輪值CEO徐直軍：華為成功最核心的要素就是利益分享制

珍惜機會，站在全球化的高起點與華為共成長，譜寫壯麗的人生篇章——徐直軍2016年7月13日與應(yīng)屆班新員工座談的紀要

各位選擇加入華為，肯定是經(jīng)過了思考的，思考后可能有很多疑惑，經(jīng)過新員工入職培訓(xùn)后，有的疑惑可能消除了，也有可能疑惑更多了，現(xiàn)在正好和大家就所關(guān)注的問題交流一下。但是我建議大家不要太多去關(guān)注公司大的發(fā)展方向的問題，而是更多聚焦個人成長方面的問題，因為大的戰(zhàn)略問題短時間很難講清楚，講清楚了大家也不一定能理解，因為所有戰(zhàn)略選擇都有其背景和歷程，而且大家剛進來首先還是添磚加瓦，未來隨著工作、交流和思考越來越深入，對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略慢慢就清楚了。

1.應(yīng)屆生來到公司，各自有著不同的想法，對公司的未來也有一些擔(dān)心，您能否給我們打打氣，打消我們對公司未來發(fā)展的疑慮？

徐直軍：回答這個問題只能加深你的疑慮。我們要實事求是，沒有哪一個公司敢說自己不會垮，華為公司也不可能一直活下去，只是活到哪一年的問題。在座各位包括我能做的，就是努力讓公司活得更久一點。如果有人害怕華為公司發(fā)展不好，那最好趕快選擇退出；如果大家有信心讓你的加入使得華為公司未來的發(fā)展好一點點，那你和華為就是雙向有價值的選擇。大家也不一定要在華為干一輩子，公司也不鼓勵每一個員工都要在公司干一輩子，我們應(yīng)把在一個企業(yè)的工作，看作自己積累經(jīng)驗、豐富知識、提升能力的歷程。

2.華為有句話是“不讓雷鋒吃虧”,但是一個團隊中可能每個人都覺得自己是雷鋒，公司如何判斷一個團隊里誰是真正的雷鋒？

徐直軍：首先，我們講的雷鋒和社會上宣傳的雷鋒不是一個性質(zhì)，社會上宣傳的雷鋒是無私奉獻者，是不求回報的，而我們并不要無私的奉獻者?！安蛔尷卒h吃虧”的核心邏輯，就是要讓貢獻者有回報，而且貢獻得越多，回報就越多。

公司的核心價值觀之一是“以奮斗者為本”,為什么是“以奮斗者為本”而不是“以人為本”?因為“以人為本”是不管干不干活都要以“人”為本，而“以奮斗者為本”強調(diào)以“努力干活的人”為本。公司所有的人力資源政策都是圍繞“奮斗者”來制定的，無論是工資、獎金、TUP還是ESOP,都是圍繞“貢獻”這兩個字，在華為公司只有做出了貢獻才會有回報。

至于判斷誰貢獻得多，團隊主管應(yīng)該是看得清楚的，首先干沒干活是清楚的，然后干的活有沒有用、對團隊目標是真貢獻還是假貢獻是清楚的，貢獻得多或少也是能看得清楚的。

3.在華為是不是每個部門都有外派出國的機會，出國和不出國對員工的職業(yè)發(fā)展影響到底有多大？

徐直軍：原則上在華為有海外經(jīng)驗，不管是在公司哪個部門，同等條件下提拔得肯定要快一點。我們公司所有的產(chǎn)品都不只是面向國內(nèi)，都是面向全球，那就意味著未來我們所有的管理崗位都應(yīng)該是由有國際視野的人來擔(dān)當(dāng)，因為海外經(jīng)驗對于組織開展各類大大小小的業(yè)務(wù)都是有幫助的。但并不是每個部門都必須要有海外經(jīng)驗，也不是每個部門都有外派出國的機會。比如：在研發(fā)體系就沒有外派出國的概念，只是會從各研究所選拔一些優(yōu)秀的人去各個海外研究所，和當(dāng)?shù)氐膶＜乙黄鸸ぷ?，擴展視野，拓寬信息渠道，回來后會有優(yōu)先提拔的機會；研發(fā)體系每年也會輸送一部分優(yōu)秀干部到市場、服務(wù)、供應(yīng)鏈等其他體系，但這和外派出國不是一個概念。而市場體系則是野戰(zhàn)軍，是沒有地域區(qū)分的，哪里需要你，你就去哪里。服務(wù)體系也必須要有海外經(jīng)驗。

