反惡意收購之毒丸計劃

什么是毒丸計劃

什么是毒丸計劃？記住一句話：我有毒，你還敢要嗎？

所以，毒丸計劃的核心思想就是目標企業(yè)把自己變得有毒！你看上我是因為我現(xiàn)在健健康康白白胖胖，并且對收購方毫無防備，極容易被拿下。但是目標企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)有人想惡意收購，開啟了防御計劃，要么自毀健康，要么豎起一道極難攻破的屏障，收購方要花費極大的財力才能拿下滿目蒼夷的目標企業(yè)，它還會干嗎？

商場講究的是利益，不是恩怨，一旦無利可圖，散得比誰都快。

正經(jīng)的下個定義，毒丸計劃（poison pill），正式名稱叫“股權攤薄反收購措施”，指當一個企業(yè)遇到惡意收購，其實是當收購方持股比例達到10%-20%的時候，企業(yè)為了保住自己的控股權，由董事會制定并通過的“毒丸計劃”被激活，企業(yè)會向除了收購方以外的所有股東大量低價增發(fā)新股（即低價購股權），使得收購方的持股比例下降，也就是攤薄股權，或者使用其他會大大增加收購成本的方式，讓收購方無法達到收購的目的。

毒丸計劃是一種防御性條款，正常情況下不會被觸發(fā)。只有當某個未經(jīng)目標企業(yè)同意的機構(gòu)持股超過20%，或者某個未經(jīng)同意的個人持股超過10%的時候，這個計劃才會被觸發(fā)生生效。

毒丸計劃的主要類型

抽象的理論說了很多，現(xiàn)在來看看具體都有哪些操作方式。

1. 優(yōu)先股毒丸

這是第一代毒丸計劃，指目標企業(yè)向普通股股東發(fā)放可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，當發(fā)生惡意收購時，并且只有當目標企業(yè)已經(jīng)被收購之后，毒性才被激活，股東持有的優(yōu)先股可以轉(zhuǎn)化為普通股，以此來稀釋收購方的股權。

第一代毒丸計劃有兩點不足：一是只有在目標企業(yè)被收購之后才生效，無法在被收購之前真正去對抗惡意收購方；二是如果惡意收購方只是用某些方式達到了對目標企業(yè)的控股權，而沒有真正從形式上去收購它，那么毒丸計劃也無法生效。

2. 購股權毒丸（外翻式毒丸/彈出計劃）

這是對第一代毒丸計劃的改良，指為了防止惡意收購，目標企業(yè)的原股東有權以低價購買新發(fā)行的股票，而惡意收購方則無此權利，以達到攤薄惡意收購方股權，并使其收購成本大增的目的，最終令其知難而退。

相比第一代毒丸計劃，改良之處在于優(yōu)化了觸發(fā)條件，只要是未經(jīng)目標企業(yè)同意的機構(gòu)和個人達到了約定的持股比例，就可觸發(fā)毒丸計劃，才能真正起到事前防御的效果。這也是當代企業(yè)最常用的毒丸方式之一。

3. 回購毒丸（內(nèi)翻式毒丸/彈入計劃）

回購毒丸指目標企業(yè)以很高的溢價回購其發(fā)行的購股權，溢價往往高達100%，惡意收購方同樣無此權利，不在目標企業(yè)的回購范圍內(nèi)?；刭彊嗬ǔ０谫徆蓹喈斨?。

高溢價需要大量現(xiàn)金回購，會使目標企業(yè)現(xiàn)金流緊張，財務情況急劇惡化，讓惡意收購方打退堂鼓。

4. 人員毒丸（金色降落傘計劃）

人員毒丸指目標企業(yè)被惡意收購之后，如果原來簽署過共同協(xié)議的管理層中有人被降職或革職，那么全部管理層將集體辭職，并且企業(yè)還需一次性支付巨額賠償金。

人員毒丸一方面保護了公司、股東、管理層三方的利益，另一方面也增加了收購方的收購后管理成本。

5. 負債毒丸

負債毒丸指目標企業(yè)可以在面臨惡意收購威脅時，搶先發(fā)行大量債券，并且約定在目標企業(yè)的股權發(fā)生大規(guī)模轉(zhuǎn)移時，債券持有人可要求立即兌付。

負債毒丸一旦觸發(fā)，需要立即支付巨額現(xiàn)金，同樣會使企業(yè)財務惡化，陷入困境，令惡意收購方望而生畏。

以上五種是比較常見的、威力較猛的毒丸形式，現(xiàn)實中，如果惡意收購方一意孤行，不管不顧，誓要收購目標企業(yè)，為回購購股權、支付賠償金、兌付債券等毒丸支付了巨額現(xiàn)金，并且如果這些現(xiàn)金流入了原來的控股股東手中，那么也許原股東會選擇以其人之道還治其人之身，進行反向收購，這對于花費了大力氣的收購方來說則是得不償失。

