huì)成為影響企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素。
都說(shuō)現(xiàn)在是資本寒冬，了解到您對(duì)創(chuàng)業(yè)投資方面很了解，那么在您看來(lái)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該怎樣梳理自己的模式，或者應(yīng)該做好哪些方面的準(zhǔn)備，才能得到投資人的青睞？
我覺(jué)得現(xiàn)在不是寒冬，而是移動(dòng)的布局已經(jīng)完成，所以投資人或投資機(jī)構(gòu)的熱情度沒(méi)有以前那么高了。創(chuàng)業(yè)者所有模式就是為了盈利，能夠創(chuàng)造利潤(rùn)才是關(guān)鍵，不一定拿到投資才是成功，拿到投資只是一個(gè)門(mén)檻。何況有時(shí)候拿了投資并不意味著好事，因?yàn)槟玫酵顿Y并不意味著創(chuàng)業(yè)結(jié)束，而是一段新的挑戰(zhàn)的開(kāi)始。比如：創(chuàng)始人對(duì)財(cái)務(wù)的駕馭能力，資本對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的要求甚至是施加的壓力，這些對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言都是很大的考驗(yàn)，企業(yè)也會(huì)受到一定的影響，在某些時(shí)候，企業(yè)的發(fā)展方向都會(huì)因此改變。
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