4.通過培訓(xùn)我們了解到：1、當(dāng)初華為銷售業(yè)績不好的時候，市場部提出大辭職，然后再就業(yè)；2、公司把廢棄物料作為獎品發(fā)給研發(fā)部門；3、在IT行業(yè)的冬天，有相當(dāng)一部分人從外企回來，在華為繼續(xù)艱苦奮斗。您認為這三件事情放到今天，現(xiàn)在的員工還能做出類似的事情嗎？

徐直軍：做這三件事情其實并不難。當(dāng)初市場部大辭職，我就是辭職的人之一。當(dāng)時并不是市場不好，而是非常好。我們大辭職是因為我們認為當(dāng)時打游擊的作戰(zhàn)方式、單打獨斗的工作方式、小公司做市場的方式已經(jīng)適應(yīng)不了市場的發(fā)展了，應(yīng)該走向正規(guī)化、職業(yè)化的道路，所以我們團結(jié)起來，以辭職的方式告別過去。但辭職并不是真正要離開公司，而是辭掉職務(wù)接受公司的再挑選。所以當(dāng)初市場部大辭職只是為了向過去告別，告別過去打游擊、單打獨斗和小公司做市場的方式。通過這次市場部大辭職，在華為公司構(gòu)筑了能上能下的機制和文化，這是這次市場部大辭職行動最大的意義。

把廢棄物料作為獎品發(fā)給研發(fā)部門，也不是因為公司的效益不好，而是以這種方式來警醒研發(fā)部門要有質(zhì)量意識，要基于客戶需求把產(chǎn)品做好，減少浪費。至于電源業(yè)務(wù)出售給艾默生，僅僅是一個商業(yè)行為，當(dāng)時有很多員工愿意去艾默生，也有一些員工不愿意去，還有部分員工去了后想回來，這都是員工自身的選擇，沒有特別的代表意義。

這三件事情在華為公司的歷史上確實存在，但并不是我們當(dāng)時的覺悟就比現(xiàn)在高，當(dāng)時做這三件事情并不是想象的那么難，我們要基于當(dāng)時的背景、初衷以及最后產(chǎn)生了什么效果來客觀地認識歷史。我相信現(xiàn)在市場部再來一次集體大辭職也沒有問題，因為華為公司已經(jīng)構(gòu)筑了能上能下的文化，我們的利益分享制也能支撐干部的能上能下。

5.華為現(xiàn)在正在向全面云化轉(zhuǎn)型，軟件領(lǐng)域的投入力度非常大，IT產(chǎn)品線就有1萬多人，這種情況下，作為做硬件的新員工就有一個擔(dān)憂，未來做硬件是不是沒有太多發(fā)展空間，是不是應(yīng)該向軟硬結(jié)合的方向發(fā)展？

徐直軍：華為公司首先還是一個硬件公司，雖然我們有70%的人做軟件，但大量做的是嵌入式軟件。經(jīng)過這些年在硬件領(lǐng)域的持續(xù)投入，再加上我們的海思，我們公司的硬件能力放在全球來講都是不差的，可以說是全球領(lǐng)先的。但我們公司的軟件能力是有差距的，過去我們做嵌入式軟件，更多是把協(xié)議代碼化，沒有太多去關(guān)注架構(gòu)，而真正做Cloud OS、PaaS這一類純軟件，對架構(gòu)的要求就非常高，而架構(gòu)不僅僅是技術(shù)本身，還體現(xiàn)了商業(yè)思維，需要的是思想和創(chuàng)造力，這是我們過去在能力積累上所缺乏的。當(dāng)然這也與中國的教育體制有很大的關(guān)系，中國的教育體制比較適合培養(yǎng)硬件人才，但在培養(yǎng)軟件所需的系統(tǒng)思維、商業(yè)思維、創(chuàng)造性思維上是欠缺的。所以這幾年公司在想方設(shè)法提升軟件能力，核心是提升軟件的架構(gòu)能力，爭取讓我們的軟件能力在全世界也是一流的。但這并不意味著華為就不再重視硬件能力的發(fā)展，在華為做硬件完全不用擔(dān)心，因為我們構(gòu)筑了世界一流的硬件能力，只是我們不用特意去強調(diào)。對硬件人員來講，我們可以通過自己的努力，成為某一個特定領(lǐng)域的專家，哪怕是在某一個領(lǐng)域做得很專、很窄，公司始終是需要這一類專家人才的；而大部分人，最終都會走向系統(tǒng)，因為華為畢竟是一個做系統(tǒng)設(shè)備的公司，這種情況下，不論是做硬件還是做軟件，都需要擴展自己的知識領(lǐng)域，區(qū)別只是成長的路徑不同而已。

