看華為、海爾、蘇寧如何定義成功的創(chuàng)新

“不創(chuàng)新就會(huì)被淘汰”是許多成功企業(yè)所奉行的信條。縱觀日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，梟雄隕落、新人輩出，能一直屹立于潮頭的，一定是持續(xù)不斷創(chuàng)新的企業(yè)。無(wú)論是技術(shù)上的創(chuàng)新還是企業(yè)管理的創(chuàng)新，亦或是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有在不斷的變化中，才能保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的活力。成功的創(chuàng)新要被如何定義?管理大師德魯克曾說(shuō)，創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場(chǎng)。

華為任正非：客戶需求是技術(shù)創(chuàng)新的指導(dǎo)思想

客戶需求是技術(shù)創(chuàng)新的指導(dǎo)思想,只有滿足客戶需求的創(chuàng)新才是有價(jià)值的創(chuàng)新——任正非。

作為中國(guó)民族企業(yè)的一面旗幟和驕傲，任正非在解讀華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的秘密、由勝利走向更大勝利的原因在于：華為一直“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他認(rèn)為“搞清楚客戶的痛點(diǎn)，幫助客戶解決他的痛點(diǎn)。抓住客戶的痛點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，才能打動(dòng)客戶，讓客戶認(rèn)可我們。只有當(dāng)客戶深刻地認(rèn)識(shí)和理解了我們，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來(lái)，才會(huì)買我們的設(shè)備，我們才能活下來(lái)。”

華為戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)徐文偉也曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示，過(guò)去三十年，華為產(chǎn)品領(lǐng)先的根因，在于基于客戶需求的工程和技術(shù)創(chuàng)新。無(wú)論是無(wú)線、光網(wǎng)絡(luò)、還是智能手機(jī)領(lǐng)域，華為都有大量的工程和技術(shù)創(chuàng)新。

以手機(jī)為例，華為是第一個(gè)發(fā)布雙攝像頭手機(jī)的廠家，其中P30手機(jī)不僅實(shí)現(xiàn)了4攝像頭的組合，還樹(shù)立了照相水準(zhǔn)新標(biāo)桿，但這些特性背后是：微米級(jí)的折疊光路設(shè)計(jì)，10X混合變焦性能;0.00024度的分離式雙OIS防抖，超過(guò)300人的研發(fā)隊(duì)伍，36個(gè)月精心打磨;華為也是第一個(gè)把AI引入手機(jī)的廠家，讓手機(jī)變成一個(gè)以“使用者”為中心，打造出懂你的手機(jī)，把手機(jī)從“智能”推向“智慧”。華為折疊手機(jī)Mate X中的轉(zhuǎn)軸，是數(shù)學(xué)、材料、機(jī)械、設(shè)計(jì)等多學(xué)科的創(chuàng)新，歷時(shí)3年攻關(guān)，歷經(jīng)幾十次迭代，最終實(shí)現(xiàn)可20萬(wàn)次穩(wěn)定工作;從而保證整部手機(jī)的平整狀態(tài)。

徐文偉表示，華為的成功，沒(méi)有秘密，就是持續(xù)30年、上千億美元研發(fā)投入的結(jié)果，也是60多個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，700多位數(shù)學(xué)博士，200多位物理和化學(xué)博士的支持。

海爾張瑞敏：付款才是銷售的開(kāi)始

海爾的創(chuàng)新主張以“滿足用戶的個(gè)性化需求”為主，這與華為的創(chuàng)新主張頗為相似。在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶只需動(dòng)動(dòng)手指頭，就可以在海爾的網(wǎng)上商城定制一臺(tái)符合自己喜好的冰箱。顏色、款式、性能以及結(jié)構(gòu)等特征都可以隨心選擇。一鍵下單后，用戶定制化的需求會(huì)被傳遞到冰箱生產(chǎn)線的各個(gè)工位上，工作人員只需把配件隨機(jī)放進(jìn)吊籠里，生產(chǎn)線上的1萬(wàn)多個(gè)傳感器可根據(jù)用戶定制的型號(hào)自動(dòng)檢索，并在10秒鐘切換到下一個(gè)定制產(chǎn)品的生產(chǎn)中，充分保證產(chǎn)品、設(shè)備、用戶之間的互聯(lián)溝通。而用戶則可以隨時(shí)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查看訂單進(jìn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并且能確定到收貨安裝時(shí)間。

在以規(guī)?；可a(chǎn)的電器領(lǐng)域，海爾的“私人定制”冰箱產(chǎn)品已在沈陽(yáng)海爾冰箱無(wú)人工廠的流水線上變成現(xiàn)實(shí)。張瑞敏曾表示，“以前顧客付款就是銷售的結(jié)束，而現(xiàn)在，付款應(yīng)該是銷售的開(kāi)始，甚至付款之前顧客就要介入，參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。做到這一點(diǎn)，工廠要變成互聯(lián)工廠，工廠要滿足用戶個(gè)性化的需求”。傳統(tǒng)制造業(yè)想要滿足個(gè)性化的需求，必須顛覆傳統(tǒng)。他還強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，也就是從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。”

