變革微軟的人

原文作者：Andrew Nusca

編譯：T客匯 李哲

都柏林的秋日午后，狂風(fēng)四起。飄忽而至的云驅(qū)散了落日的余暉，殘余的灰色映襯在圣帕特里克學(xué)院學(xué)生們的臉上。他們慵懶地?cái)[弄著手機(jī)，身后的十幾個(gè)人，安靜地坐在圖書館大廳里，有行政人員、老師和孩子們，他們在等待著一個(gè)人的到來。他就是西雅圖的科技巨頭，曾經(jīng)在全球如日中天的微軟公司CEO——薩提亞·納德拉Satya Nadella。

玻璃門打開了，納德拉闊步而至，幾位公司高管跟隨在他身后。他和幾位行政人員握了握手，徑直走向等待他的孩子們。他和四位十歲左右的學(xué)生坐在一起，打聽著他們的狀況。一個(gè)男孩似乎很享受這場談話，對著一個(gè)平板電腦指指點(diǎn)點(diǎn)，支支吾吾地解釋著他在Minecraft的游戲世界里構(gòu)建的三維世界（Minecraft是納德拉上任以來的第一次大規(guī)模收購）。納德拉笑容滿面地回答他：“非常好，我需要一個(gè)這樣的世界?！?/p>

納德拉站起身來。他足有六英尺高，瘦削的身材像長跑運(yùn)動(dòng)員，再加上他剃著光頭，更加凸顯出他緊繃的輪廓，顯得他更高了。納德拉每天早上跑步三十分鐘，他更喜歡用跑步機(jī)，以免混凝土路面對他49歲的膝蓋造成損傷。他十分珍惜自己的時(shí)間，這是他在每天緊張的日程安排里僅有的獨(dú)處時(shí)間。

但是納德拉總會(huì)留出一些時(shí)間和孩子們相處，一方面因?yàn)樗麄兪窍乱淮南M(fèi)者，另一方面，這也會(huì)讓他更加接地氣。納德拉移步到另一組孩子中間，把注意力轉(zhuǎn)移到一位盲人學(xué)生身上。這個(gè)年輕女孩一直在用Cortana（微軟的一款語音激活數(shù)字助理）構(gòu)建無障礙功能（Accessibility Features）。她笑了笑，重復(fù)了一遍Cortana的菜單選項(xiàng)：“Hey Cortana. My essentials.”盡管還在倒時(shí)差，納德拉還是感到震驚?！疤袅耍彼f，“很高興看到你們一直以來的突破?！彼麑λ硎靖兄x之后，又走向下一個(gè)小組。

“我對無障礙功能情有獨(dú)鐘，在這上面我花了很多時(shí)間?！奔{德拉對我說。他有兩個(gè)女子，一個(gè)女兒，他的兒子有特殊需求。“她給我展示的，本質(zhì)上就是一個(gè)開發(fā)人員在創(chuàng)造對自己的日常生活有幫助的工具。有一件事是可以確定的：我們每個(gè)人都會(huì)需要無障礙工具?！碑?dāng)然，如果微軟能夠提供這些，那就更好了。

隨后，納德拉離開了。他在每個(gè)學(xué)生小組只停留幾分鐘，像一陣風(fēng)一樣在屋子里穿梭來回。當(dāng)有二十幾個(gè)學(xué)生意識(shí)到有個(gè)大人物來到校園的時(shí)候，他早已經(jīng)消失不見了。納德拉正在前往下一個(gè)房間，下一座城市，下一個(gè)國家，踏上為期四天的旋風(fēng)之旅。他將去往微軟的最大市場之一——?dú)W洲大陸。

2014年二月，納德拉接替史蒂夫·鮑爾默成為微軟CEO，擺在他面前的是微軟的增長危機(jī)?！拔④浐托乱淮脩糁g產(chǎn)生了斷層?！比蜃C券研究公司（Global Equities）分析師Trip Chowdhry在給客戶的2010年研究報(bào)告中這樣寫道。對一家科技公司來說，這無疑是一句詛咒。

微軟，這個(gè)Windows、Office的貝希摩斯之獸，即將迎來它的40周年紀(jì)念日。它有著令人艷羨的現(xiàn)金儲(chǔ)備和市場份額，但是，它在第二任CEO治下生產(chǎn)的產(chǎn)品——從搜索引擎Bing到Zune、Kin以及Lumia——帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上第一任CEO比爾·蓋茨。

在鮑爾默任期接近尾聲的時(shí)候，微軟仍然是全球最成功、最有錢的桌面-軟件公司。與此同時(shí)，世界的時(shí)鐘也已經(jīng)悄悄走入了搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)設(shè)備和云計(jì)算的時(shí)代。21世紀(jì)的前十年，微軟是全球最有價(jià)值的公司，市值超過6,000億美元。然而，蘋果公司在2010年終結(jié)了這一歷史，在史蒂芬·喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果公司開始了華麗轉(zhuǎn)身。到此為止，微軟出現(xiàn)了歷史上第一次核心業(yè)務(wù)下滑。