大家也不要因為自己是非通信、非計算機專業(yè)而擔(dān)心。在華為早期還是一個小公司的時候，學(xué)通信的人是不來華為的，都去了外企，所以華為早期招的都是五花八門的專業(yè)，絕大部分都不是學(xué)通信、電子、計算機的。比如：余承東就不是學(xué)通信的，也不是學(xué)計算機的，好像是學(xué)汽車的；我們的Fellow朱廣平，是學(xué)飛機設(shè)計的；包括我也不是學(xué)通信、計算機的。但正是由于我們這些人不懂通信，對通信沒有敬畏感，所以什么都敢干，什么都敢去嘗試，最終反而是干成了。如果當(dāng)初全部都是學(xué)通信的，知道程控交換機有多難、知道光網(wǎng)絡(luò)有多難，可能從一開始就放棄了，最終什么也干不出來。所以說學(xué)什么專業(yè)一點都不重要，它僅僅是一些基礎(chǔ)知識不同，但學(xué)習(xí)能力是一致的。關(guān)鍵還是工作后的持續(xù)學(xué)習(xí)和積累，可能非通信科班出身的人反而能不受傳統(tǒng)的束縛，能打破常規(guī)，創(chuàng)造性地解決問題。公司在每年應(yīng)屆生招聘中也會專門拿出部分指標去招物理、數(shù)學(xué)、自動化等非通信、計算機專業(yè)的人才，這部分人前期成長可能會慢一點，但后期的價值創(chuàng)造更值得期待。

大家進入華為最開始干什么工作也不重要，這僅僅是起點，不代表在華為公司的未來。公司內(nèi)部的人才流動很順暢，從研發(fā)到市場、服務(wù)及其它流程環(huán)節(jié)，再從市場、服務(wù)等流回研發(fā)都是可能的。大家總能在這個流動的過程中，找到適合自己實現(xiàn)價值的地方，然后基于這個方向去持續(xù)發(fā)展和成長。

6.作為剛加入華為的新人，如何能在起步階段快速成長？

徐直軍：每次和新員工交流都會問到這個問題，我的答案每次都一樣。作為剛加入華為的新人，不管過去多有本事，也不管對自己的定位有多高，到了一個新的工作崗位，都應(yīng)該以一個“學(xué)徒”的心態(tài)，從一件一件容易的事情做起。因為從主管的角度來講，一開始并不了解你，看到來了一個新員工，肯定先會找一件簡單的事情給你做，我想這是大家都能理解的。接到這樣的事情，不同的人有不同的做法，有些人認為：這么簡單的事情，怎么交給我做呢，這不是看不起我嗎？于是不認真做、消極地做，結(jié)果當(dāng)然是做不好，然后主管一看，怎么這么一件小事情都做不好，那以后只能找更簡單的事情給他做了，如果這個人還是不認真對待，就會進入一個惡性循環(huán)，最后主管就會認為這個人根本做不成事，那這個人最終就很可能被埋沒掉了。而另一些人不管接到任何事情，都認真對待，發(fā)揮聰明才智把事情做好，并力爭超過團隊的預(yù)期，主管一看事情做得不錯，就會再給一件難一點的事情給他做，然后他又做得很好，主管就給更難一點的事情給他做，最后主管看到這個人每件事情都做得很好，而且超過了預(yù)期，就會重點去培養(yǎng)，把越來越復(fù)雜、越來越難的事情交給他做，那這個人就有了越來越多發(fā)揮自己聰明才智的機會，這樣就進入了一個正向循環(huán)。當(dāng)然，最終能做到什么程度，能承接多大的挑戰(zhàn)，就要看這個人的能力了，但積極的態(tài)度是獲得展現(xiàn)能力機會的前提。所以說對每一個新進入公司的員工來講，當(dāng)你到了一個組織里面，千萬不要眼高手低，要從一件一件小事、一件一件容易的事情做起，并且努力把它做好，做到超過團隊的預(yù)期，這樣才能為自己打開廣闊的發(fā)展空間。如果你總是不屑于做小事，不把容易的事情做好，那很可能三個月到半年后，你就會感覺在這個團隊里待不下去了。這樣的事情不斷在發(fā)生，悲劇不斷在重演，希望大家引以為戒。