商場看的是利益，講的是權衡，吃力不討好的事情沒有哪個商人會一意孤行。所以毒丸計劃才會成為最常用的抵御野蠻人的方式之一，只要自己給自己設置了足夠狠的毀滅程序，別人就不敢冒然來侵犯你。

經(jīng)典案例

1. 成功案例：新浪抵御盛大

2005年初是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)黎明前的黑暗時期，當時，盛大游戲已經(jīng)率先突圍，而新浪還在黑暗中摸索。2005年2月19日，盛大突然發(fā)表聲明，表示已持有新浪19.5%的股份，成為新浪第一大股東。盛大和新浪都是在美國上市的企業(yè)，按照美國的法律規(guī)定，一旦盛大持股達到20%，新浪和盛大就必須合并財務報表，并表后盛大就會成為新浪的實際控制人。這時新浪才意識到自己正遭遇惡意收購，新浪管理層很是恐慌。

四天后，時任新浪CFO的曹國偉啟動了毒丸計劃。三個要點：

（1）當盛大持股達到20%時，新浪將自動發(fā)行新股認購權證；

（2）除盛大方外，已經(jīng)持有新浪股票的股東將按照1：1的比例獲得認股權證；

（3）原股東可用權證發(fā)行時股票價格的半價來行權，獲得新股票。

毒丸計劃一出，盛大的股份就從19.5%被稀釋到了2.28%，盛大選擇知難而退。

這一戰(zhàn)也奠定了曹國偉從CFO升任CEO的基礎。

2. 失敗案例：克朗公司抵御“金融鱷魚”戈德史密斯

戈德史密斯，善于收購公司后將其肢解倒賣，賺取中間差價，為了使差額利潤最大化，他往往采用惡意收購的方式，他的這種作風也在華爾街獲得了“金融鱷魚”的稱號。

1984年，戈德史密斯看上了美國排名前400的克朗公司，為了抵御這個“金融鱷魚”，克朗公司聘請專家制定了一套三重毒丸計劃，將在對方持股達到20%時自動生效：

（1）股息毒丸：壓低股息，使收購方無利可圖；

（2）選舉權毒丸：宣布新股東沒有選舉權，董事會每年最多更換1/3，任何重大決定須經(jīng)董事會2/3票通過，讓收購者無權控制公司；

（3）人員毒丸：高管離職需支付其3年工資和全部退休金，總計1億美元，骨干離職需支付其半年工資，總計3000萬美元，另收購者面臨財務壓力。

這套三重毒丸計劃一出，“鱷魚”就沉靜了。但這并沒有讓克朗公司安心。于是，克朗公司先是引入了外援公司，后又直接與“鱷魚”談判，企圖讓“鱷魚”真正放棄收購。誰知道在“鱷魚”的各種套路下，反手一個猛擊，導致人們大量拋售克朗公司的股票，股價大跌，而戈德史密斯則在暗地里找克朗公司的各大股東和董事收購股票。

到1985年7月15日，戈德史密斯已拿到了超過50%的股權，實際已經(jīng)控制了公司。但由于他只是購買股票而沒有進行合并，所以沒有達到觸發(fā)毒丸的條件。7月25日，他召集了臨時股東大會，憑借絕對的控股地位成為了公司新任董事長，并宣布取消毒丸計劃。

這個案例告訴我們，毒丸計劃再厲害，它也不能萬能的。凡是人們設計出的東西，就一定還有人可以破解它。所以我們學習毒丸計劃，不能只看它的厲害，更應該看到它的漏洞，還有它的無奈。

毒丸計劃的實施環(huán)境

成敗都看過了，這里簡單講一下實施環(huán)境的無奈。

毒丸計劃起源于美國，并且在1985年被美國法院判定為合法，因此在美國得到了廣泛應用。

而英國的法律則判定毒丸計劃作為反收購手段不合法，所以毒丸計劃無法在英國執(zhí)行。

而中國的《公司法》和相關制度規(guī)定中，雖然沒有明確判定毒丸計劃不合法，但是實際上中國并不具備執(zhí)行它的條件。

美國之所以能夠創(chuàng)造并推行毒丸計劃，關鍵在于美國的公司法奉行的是“管理層中心主義”，即授權資本制，美國公司只要在公司章程中明確授權董事會可以進行資本擴張，那么毒丸計劃的決策權就在董事會，無需經(jīng)過股東大會，可以隨時發(fā)行新股。

中國的公司法奉行的是“股東中心主義”，即法定資本制，發(fā)行新股必須經(jīng)過股東大會，也就是毒丸計劃的決策權在股東會，而惡意收購方已經(jīng)成為了公司數(shù)一數(shù)二的大股東，自然不會通過毒丸計劃來對付自己，這就形成了悖論，所以即使中國法律沒有說不合法，實際中卻不可能執(zhí)行。

所以，2015年，當萬科遭遇寶能系的惡意收購時，作為中國本土企業(yè)，萬科實際上無法實施毒丸計劃。但是抵御野蠻人的方法還有千百種，萬科最終還是守住了家門。

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