自納德拉掌舵以來，公司一直在醞釀一場驚人的蛻變。在他的帶領(lǐng)下，公司開始專注于個(gè)人計(jì)算（personal computing），并將公司前景定位在企業(yè)和云計(jì)算業(yè)務(wù)。過去三年，微軟在對諾基亞的收購中斬獲94億美元的手機(jī)業(yè)務(wù)，并把Bing的地圖數(shù)據(jù)資產(chǎn)出售給Uber。同時(shí)投入巨資，在全球打造數(shù)據(jù)中心，為它的云產(chǎn)品提供支持。并且，微軟原有軟件業(yè)務(wù)從永久許可證（permanent licenses）模式（一次性收益）向訂閱模式（經(jīng)常性收益）的轉(zhuǎn)型，有了實(shí)質(zhì)性的飛躍。

納德拉還做出了一個(gè)大膽的決定——投入262億美元收購商務(wù)社交公司LinkedIn，這是微軟歷史上最大規(guī)模的收購行為。似乎，希望之光又在重新照耀雷德蒙德（微軟總部）。現(xiàn)為微軟最大個(gè)人股東的鮑爾默評價(jià)道：“薩提亞是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他改變了人們對微軟的認(rèn)知，使得公司議程得以進(jìn)一步推進(jìn)?！?/p>

在CEO蒂姆·庫克治下的競爭對手蘋果公司飽受批評之際，納德拉帶領(lǐng)的微軟將更加專注。10月份，公司的股價(jià)突破了59.56美元的最高歷史記錄，這一點(diǎn)非同小可。因?yàn)樵谶^去十年，微軟如同股市的行尸走肉，似乎在一夜之間，微軟以復(fù)仇般的態(tài)勢絕地反擊。這艘巨艦的掌舵人，卻是一個(gè)瘦瘦小小的，酷愛提問，喜歡沉思默想的謙卑者。對于他來說，和公司的競爭對手交鋒，是一件太微不足道，不值得花心思去做的事情。

對于轉(zhuǎn)型時(shí)期的微軟來說，納德拉是一個(gè)非同尋常的選擇。雖然有24年在微軟工作的經(jīng)驗(yàn)，但他只是一名電氣工程師，不是一個(gè)產(chǎn)品擘劃者。

進(jìn)一步觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，納德拉身上有著與他的前輩迥然不同的個(gè)性，以及隨之建立起來的企業(yè)文化?！罢沁@種技能，促成了納德拉看似不可能的崛起?！盉lake Ivring如是說。在成為GoDaddy的CEO之前，Ivring與納德拉同一年進(jìn)入微軟，共同在云計(jì)算部門工作。

“在微軟，當(dāng)你在試圖解釋一件事情的時(shí)候，你會(huì)遇到兩種人?！盜vring說，“一種人在等待合適的機(jī)會(huì)作出反駁，而另一種人是通過聆聽在學(xué)習(xí)。薩提亞就是這第二種人。”在被任命為CEO之前，納德拉“會(huì)放下自己的懷疑和看法，若有所思地傾聽你的談話。為了反駁而聽，和為了學(xué)習(xí)而聽，二者的差別是巨大的。薩提亞說話輕聲細(xì)語，但充滿活力，這是一種很奇怪的結(jié)合。”

薩提亞·納德拉，正式名字為納德拉·薩蒂亞納拉亞納Nadella Satyanarayana，1967年出生在印度的Hyderabad。他是家里的獨(dú)生子，父親為印度行政服務(wù)部門的官員，已故的母親是Sanskrit的教授。他出生的年代，印度共產(chǎn)游擊武裝納薩爾派（Naxalites）正在與甘地政府發(fā)生沖突。

納德拉大部分的童年時(shí)光都在Hyderabad公立學(xué)校度過，這是一家服務(wù)貴族階級子女的高級機(jī)構(gòu)。在板球賽場上，他遇見了他現(xiàn)在的妻子Anupama，二人在1992年結(jié)婚。在Hyderabad公立學(xué)校畢業(yè)之后，納德拉在曼尼帕爾理工學(xué)院（Manipal Institute of Technology）拿到了電氣工程學(xué)士學(xué)位。之后又在美國密爾沃基的威斯康辛大學(xué)攻讀計(jì)算機(jī)科學(xué)，同時(shí)在Penta Technologies做一名軟件工程師。他的碩士畢業(yè)論文是關(guān)于圖著色（Graph Coloring）和并行算法（parallel algorithms）問題。畢業(yè)之后，納德拉又在加利福尼亞的太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）工作。那時(shí)，這家公司已經(jīng)開始在個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代的前夕嶄露頭角。25歲的時(shí)候，納德拉被微軟挖走，來到了雷德蒙德。