7.作為應(yīng)屆生被直接派到了中東地區(qū)部，是否有利于職業(yè)發(fā)展，海外員工在事業(yè)和家庭之間如何平衡？

徐直軍：中東地區(qū)部確實有訴求，希望派一些應(yīng)屆生過去，但僅限于服務(wù)。對新員工來講，一畢業(yè)就能去中東，應(yīng)該是很幸運的。因為一方面中東是我們做得比較好的市場；另一方面，GTS要求每一個人都要有海外經(jīng)驗，一畢業(yè)就能到中東去積累海外經(jīng)驗，對后期的職業(yè)發(fā)展有很大的好處。這些年，公司一直在完善和優(yōu)化海外國家的工作和生活環(huán)境，所以在環(huán)境方面完全不用擔(dān)心。至于工作方面，作為應(yīng)屆生到海外，前期就是一顆螺絲釘，把主管安排的工作認真做好就行了。事業(yè)和家庭之間如何平衡？這是所有外派海外的員工都會面臨的問題，公司鼓勵員工把家屬帶過去，小孩的教育方面會有一點挑戰(zhàn)，但總有辦法解決，畢竟我們海外那么多員工的子女教育問題最后都解決了，況且對剛畢業(yè)的員工來講，短期內(nèi)還不涉及子女教育的問題。

8.招聘的時候，公司說研發(fā)人員的發(fā)展有兩條路線，一條是技術(shù)專家路線，一條是管理者路線，請問這兩條路線是相互獨立的還是相輔相成的，對于一個研發(fā)新員工來講，如何判斷自己更適合走哪條路線？

徐直軍：這里講的應(yīng)該僅僅是在研發(fā)體系內(nèi)部的兩條路線，站在公司來講，遠不止這兩條路線。大家可以去看一看，現(xiàn)在的區(qū)域主管中，絕大部分都有研發(fā)背景，現(xiàn)在的人力資源主管中，絕大部分也都有研發(fā)背景，可以說整個公司的各級主管，絕大部分都有研發(fā)背景。這是因為這些年公司形成了一個機制，就是每年要從研發(fā)體系輸出一定數(shù)量的干部到市場、到服務(wù)、到供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)，這些輸送出去的優(yōu)秀干部逐步在公司各個環(huán)節(jié)擔(dān)起了重任，這也是華為公司為什么在這個市場上有戰(zhàn)斗力的重要原因之一。所以說研發(fā)人員在華為公司的職業(yè)發(fā)展是最廣闊的，在公司做幾年研發(fā)后，幾乎可以去公司所有的崗位，然后還能回研發(fā)。但其它崗位可選擇的面就沒這么大，比如一進公司就做客戶經(jīng)理，那他的路線就是向資深客戶經(jīng)理發(fā)展，做得好可以做代表，再做地區(qū)部總裁，但是不可能去做研發(fā)，也做不了需要研發(fā)背景的崗位。

再回到研發(fā)體系內(nèi)部的兩條路線。在初期階段，也就是在研發(fā)體系的中基層，我們的管理和技術(shù)是一體的。我們對管7~11人的團隊Leader稱為PL,再往上是PM、LM等。公司對這些中基層管理者的要求是業(yè)務(wù)能力必須是最強的，技術(shù)是最牛的，是靠能力打出來的團隊領(lǐng)袖。再往上走就有兩條路線：一條是專家路線，一條是管理者路線。但并不是選擇做管理者技術(shù)就不能繼續(xù)牛，在研發(fā)體系中有很多管理者同時也是技術(shù)專家，當(dāng)然也有以做管理者為主方向發(fā)展的。但不管怎么講，在研發(fā)體系內(nèi)做管理者，技術(shù)是基礎(chǔ)，如果不了解技術(shù)趨勢，不了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，不清楚客戶的需求，就難以把握方向和節(jié)奏。在研發(fā)體系最怕的就是方向和節(jié)奏錯了，方向錯了，做了全是白做；節(jié)奏錯了，要么提前投入造成浪費，要么錯失機會窗或在拼命追趕中“累死三軍”.

