創(chuàng)維總裁楊東文：不想成為當年的諾基亞

“所有還沒有被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)，都將被互聯(lián)網(wǎng)所改變。”正如美團網(wǎng)CEO王興2011年斷言的那樣，互聯(lián)網(wǎng)正重新塑造各個行業(yè)。

“我們突然之間從一個高科技企業(yè)變成一個傳統(tǒng)企業(yè)，這個我們也沒太想明白。為什么我們就變成了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)?或許因為互聯(lián)網(wǎng)吧。”50歲知天命，但51歲的楊東文卻感到了一點困惑。

3年前，在創(chuàng)維工作了十幾年的楊東文升任創(chuàng)維集團總裁。然而，擺在他面前的卻是與以往迥然不同的局面。雖然早在2009年，中國家電企業(yè)就推出了互聯(lián)網(wǎng)概念的云電視，但2013年開始，樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的加入，卻帶來了顛覆性的變化——家電行業(yè)“賣硬件賺錢”的盈利模式，從根本上被動搖了。

在樂視、小米的帶動下，騰訊、阿里、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也瞄準了智能家電這塊誘人的大蛋糕。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的加入，帶給傳統(tǒng)電視廠商的是從價格、渠道、商業(yè)模式和品牌營銷等全方位的沖擊。這給了傳統(tǒng)家電企業(yè)巨大的壓力，尤其是心理上。

另一方面，電視機商業(yè)正在遭遇一系列的難題。在中國宏觀經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，2014年全國電視機出貨量4000多萬臺，負增長約6%。產(chǎn)品均價下滑已經(jīng)是全行業(yè)性的難題，不僅是中國市場，日本、歐美市場也是一樣，賣得越多，虧損越大。

與此同時，電視觀眾快速流失的趨勢不可挽回。AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，從2009年到2013年，人們每月平均看電視的時間下降了55小時，降幅為56%。

固守傳統(tǒng)市場，不僅利潤微薄，也已經(jīng)沒有足夠的挪騰空間。站在風口浪尖的創(chuàng)維、海爾、長虹、TCL等家電老兵，相繼進軍智能家電領域。海爾集團董事長張瑞敏說：“如果你能適應和駕馭互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在就是最好的時代;如果你背離它，迎接你的將是一場災難。”

作為以互聯(lián)網(wǎng)思維開啟戰(zhàn)略轉型的傳統(tǒng)家電企業(yè)之一，創(chuàng)維還是交出了不錯的答卷。其最新財報顯示，2014財年營收401.35億港元，同比增加1.7%;凈利潤為33.5億港元，同比增幅達133.8%;集團整體毛利率為20%，同比增長0.7個百分點。而其旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌酷開，也銷售出了50萬臺電視機。

創(chuàng)維一直講究穩(wěn)中求勝，面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，楊東文果斷拉動了變革的警報。他現(xiàn)在把轉型的指導思想總結為“拐大彎，不拐急彎”。楊東文向《財經(jīng)天下》周刊記者坦言，最大的矛盾在于內部認識上的統(tǒng)一——如何在虧損換用戶的商業(yè)模式上和產(chǎn)品盈利中找到平衡。

楊東文說，自己正在積極接觸互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)常在微信朋友圈里看人們轉發(fā)的一些有深度的文章。他覺得，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的加入，帶來的并不僅僅是壓力，還有各種機會，硬件、后臺、服務以及智慧家庭的機會。

財經(jīng)天下周刊=EW

楊東文=YDW

EW：2014年，創(chuàng)維做了哪些改變?

YDW：去年一年，我們有了很多改變或者說轉型。創(chuàng)維數(shù)字在國內A股完成上市，股價從8塊多漲到最高70塊，這也是資本市場對我們的認可。我們的財務公司運行了一年，盈利也有6000多萬元。我們還開始進軍空調行業(yè)，完成了多元化黑白電的產(chǎn)業(yè)布局。此外，還成立了智慧家庭發(fā)展部，酷開TV開始作為一個網(wǎng)絡電視獨立運營，跟騰訊、中國互聯(lián)網(wǎng)電視也達成了戰(zhàn)略合作。在國際化上，我們提出，到2017年要在海外再造一個創(chuàng)維。

EW：在海外再造一個創(chuàng)維具體指什么?

YDW：我們計劃2017年海外銷售1000萬臺，和現(xiàn)在國內銷售規(guī)模一樣。去年，我們海外銷量將近400萬臺，今年我們的目標是500萬臺，而且我們并購了南非廈華工廠，今年5月，我們又并購了德國的Metz，這為我們進軍歐洲奠定了品牌和供應鏈的基礎。

EW：轉型的困難在哪里?

YDW：作為一個企業(yè)，我的理解最關鍵是現(xiàn)金流。就像一個人要活下來，你的血液要流動。

解決現(xiàn)金流有兩種方式。第一種是靠資本和投資者，一個企業(yè)不掙錢，但能不斷地融資，比如現(xiàn)在的京東、愛奇藝、優(yōu)酷土豆。這要建立在一個好的或者說能夠說服投資者的商業(yè)邏輯上。第二種是自己的產(chǎn)品或者服務能從消費者那兒收到錢，而且有毛利。創(chuàng)維屬于后一種。

很多人會把這兩種方式割裂開。比如酷開，按照第一種方式，現(xiàn)在的任務就是用虧損去換用戶數(shù)，但對于創(chuàng)維這種靠毛利率運轉的公司，就很難接受。所以，轉型的困難是在認識上，就是說內部要達成一種認識。我個人認為，任何一個商業(yè)模式，最終還是要有盈利能力。事實上，我們都看到成千上萬的企業(yè)死在了不斷融資的過程中。

我們畢竟有一個4萬人的隊伍，大部分是制造人員，小部分是銷售人員。而且作為上市公司已經(jīng)有那么多投資者，他期待你每一年都增長，有利潤產(chǎn)生。這么大的一條船，我們不能拐急彎，但可以拐大彎。

我們可以拿出一部分預算，讓酷開單獨運營，酷開可以不掙錢，或者說允許虧一點錢，但不能虧到轉不動。

EW：有沒有遺憾?

YDW：有遺憾的地方是，我們銷售額增長不大，大家也懷疑我們能不能完成2015年500億港元的戰(zhàn)略目標。

去年大家都碰到一個問題，整個國家經(jīng)濟形勢不是很好，在國內，市場碰到一個存量市場的天花板，全中國大概賣了4000多萬臺電視機，負增長6%多。

EW：電視微利與互聯(lián)網(wǎng)的沖擊有關嗎?

YDW：與互聯(lián)網(wǎng)的沖擊當然有關系，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一來就說不靠硬件掙錢，我們靠硬件掙錢，他們說不靠硬件掙錢。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要帶來了四個沖擊：第一，直接打價格戰(zhàn)。第二，他在線上賣，我們原來說我擁有多少店鋪多少渠道，他說“我一個店都不要，我直接跟消費者見面”。第三，他說硬件不掙錢，將來在內容運營上賺錢，當然現(xiàn)在掙不掙錢還不知道，但至少商業(yè)邏輯上他有成功的案例。第四，在品牌宣傳上，他通過粉絲，通過社交平臺，來一個“語不驚人死不休”的病毒式傳播方式，不論好名聲壞名聲，先把名聲打響再說。這對我們沖擊很大。

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