“納德拉當(dāng)時(shí)非常年輕，顯得有些局促，不是很穩(wěn)重，那時(shí)的他還在發(fā)掘自己的潛力?！碑?dāng)時(shí)的招聘經(jīng)理Richard Tait在接受普吉特海灣商業(yè)雜志（Puget Sound Business Journal）采訪時(shí)說。但是他聰明異常，對商用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有深刻的了解?！八俏覀兊拿孛芪淦??！?/p>

一直等我到達(dá)倫敦，我才有機(jī)會(huì)和微軟的CEO坐在一起。等我到達(dá)的時(shí)候，納德拉已經(jīng)幾乎完成了他的日程安排：政府會(huì)議、主旨演講、和孩子們的教育活動(dòng)等等，我在他離開《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》辦公室的時(shí)候趕上了他。

在我們?nèi)C(jī)場的途中，我問他這次歐洲之行如何構(gòu)成他上任CEO兩年以來廣泛戰(zhàn)略的一部分。在回答中，他提到了公司云業(yè)務(wù)在歐洲拓展的重要性，以及保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的一系列動(dòng)作。

納德拉還提到了這次任務(wù)的一個(gè)更廣泛的目標(biāo)?！癈EO的職責(zé)是什么？就是要對不確定的未來做出決斷，還要引領(lǐng)企業(yè)文化?！彼f，“對于這兩個(gè)目標(biāo)，我這次的歐洲之行收獲頗豐?！?/p>

這就是納德拉，他一直在學(xué)習(xí)，他在每一個(gè)歐洲國家的首都汲取營養(yǎng)。從機(jī)場出發(fā)的途中，他收到了關(guān)于區(qū)域性企業(yè)如何運(yùn)作的簡報(bào)；在和合作伙伴的用餐期間，他了解到目標(biāo)市場的最新進(jìn)展；在與政府官員的閉門會(huì)議中，他了解了政府的當(dāng)務(wù)之急，推進(jìn)了微軟的利益；在個(gè)人演講中，他明確了對微軟普通員工的工作重點(diǎn)。

“可能是因?yàn)槲业某砷L環(huán)境，我對跨國公司扮演的角色非常有信心?！彼f，“你必須得考慮全球化經(jīng)營。如果一個(gè)營利實(shí)體只知道唯利是圖，那么這個(gè)公司不可能長期盈利。我想，這就是商業(yè)的悖論。”

要為在全球192個(gè)國家擁有業(yè)務(wù)的公司掌舵，我問納德拉是如何召集了微軟的高層管理團(tuán)隊(duì)，來引發(fā)他所期待的變革？2015年，為了加強(qiáng)公司的工程力量，Terry Myerson、 Scott Guthrie、和Qi Lu接替了包括諾基亞前CEO?Stephen Elop在內(nèi)的幾位高管的職位。他的最終管理團(tuán)隊(duì)，從CFO Amy Hood到接替納德拉作為云與企業(yè)小組掌門人的Scott Guthrie，微軟的老員工居多。微軟真的會(huì)出現(xiàn)內(nèi)在的轉(zhuǎn)變嗎？微軟會(huì)不會(huì)在這些曾經(jīng)見證了微軟滑鐵盧的人們手中復(fù)興?

會(huì)的，納德拉說——如果能重建企業(yè)文化?！拔疫x擇的是那些具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人?！彼f，“過去的微軟，培養(yǎng)的是公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人大放異彩的文化?！痹僖膊皇沁@樣了?！耙胱尮敬蠓女惒?，必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。那是一個(gè)非常不一樣的，也是我所看重的微軟。”

納德拉希望他的團(tuán)隊(duì)能夠帶來一股清明之氣，創(chuàng)造活力，拒絕抱怨。“我們身處的環(huán)境四面楚歌，但我們就要尋求突破，不能怨天尤人?！彼f，“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)實(shí)就是如此，我們不能抱怨環(huán)境的枷鎖。因?yàn)槲覀兙突钤谝粋€(gè)受約束的世界。”

“我常常覺得，人們對商業(yè)成功的認(rèn)識(shí)太狹隘了?！彼f，“真正的商業(yè)利潤不僅僅是在你的核心領(lǐng)域里創(chuàng)造價(jià)值，而是要?jiǎng)?chuàng)造更廣泛的價(jià)值。說到底，資本主義是什么？就是要發(fā)展生產(chǎn)力，在社會(huì)更廣泛的經(jīng)濟(jì)范圍里發(fā)揮作用?！?/p>

可能是這樣吧。目前，納德拉正在大跨步向前邁進(jìn)。他已經(jīng)獲得了市場信心和員工們對他的善意。事實(shí)證明，納德拉對微軟從桌面向云的推動(dòng)是力挽狂瀾之舉。在上任微軟CEO的三周年來臨之際，薩提亞·納德拉正斗志昂揚(yáng)。但是，要想恢復(fù)微軟昔日的榮光，他還有一段漫長艱巨的路要走。

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