所以說對進入研發(fā)體系的新員工來講，在華為公司的職業(yè)發(fā)展空間是最廣闊的。如果能靜下心來做技術(shù)，可以在研發(fā)體系內(nèi)部走專家路線，也可以走管理者路線；如果坐不下來，可以去市場、去GTS、去公司各個流程環(huán)節(jié)的崗位。大家可以基于自己的性格特點和興趣點，在全公司范圍內(nèi)找到適合自己的崗位。

9.據(jù)了解，網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線在公司是一個有爭議的產(chǎn)品線，其在資源分配的優(yōu)先級上是否低于其他產(chǎn)品線？

徐直軍：網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線確實是在爭議過程中走過來的，其業(yè)務(wù)包括主航道部分，半主航道部分，還有非主航道部分。真正的非主航道業(yè)務(wù)就是逆變器，如果你到逆變器團隊那就屬于非主航道的部門。對非主航道業(yè)務(wù)，公司是以盈利為導(dǎo)向，基于盈利的多少來配置資源，不會在不掙錢的情況下做戰(zhàn)略投入。但逆變器業(yè)務(wù)已經(jīng)走過了需要戰(zhàn)略投入的階段，現(xiàn)在已經(jīng)能靠自身的盈利來合理配置資源了。這里要再次提醒大家，在座各位現(xiàn)在進的部門，不代表你要在這個部門干一輩子，也不代表你在華為公司的未來，千萬不要把這件事情作為包袱。當(dāng)然，大家也千萬不能因為認為遲早要離開就不在現(xiàn)在的部門好好干，不好好干的離開和好好干的離開是完全不一樣的，不好好干的離開是離開華為，而好好干的離開是選擇更適合自己發(fā)展的崗位或者被公司提撥。

10.對預(yù)研工作來講，短期內(nèi)很難看到績效，但一些預(yù)研成果未來很可能為公司帶來很大的商業(yè)價值，公司在利益分配上如何考慮做預(yù)研工作的員工？

徐直軍：這個問題是整個研發(fā)平臺部門、研究部門共同面臨的問題，應(yīng)該說我們公司目前還沒有找到很好的辦法，現(xiàn)在的辦法是拿研發(fā)體系的平均獎。也就是在整個研發(fā)體系中，各產(chǎn)品線基于其創(chuàng)造的收入和利潤來獲取獎金，創(chuàng)造的收入和利潤多，獎金就高，創(chuàng)造的收入和利潤少，獎金就少，但2012實驗室不是一個商業(yè)團隊，是支撐各產(chǎn)品線創(chuàng)造價值的，所以拿整個研發(fā)體系的平均獎，以一個整包的方式劃給2012實驗室。至于2012實驗室怎么再向下分配，那是2012實驗室管理團隊要重點解決的問題。這里要強調(diào)一點，就是我們做研究工作，可能三年甚至更長時間看不到績效，但一旦產(chǎn)生了有價值的成果，那公司是可以追認歷史的，會基于成果來對相關(guān)人員進行重新定位，無論是職級、回報，都可以重新定位。我們就有人幾年下來默默無聞，但出成果后連升幾級都是有可能的。所以從事研究工作的人關(guān)鍵要能耐得住寂寞，在過程中只要清楚自己在做什么，就不要太去在乎眼前的得與失，只要團隊共同努力做出了成果，真正實現(xiàn)了目標，公司最終是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，會以責(zé)任結(jié)果來評估歷史上的所有過程。但是在還沒有出結(jié)果的過程中，那只能拿平均獎。公司對研究工作也是允許失敗的，失敗了就不需要再去追認歷史了，那結(jié)果就是拿平均獎。

11.客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)服務(wù)是大家熟悉的鐵三角，但是在網(wǎng)上大家普遍比較認可客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理這兩個崗位，對技術(shù)服務(wù)崗位的負向言論較多，請問對我們公司來講，技術(shù)服務(wù)存在的價值和意義是什么？