在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾勇敢探索，從一個(gè)家電制造商成功轉(zhuǎn)型成為一個(gè)大型平臺(tái)公司。在這個(gè)平臺(tái)上，活躍著無(wú)數(shù)的小微團(tuán)隊(duì)——他們有些來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部孵化，有些則是外部團(tuán)隊(duì)入駐。為了滿足用戶個(gè)性化產(chǎn)品定制需求，這些小微團(tuán)隊(duì)可以輕松地將產(chǎn)品進(jìn)行模塊化分解，每個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)領(lǐng)一個(gè)或幾個(gè)自己擅長(zhǎng)的模塊進(jìn)行生產(chǎn)，最后在海爾的智能車間中進(jìn)行最終拼裝。化整為零、再化零為整，海爾小微團(tuán)隊(duì)通過(guò)這種做法，有效地實(shí)現(xiàn)了“大規(guī)模定制化”生產(chǎn)。

蘇寧張近東：主張“客戶、行業(yè)、技術(shù)”的有效創(chuàng)新

與海爾從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”有著相似經(jīng)歷的蘇寧，也是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展起來(lái)的公司。從專業(yè)零售，到綜合連鎖零售，再到智慧零售以及多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大生態(tài)布局，在董事長(zhǎng)張近東的帶領(lǐng)下，已近“而立之年”的蘇寧仍然保有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所具備的激情、活力等特質(zhì)，這與其倡導(dǎo)的“始終圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造，有效創(chuàng)新”、“把握行業(yè)本質(zhì)，讓一切技術(shù)為我所用”等創(chuàng)新主張密不可分，而“圍繞客戶、把握行業(yè)、注重技術(shù)”與華為、海爾的創(chuàng)新主張竟也不謀而合。

蘇寧鼓勵(lì)員工微創(chuàng)新。張近東認(rèn)為，創(chuàng)新貫穿在所有職能和活動(dòng)中，無(wú)論是工作方法的改進(jìn)還是管理流程的優(yōu)化，或者是營(yíng)銷活動(dòng)的創(chuàng)新，微小的改變都是創(chuàng)新。2014年，董事長(zhǎng)張近東還個(gè)人出資設(shè)立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”激發(fā)員工大膽創(chuàng)新，并允許“先開(kāi)槍，后瞄準(zhǔn)”，實(shí)時(shí)比價(jià)系統(tǒng)“平京雷達(dá)”、服務(wù)項(xiàng)目“免費(fèi)貼膜”等創(chuàng)意，都是源于企業(yè)內(nèi)部員工們的自發(fā)創(chuàng)新。

蘇寧還支持小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn);小團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)的是員工的自主創(chuàng)新能力，還有小團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同能力。蘇寧鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)“項(xiàng)目買斷”“團(tuán)隊(duì)包干”等形式進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè);目前，全國(guó)從細(xì)分品類到大區(qū)、到城市、到店面，蘇寧已組建了4000多個(gè)小團(tuán)隊(duì)。其中，2019年初，在南京等地的蘇寧小店就開(kāi)始以員工入股的方式進(jìn)行店長(zhǎng)合伙人的試點(diǎn)。

蘇寧更倡導(dǎo)系統(tǒng)化的創(chuàng)新，智慧無(wú)人店SUNING BIU就是最典型的案例。2017年蘇寧第一家無(wú)人店開(kāi)業(yè)至今雖只有兩年多的時(shí)間，但卻經(jīng)歷了四度升級(jí)：從1.0時(shí)代的“刷臉”購(gòu)物，到2.0時(shí)代的VR、AR互動(dòng)體驗(yàn)，再到3.0時(shí)代的Biu×24h、“白天有人+夜間無(wú)人”雙重模式，一直到當(dāng)下即拿即走的無(wú)人店4.0時(shí)代。迭代成本較高的RFID標(biāo)簽識(shí)別，取而代之的是“視覺(jué)識(shí)別+重量感應(yīng)”系統(tǒng)來(lái)精準(zhǔn)獲取商品信息。依靠大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，并結(jié)合蘇寧金融支付和風(fēng)控平臺(tái)等最新的科技實(shí)施落地，無(wú)人店是蘇寧數(shù)字化門店探索的又一進(jìn)步，也是蘇寧在技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新上的切實(shí)落地。

陳春花認(rèn)為，判斷一個(gè)企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力，關(guān)鍵是看它用何種方式進(jìn)入市場(chǎng)，是否真正為市場(chǎng)注入新力量，是否為客戶創(chuàng)造了全新的價(jià)值。無(wú)論是華為的“以客戶為中心”的技術(shù)創(chuàng)新，海爾的“滿足用戶個(gè)性化需求”的模式創(chuàng)新，還是蘇寧圍繞客戶的服務(wù)創(chuàng)新、把握行業(yè)的模式創(chuàng)新、注重技術(shù)的技術(shù)創(chuàng)新，都為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立了可參考的模板。

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