柳傳志的創(chuàng)業(yè)故事：中年奇跡

柳傳志，1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮(zhèn)江市。聯(lián)想公司總裁、中國科學院計算所所長，高級工程師。1961-1967年，在西安軍事電訊工程學院學習；1967-1968年，在國防科委成都十院十所工；1968-1970年，在廣東珠海白藤農(nóng)場勞動鍛煉；1970-1983年，在中科院計算所工作；1983-1984年，在中科院干部局工作；1984年至今，任聯(lián)想集團總裁；1988年，獲首屆全國科技實業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎銀獎；1990年，獲第二屆全國科技實業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎金獎；1993年，被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”;1994年，獲北京市第二屆“科技之光”優(yōu)秀企業(yè)家獎，被評選為北京市電子行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家，當選“中國改革風云人物”.

柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領導聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望--“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實并不多。“十五大”鼓勵多種所有制并存的前提，也使柳傳志樂觀地認為：“今后一個時期會涌現(xiàn)大量的創(chuàng)業(yè)者，因為創(chuàng)業(yè)的難度大大降低了。”

40創(chuàng)業(yè)

柳傳志走上創(chuàng)業(yè)之路，是因為“憋得不行”,“我們這個年齡的人，大學畢業(yè)正趕上‘文化大革命',有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”“突然來了個機會，特別想做事?？茖W院有些公司的總經(jīng)理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經(jīng)整整40歲了。創(chuàng)業(yè)之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經(jīng)歷，因為“雖然也連續(xù)得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發(fā)現(xiàn)自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽不來看？“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應用研究，更重視技術轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。但應用研究怎么能夠推廣變成產(chǎn)品，我當時也想不好該怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村（行情 股吧 買賣點）街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現(xiàn)出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經(jīng)是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關系重要？”

立意高遠

1984年，“兩通兩海”已經(jīng)挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年后的今天，是柳傳志成了大事，是聯(lián)想成了民族計算機產(chǎn)業(yè)的象征。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創(chuàng)業(yè)之初是否立意高遠。“立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發(fā)生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣--總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。我原本并沒有強調’大船結構‘,當時提出’大船結構‘是為了反對’小船大家漂‘.”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。

領導

僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情愿的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬于官僚機制中的權術范疇，不在我們討論的企業(yè)領導行為之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。

柳傳志爭取追隨者的方法很簡單--取信于下屬。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯(lián)想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應，團結進?。?ldquo;信”了，才會百折不撓，勇往直前：“信”了，才會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮斗的事件有意義；二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業(yè)。

現(xiàn)代領導理論認為：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以后，此次領導行為也隨之結束。這以后，如果你還想做領導，那么，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執(zhí)掌聯(lián)想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯(lián)想提出新的發(fā)展目標有著直接的聯(lián)系。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯(lián)想的遠大事業(yè)尚未完成，所以，柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發(fā)展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

看看柳傳志的最新立意--“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以后，世界計算機產(chǎn)業(yè)又發(fā)生什么樣的變化？現(xiàn)在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進5 00強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數(shù)，但我們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手里實現(xiàn)不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現(xiàn)不可。”

“在R&D（中文譯意）方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一吹，桿子就倒了。我們已經(jīng)吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R&D前瞻能力，有很好的制造業(yè)基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”

建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍

柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”.建班子的主要內(nèi)容是：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養(yǎng)？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。”

定戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是：1確定長遠目標；2決定大致分幾個階段；3當前的目標是什么；4選什么道路到達；5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內(nèi)容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業(yè)部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規(guī)章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等。”

柳傳志現(xiàn)在要做的是盡量使管理科學化，能實施。他已經(jīng)意識到，管理中還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”

講奉獻

柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。“90年代以前，中國的創(chuàng)業(yè)和外國的創(chuàng)業(yè)有很大不同，早期在中國創(chuàng)業(yè)，沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)實際很難實現(xiàn)。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。”柳傳志的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養(yǎng)，聯(lián)想的發(fā)展會有很多困難。聯(lián)想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發(fā)展，金海王工程為什么去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來’這是我們的公司‘.年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現(xiàn)問題。”

“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯(lián)想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業(yè)務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯(lián)想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業(yè)領導人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發(fā)生大的矛盾，宗派就出現(xiàn)了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”柳傳志在香港聯(lián)想的合作者，現(xiàn)在大概有八九千萬的股份，二三億的資產(chǎn)，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那里做科研，他們什么享受都沒有，而我，生活條件在國內(nèi)已經(jīng)是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什么呢？”

做貿(mào)易是權宜之計

很多時候，問題的關鍵不在于做什么事情，而在于誰在做這些事情。聯(lián)想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經(jīng)開始琢磨用戶的需求是什么？怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶？柳傳志認為，學會做貿(mào)易是實現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)化的第一步。“不把貿(mào)易做通了，再好的科研產(chǎn)品你也不知道怎樣賣，不把制造業(yè)搞精良了，好的科研產(chǎn)品的一些特點也會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿(mào)易，主要是這段苦他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿(mào)易以后，看問題才會有穿透力。”

到1987、1988年，柳傳志已經(jīng)學會了做貿(mào)易，聯(lián)想代理的AST PC,一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產(chǎn)。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經(jīng)濟，聯(lián)想很小，國家不可能給我們生產(chǎn)批文，我們怎么說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”

1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手里只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內(nèi)一樣，先從做貿(mào)易開始，通過貿(mào)易積累資金，了解海外市場。接著聯(lián)想選擇了板卡業(yè)務，然后打回國內(nèi)，為聯(lián)想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產(chǎn)業(yè)，做貿(mào)易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了《毛選》，事后才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”“進軍海外成功以后，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰(zhàn)略目標，以及分幾步去實現(xiàn)。學會了制定戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我們就把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”

爭取追隨者

振臂一呼，應者云集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼。是追隨者成就了領導者，領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步--“人行得正”.

“在公司里面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會出去說聯(lián)想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。”爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。

“創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發(fā)生爭執(zhí)的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”

“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能。”“其次，是取信于領導，取信于用戶和合作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯(lián)想訂的指標全都不冒聯(lián)想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規(guī)矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”

在領導方式方面，柳傳志認為，當企業(yè)小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色?，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的向。”我怎么選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不干了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯(lián)想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯(lián)想高。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年青人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數(shù)人，大部分人都有這種強烈的感覺?？醋闱虻娜四敲炊?，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

“第二，這個年青人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發(fā)展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關系就沒法相處，也沒法進步。”通過多年的培養(yǎng)，柳傳志認為自己麾下已經(jīng)有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經(jīng)驗，而且能把實踐經(jīng)驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業(yè)里面，照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學院干部局干過一年，他所在的處是領導干部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況了解，我們說什么話都沒有用，如果他不了解，那么我們說什么是什么。但是，我們又能夠對那個所了解多深刻呢？我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什么？我知道一般常規(guī)是怎么配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規(guī)律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。干部的四項標準，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。”

所以，柳傳志培養(yǎng)干部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養(yǎng)對象。但今天有這么多年青人，怎么選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎么才能讓年青人在短時間內(nèi)很好地展現(xiàn)自己的才華，是我最近經(jīng)常琢磨的事情。”

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