徐直軍：沒有技術(shù)服務(wù)就沒有華為。華為公司二十多年來賣的所有產(chǎn)品，現(xiàn)在基本上都還在網(wǎng)上運行，我們必須要保證所有華為產(chǎn)品在網(wǎng)上穩(wěn)定運行，出了問題還要能盡快解決，如果做不到這一點，那華為公司不可能走到今天。大家很清楚，全球運營商也就三四百家，今年我們的運營商業(yè)務(wù)大概能做到450億美金，這就意味著平均每個運營商要向華為購買超過1億美金的產(chǎn)品和服務(wù)，像中國移動這樣的大運營商，每年要向華為購買幾百億人民幣的產(chǎn)品，如此龐大的交易規(guī)模，如果我們賣了產(chǎn)品后服務(wù)沒有保障，那么哪個運營商還敢繼續(xù)買華為的產(chǎn)品呢？所以說技術(shù)服務(wù)部門是一個兜底的部門，解決的是客戶對華為信任的問題，我們只有把服務(wù)做好，讓我們的產(chǎn)品在網(wǎng)上穩(wěn)定運行，出了問題還能及時解決問題，我們才有可能面向未來，這就是技術(shù)服務(wù)對華為的價值和意義。但是你講的鐵三角中的FR,和技術(shù)服務(wù)部門還不是一回事。

12.作為剛加入人力資源體系的新員工，您對我們的職業(yè)發(fā)展以及在工作中如何更好地去服務(wù)和激勵作戰(zhàn)團隊有什么建議？

徐直軍：首先，激勵作戰(zhàn)團隊不是人力資源部的事情，激勵的責(zé)任主體是業(yè)務(wù)主管，人力資源體系主要還是支撐。我們公司做人力資源的人主要分兩類：一類是HR Partner,更多是從業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生，了解業(yè)務(wù)部門的需求，然后去調(diào)動人力資源領(lǐng)域的專家資源，形成解決方案；一類是COE,真正做人力資源的專業(yè)人員。任總一再強調(diào)，做人力資源的人要懂業(yè)務(wù)，原則上各級人力資源部的一把手都要由懂業(yè)務(wù)的人擔(dān)當(dāng)，所以我們公司不缺來自于各個業(yè)務(wù)部門的人力資源干部，但缺少真正具有人力資源專業(yè)能力和經(jīng)驗的專業(yè)人才。未來如何提升華為人力資源管理的專業(yè)性，需要一批真正具備人力資源專業(yè)能力和經(jīng)驗的專家，這是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。作為應(yīng)屆生直接加入人力資源部，你可以通過在工作中積累經(jīng)驗和專業(yè)能力，向人力資源某個領(lǐng)域?qū)＜业姆较虬l(fā)展。但我也建議你要找機會到業(yè)務(wù)部門去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，跟業(yè)務(wù)部門多打一些交道，搞清楚業(yè)務(wù)部門對公司人力資源到底有什么訴求。

對華為公司來講，人力資源在整個公司管理體系中相對于其它公司要更重。華為公司所有的業(yè)務(wù)管理，幾乎都學(xué)習(xí)了西方的思想和理念，但唯有人力資源的核心理念和思想，是沒有引進的，是基于任總的思想和大家的集體智慧，在這些年的發(fā)展過程中慢慢形成的。可以說華為公司成功的最核心的要素，就是從一開始就建立起來的利益分享制，也就是任總建立的虛擬股權(quán)機制和后來的TUP機制。就是因為這個機制，把華為公司員工和企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在了一起，也正是因為這個機制，使得華為能做到很多其它企業(yè)難以做到的事情，比如干部能上能下。當(dāng)然走到今天，仍然能看到很多問題，但我們在不斷地調(diào)整、優(yōu)化。華為公司在人力資源工作上花的時間應(yīng)該是最多的，公司高層管理團隊大量的時間開會討論的不是業(yè)務(wù)，都在討論人力資源相關(guān)的議題。比如怎么把團隊激勵起來，怎么把各級干部的積極性調(diào)動起來等。面向未來，我們希望每一個在華為公司的員工，都能感覺到你和公司是一體的，都是被激勵的，而不是在公司干得沒勁。

