難道創(chuàng)始人不怕被超越？其實競爭并不那么可怕 |雙語

原文作者：Julian Shapiro?

翻譯：張亦弛

關(guān)鍵詞：競爭，焦慮

導(dǎo)語：創(chuàng)業(yè)維艱，競爭殘酷，有時資本還不會雪中送炭，難道就應(yīng)該放棄？其實不然。

為什么你會感到壓力

對很多創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)是他們一生中所做的最有壓力的事。通過身邊朋友的調(diào)查，我將壓力來源歸納為3類：缺乏增長，工作與生活無法保持平衡，以及競爭。

競爭是個例外，因為你會認(rèn)為這基本是一種誤區(qū)。因此，如果是在一條博客帖子中，那么就會很容易忽略。

曾有不止一個投資人告訴我，發(fā)這條帖子給創(chuàng)始人是因為這個方式行之有效，所以期望你讀過這個之后也能夠睡個好覺。

競爭產(chǎn)生焦慮

我遇到的每個創(chuàng)業(yè)公司都被以下顧慮所困擾：

1、如果競爭的壓力貫穿于業(yè)務(wù)線的始終怎么辦？（Facebook就是個很好的例子，其壟斷性的競爭優(yōu)勢，讓很多初創(chuàng)公司難以望其項背。）

2、如果我不立即建立起自己的產(chǎn)品/特色商品，別人就會先我一步，而我將已然失去這個一生一次的獲得先發(fā)發(fā)布和用戶采用的機會

如果我的競爭對手廣泛的市場飽和度使人們注冊我們的產(chǎn)品變得非常困難，那么獲得客戶的成本將高至不可持續(xù)？

一次又一次，這些擔(dān)憂使我嚴(yán)重質(zhì)疑一家初創(chuàng)公司是否大量浪費我的時間。 我不輕易使用“大量”一詞。浪費時間的擔(dān)心來源于對機會成本的極度重視。

所以我們?nèi)绾慰朔箲]？答案是了解一家創(chuàng)業(yè)公司的生命周期。

初期階段：你不是獨一無二的。

在初期階段，你的市場路徑必須不能是“我們是獨一無二的?！眲?chuàng)業(yè)者喜歡這么告訴自己，因為他們憑借這個信息成功的籌集資金并雇傭一個團隊。

但這是一個培養(yǎng)焦慮的不良觀念模式。相反，你應(yīng)該將你的創(chuàng)業(yè)視為不過是根據(jù)特點復(fù)制現(xiàn)有競爭對手。即便事實并非如此，告訴你自己你的企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)的初期階段。

當(dāng)你抱定這種跟風(fēng)的心態(tài)，你將在被別人在市場上擊敗之前減少由于不能做到完美而產(chǎn)生的焦慮。作為一個“落后者”也可以很淡定因為落后者有一個優(yōu)勢： 你可以從競爭者獲取客戶的經(jīng)驗中優(yōu)先實現(xiàn)增長，而非創(chuàng)新。再將這種獲得途徑應(yīng)用于他們的MVP中。

（《牽引力》是理解增長渠道的必讀書）

落后者的例子包括：Slack對于HIPChat意味著什么，GITHub對Atlassian，Spotify對Pandora意味著什么。

如果你堅持想要獨特而不是抱有跟風(fēng)心態(tài)，你的追求新奇遮蓋住了可行性創(chuàng)業(yè)的真理：如果你沒有用戶，無論你有多新奇也沒有用。

沒有獨創(chuàng)的想法，但是有獨創(chuàng)的執(zhí)行?！狶uke Wroblewski

此外，新奇在軟件世界里只存在于短期。你做的每一件事最終都將被復(fù)制——并且被復(fù)制的更好。沒有什么專有部分。

而這解放你的思想

上文我們提到：不要認(rèn)為自己是獨一無二的，而這有幾點切實價值。不過本文的主要目的還是告訴創(chuàng)業(yè)者如何減小壓力，所以我們也需要提幾點抽象價值。

思考：“壓縮時間范圍”。將市場競爭的時間跨度進(jìn)行壓縮，你的初創(chuàng)公司永遠(yuǎn)存在的一個單一時刻。在這個奇點，你每發(fā)布一個新功能都能立刻被其他人復(fù)制。

換言之，沒有一個個體產(chǎn)品是獨特的。因此驅(qū)動業(yè)務(wù)的唯一動因是拓寬市場。不僅你，還有競爭對手也會受益。你與競爭者都身處同一賽場，而你并沒有被甩出跑道，你應(yīng)該慶幸。

你最終會與這些公司合作，以提高您的集體產(chǎn)品的總體需求。所以你不妨開始熟悉周圍的鄰居，與他們打成一片。 從長遠(yuǎn)來看，他們是你的朋友，而不是你的敵人。

一旦你已經(jīng)適應(yīng)了這種思維模式，你不再把初創(chuàng)企業(yè)之間的博弈看做是一場零和游戲。 相反，你認(rèn)為它是一個更輕松的過程，而在此過程中，你充當(dāng)?shù)氖且粋€有力競爭者的角色。

這時肩上的擔(dān)子就變得輕松多了。 因為，如果你知道競爭對手在做什么，如果你的團隊非常有能力進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，你所要做的就是在合理的時間內(nèi)應(yīng)對外界需求。 你不必再給自己施壓，非得要在某一個時間內(nèi)發(fā)布新的產(chǎn)品功能。

當(dāng)所有競爭對手都轉(zhuǎn)向同一個功能研發(fā)時，你就不用再擔(dān)心季度波動的問題了。

以上提到了如何應(yīng)對初創(chuàng)公司早期的競爭問題。 這不僅減輕你的焦慮，還能將焦點轉(zhuǎn)移，釋放更多的生產(chǎn)積極性，將逐漸滲透到每個員工身上。

但是短期后發(fā)生了什么？ 當(dāng)你處在一個事關(guān)生死的博弈中，而你的資金卻正在枯竭時會發(fā)生什么？ 這引出了我們討論：處理中期壓力。

中期：專注于留住老客戶。

當(dāng)你害怕競爭時，你實際特別害怕兩個東西：

一是減薄邊距，二是失去你已有的客戶

后者更為重要，因為沒有了客戶就沒法獲得其中的利潤。既然創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展中期已經(jīng)獲得健康客戶，那么這時候如何留存客戶更為重要?？蛻袅舸媛侍岣吡?，自然我們因為競爭而失去客戶的焦慮就會降低。

思考：如果每個人都使用Facebook或WhatsApp,那么你認(rèn)Facebook的下一個焦點將是什么？當(dāng)然是客戶留存問題。保留永遠(yuǎn)是最后一步。

記住用戶增長不是一個企業(yè)的最終目標(biāo)——收入增長才是。你需要將用戶轉(zhuǎn)化成為付費客戶，而前提就是擁有足夠的客戶留存。

從現(xiàn)實中進(jìn)行考察

對大多數(shù)初創(chuàng)公司而言，留住老客戶遠(yuǎn)（例如提高客戶支持并提升產(chǎn)品黏性）比開發(fā)新客戶（例如在如花些精力物力在廣告和業(yè)務(wù)開發(fā)上）要容易得多。

僅是說說花些精力物力在廣告和業(yè)務(wù)開發(fā)上”可?能就已令廠商頭疼（字面意思）。你知道一次冒險意味著什么。同時，如果你花些時間搞明白這些道理，后者的效果是立竿見影的，風(fēng)險率幾乎為零。

如果在中期階段你不聚焦于這兩件事，那么你就本末倒置了。入門請參閱《精簡分析》《目標(biāo)網(wǎng)頁優(yōu)化》以及《更新》這幾本書。

這是因為聚焦在客戶留存的問題上風(fēng)險小而且容易操作，用戶愿意使用你的產(chǎn)品，這類用戶可以定性分析，因此你需要做的就是進(jìn)一步了解用戶，解決他們的顧慮。