13.在華為公司做客戶經(jīng)理是否與其它公司有區(qū)別，做客戶經(jīng)理這個行當(dāng)?shù)摹八庇卸嗌睿?/strong>

徐直軍：在華為公司做客戶經(jīng)理沒有“水”,因為華為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不依賴任何個人的關(guān)系。華為公司選擇客戶經(jīng)理有幾個原則：第一點，你來自哪里，原則上不派你回哪里。原來有很多人來應(yīng)聘華為的客戶經(jīng)理，總是強調(diào)自己在當(dāng)?shù)赜卸嗌畹年P(guān)系，但公司根本不看這一點，這個人即使應(yīng)聘上了，公司也不會派他去所在的省份，而是派他去一個陌生的省份，因為華為公司根本不看重個人關(guān)系，反而是杜絕把公司與客戶的關(guān)系建立在個人關(guān)系上。第二點，客戶經(jīng)理乃至整個市場體系定位是野戰(zhàn)軍，不能長期在一個地方干。對這一點，客戶早期對我們意見很大，總是抱怨我們的員工好不容易了解他們了、熟悉他們了，然后我們就把他調(diào)走了。但即使是這樣，我們還是堅持市場人員必須要流動，尤其是代表，原則上中國區(qū)的代表在一個省只能干三年，三年后就要調(diào)走。后來客戶慢慢知道了跟華為公司做生意是跟華為公司打交道，而不是跟個人打交道，華為的代表也好、客戶經(jīng)理也好，在一個地方做不了幾年，一個代表離開了，另一個代表只要拿著華為公司代表的名片來，客戶就認他是華為的代表。當(dāng)然這個過程很痛苦，但經(jīng)過這么多年長期的堅持我們還是走過來了，這一點其它公司很難做到，西方公司也很難做到。所以說做華為的客戶經(jīng)理沒有“水”,也不允許有“水”,華為公司的文秘體系也是沒“水”的，完全不同于大家經(jīng)常在電影中看到的那樣，這是華為與絕大部分公司不同的地方。所以大家以后在工作中要清楚，客戶經(jīng)理與客戶溝通，代表的是華為，構(gòu)建的是公司與客戶的關(guān)系。

由于時間關(guān)系，回答問題就到這里。應(yīng)該說大家的到來，正好趕上了華為公司發(fā)展的好時機。公司從2011年，把業(yè)務(wù)從面向電信運營商擴展到面向企業(yè)、面向消費者。在業(yè)務(wù)擴展的前幾年，也就是從2011年到2014年，對整個公司是很挑戰(zhàn)的，但幸運的是，我們扛過來了，去年三塊業(yè)務(wù)都進入了正常的狀態(tài)。運營商業(yè)務(wù)繼續(xù)保持增長，今年預(yù)計能做到450億美金，差不多相當(dāng)于愛立信和諾基亞的和，這是過去不敢想象的。企業(yè)業(yè)務(wù)去年也掙錢了，今年預(yù)計能做到60億美金，可以說進入了一個正常的發(fā)展和盈利狀態(tài)。消費者業(yè)務(wù)不用我多講，今年消費BG要力爭挑戰(zhàn)300億美金的收入目標。面向未來，運營商業(yè)務(wù)可能不會再有太大的增長，但能維持一個很好的行業(yè)地位，進一步來引領(lǐng)這個行業(yè)；而企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)則進入了良性發(fā)展的階段。任總在今年的市場大會上，提出消費者業(yè)務(wù)要向1000億美金挑戰(zhàn)。然后在全國科技創(chuàng)新大會上，任總也講了，我們整個公司，到2020年，整體規(guī)模能夠做到1500億美金。這對華為來講，又是一次巨大的牽引和發(fā)展機會。

大家到華為來工作，與到中國的其它公司最大的不同，就是華為是一個真正總部Base在中國的全球化企業(yè)，我們的產(chǎn)品覆蓋了全球，可以說凡是有人的地方，我們的產(chǎn)品基本上都覆蓋到了。在這樣一個企業(yè)工作，最大的好處是從一開始就是面向全球的，做開發(fā)也好、做市場和服務(wù)也好，都是面向全球的，大家的每一步成長，包括跟任何人溝通、跟任何人交流、跟任何人探討，也都是面向全球的?；谶@樣一個全球化平臺，大家會有更廣闊的視野、積累更豐富的經(jīng)驗，不管大家未來是否持續(xù)在華為干，對大家的人生都是非常關(guān)鍵的一段時間?，F(xiàn)在在中國很難找到這樣的機會，我希望大家珍惜機會，把自己的聰明才智和華為公司的發(fā)展融合起來，為華為的發(fā)展添磚加瓦，也為自己的人生抹上精彩的一筆。

未來是屬于大家的，謝謝大家！