濃縮為一句讖語：

真正的企業(yè)家關(guān)心的不是競爭而是用戶，他們思考的是深入挖掘而非向外拓展。

維系老客戶

與不惜一切代價求增長相比，維系老客戶更為重要，這是因為如果一家初創(chuàng)公司客戶流失率低，那么其品牌支持率就越高，這意味著你的客戶即使是在競爭對手比你略高一籌的情況下也不會輕易拋棄你。

您的用戶群由品牌擁護(hù)者組成的百分比越大，您的業(yè)務(wù)越具有黏性，而你越少因被迫盲目競爭出新而感到壓力。

因為當(dāng)競爭對手改變盈利模式時，只需要如此反應(yīng)：一、適當(dāng)?shù)倪\用技術(shù)壁壘，二、及時與客戶溝通產(chǎn)品規(guī)劃。 并不存在困難的市場教育問題; 競爭對手已經(jīng)替你教育了市場。 你可以坐收漁翁之利。

（是否已經(jīng)意識到我正在描述蘋果的市場通道？）

如果你有一款用戶喜愛且依賴的產(chǎn)品，那么用戶不會輕易因為競爭對手而輕易離開你。不會在4周，3個月之后離開，沒準(zhǔn)6個月之后會，前提是你已經(jīng)完全不能對你變化的市場做出反應(yīng)。

但幾個月是一個很大的回旋余地。 而且，如果你不能應(yīng)對目前情況，那么不管你是市場的老手還是固執(zhí)的新手，最終都會趨于死亡。

這是一個關(guān)鍵概念，企業(yè)家擔(dān)心競爭未能實現(xiàn)：創(chuàng)業(yè)不會因為盲目而死。他們慢性死亡。 這應(yīng)該是異常安逸的，因為它意味著你不再必須在你每天早晨一醒來時、整個周末或假期里，處于高警戒狀態(tài); 相反，你只需要確保你永遠(yuǎn)不要把你的頭埋在沙子里太久。 以下是我的論點的癥結(jié)：

要心存感激你還有忙不完的事情要做，創(chuàng)業(yè)公司與對手進(jìn)行博弈時，除非手頭與要緊的事情，否則你需要給自己空間平靜思考如何享受生活的樂趣?。我們差不多完成了。 剩下的是理解長期維系客戶的作用。

長期：聚焦于品牌

專注于你的品牌是保留的兩倍。 它從有形（產(chǎn)品改進(jìn)）到抽象（品牌親和力）中獲得保留。

我的格言來自《從零到一》——“所有公司從內(nèi)在文化壟斷了他們的品牌?！盎旧?，Airbnb將永遠(yuǎn)是唯一的”Airbnb“。Slack將永遠(yuǎn)是唯一的”Slack”

因此，無論你決定讓自己的品牌代表什么，都不是競爭品牌可以從你這里帶走的。 他們只能復(fù)制你，當(dāng)他們嘗試時他們?nèi)菀资?，因為用戶會覺得完全模仿沒有任何新意。

除了提高用戶留存，品牌所有權(quán)的目標(biāo)將是磨練，直到你的用戶不得不將你和競爭對手進(jìn)行對比而發(fā)現(xiàn)對手的產(chǎn)品十分令人失望。你想讓他們感覺他們將會替換身份的一部分：他們將不再是“總穿耐克的家伙”或“告訴每個人去用Slack的女孩”。

你需要你的公司能在對手即使增加了一項很棒的產(chǎn)品性能，你的用戶也會在心里默默希望你的產(chǎn)品也能做到同樣的事情。

你需要記住

MailChimp是一個強大的品牌的例子， 從視覺識別到用戶體驗，該平臺已經(jīng)掌握了市場中的壟斷地位。 當(dāng)強大的競爭對手出現(xiàn)時，你認(rèn)為有多少MailChimp的用戶會在短期內(nèi)跳船?？ 幾乎為零。

你的公司不是獨一無二的。 永遠(yuǎn)不要這么認(rèn)為。 你只是拓展許多競爭對手參與的市場份額。你的競爭對手是一個活的有機體，將像你一樣適應(yīng); 它們將總是以某種形式存在。 保留是王道：每一天，爭取打破一塊市場，你可以打電話到用戶家。 家是用戶喜歡留下的地方。 家庭不快速成長，因為家庭（員工和用戶）不快速成長，但關(guān)鍵 是健康的家庭永遠(yuǎn)不會消失。 他們存在于天長地久。

品牌效應(yīng)加強了客戶的留存。如果你的產(chǎn)品獲得了客戶的認(rèn)同，那么失去你的產(chǎn)品的話也會損害到客戶本身的利益。

感謝以上這些結(jié)論，不要再讓自己在競爭中感到壓力。

與創(chuàng)始人的多次談話中，有一個詞的出鏡率很高，它就是“競爭”。

而正因他們認(rèn)為市場競爭太殘酷，很多情況下，創(chuàng)始人會不得不放棄一些有價值的項目。這種現(xiàn)象很為常見，因為通常商業(yè)人士對“競爭”的認(rèn)識就是如此。

但實際上，如果能突破以下幾個認(rèn)識，那么競爭則并非看起來那么令人恐懼。

1、如果能夠滿足客戶需求，并建立一個良好的合作關(guān)系，還能為他們提供良好的服務(wù)，那么擁有牢固的客戶群則是必然。

Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人Jessica Livingston指出，滿足用戶之所需是成功的一個重要因素。

2、用戶的想法不盡相同。

有些產(chǎn)品在客戶看來非常優(yōu)秀，有些則非常糟糕。不要僅因為用戶的質(zhì)疑聲就直接放棄自己的獨特性。

3、市場中存在競爭是好事兒。

存在競爭意味著你的產(chǎn)品能夠吸引更多的潛在客戶。因此，你往往不需要花太多時間來教育客戶，而是從不同切入點進(jìn)行市場營銷，在巨大的市場競爭中獲取更多用戶。

4、盡管有些市場已經(jīng)趨于飽和，但并不意味著此時進(jìn)入市場就無法站穩(wěn)腳跟、秒殺對手。

郵件營銷工具市場已經(jīng)被Constant Contact，Mailchimp，ListBuilder等廠商壟斷，誰還會頭腦發(fā)熱硬闖這片已基本飽和的市場呢？但是現(xiàn)實粉碎了這個觀念。Rob Walling于2012年創(chuàng)建了Drip，并證明了這個市場依舊有待開發(fā)。

5、想要保持差異化競爭，先在市場細(xì)分領(lǐng)域中找到自己的位置。

拿Photoshop的圖層（layer）來做個類比吧。某個市場則是Photoshop中由不同圖層組成的一張圖片。做這個類比的目的，是為了確保你跟其他廠商不在同一個圖層。從許多方面來看，這種細(xì)分可能并不存在任何競爭。

回到Drip這家公司，它所在的電子郵件即服務(wù)供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)競爭非常激烈，但卻處于市場中的另一個圖層，難怪Drip這么賺錢！

6、如果你能放平心態(tài)，那么你就無敵了。

要心中相信你一定會獲得客戶。如果能與客戶保持良好穩(wěn)定的聯(lián)系，客戶給你報價將極具競爭力。一旦開始與客戶交談，并激發(fā)他們的興趣，你要時刻充滿動力。

不過也有一些事情只有你自己才能決定：能否在至少未來三年的創(chuàng)業(yè)路上堅持下去嗎？只有在戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上重視對手，那么創(chuàng)業(yè)中遇到再多的坑也能輕松應(yīng)對！

Handling the stress of competition

Julian Shapiro

Why you’re stressed

For many founders, starting a startup is the most stressful thing they do in their lifetime. I polled friends to identify the sources of that stress: (1) a lack of growth, (2) work/life balance, and (3) competition.

Competition is the outlier because you could argue it’s mostly an illusion. It’s therefore the easiest one to dispel in a short blog post.

I’ve had more than one VC tell me they send this post to their founders because it’s an effective therapy session. So hopefully you’ll sleep better after reading this

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