中國(guó)百貨業(yè)O2O落后，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)思維是核心癥結(jié)

目前，國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)采用的“O2O”模式，無(wú)論從運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)還是概念本身，都比較具有中國(guó)特色。而在美國(guó)，類(lèi)似的運(yùn)營(yíng)模式，通常采用的概念是“全渠道零售”.盡管字眼上有所差異，但從運(yùn)營(yíng)層面來(lái)看，二者無(wú)本質(zhì)差別

國(guó)內(nèi)O2O運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景

國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少百貨企業(yè)開(kāi)始O2O實(shí)驗(yàn)，從這些案例中大致上可以總結(jié)出兩個(gè)特點(diǎn)：基本上依賴于阿里或者騰訊的產(chǎn)品（目前還不能稱(chēng)為解決方案），核心是以客流導(dǎo)入為主要目標(biāo)的場(chǎng)景和業(yè)務(wù)設(shè)定；所有的核心O2O體驗(yàn)，在應(yīng)用場(chǎng)景方面都依賴于平臺(tái)化的產(chǎn)品，在自然和常識(shí)性的體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面有局限性。

基于這兩種特點(diǎn)，國(guó)內(nèi)百貨出現(xiàn)了兩種典型的應(yīng)用場(chǎng)景。

以移動(dòng)支付產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：這個(gè)場(chǎng)景通常是由移動(dòng)支付企業(yè)提供一個(gè)優(yōu)惠或者返利的補(bǔ)貼，商家提供一些商品和運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的支持，雙方共同進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和宣傳。當(dāng)顧客在實(shí)體店鋪內(nèi)決定購(gòu)買(mǎi)某一商品后，將拿著導(dǎo)購(gòu)手開(kāi)的交款小票到收銀臺(tái)，在支付時(shí)選擇某種移動(dòng)支付。

這個(gè)場(chǎng)景最大的問(wèn)題就是并沒(méi)有明顯提高業(yè)務(wù)效率，當(dāng)優(yōu)惠和活動(dòng)結(jié)束以后，因?yàn)椴皇亲匀缓统ＷR(shí)性的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，往往很難持續(xù)。

虛擬商品墻二維碼購(gòu)買(mǎi)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：實(shí)體店鋪將一些促銷(xiāo)力度比較大的商品組合后放在虛擬墻上，并生成二維碼。顧客掃描二維碼，完成移動(dòng)支付（這個(gè)場(chǎng)景下移動(dòng)支付就是符合常識(shí)性的環(huán)節(jié)）后，需要選擇自提或者快遞。如果選擇自提，則要到專(zhuān)柜出示已經(jīng)支付的憑證提貨。

這種方式的麻煩在于專(zhuān)柜如何驗(yàn)證。這必然需要在專(zhuān)柜配備移動(dòng)終端或者固定終端設(shè)備，以及相應(yīng)的后臺(tái)系統(tǒng)。也可以安排在客服統(tǒng)一提貨，或者把這些促銷(xiāo)商品集中在一個(gè)特定的柜臺(tái)，但這個(gè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的成本和業(yè)務(wù)流暢性都不是很理想。如果選擇快遞，這個(gè)場(chǎng)景變得很有意思：為什么不通過(guò)網(wǎng)上商城購(gòu)物？而是跑到實(shí)體店來(lái)折騰。更主要的問(wèn)題在于這個(gè)購(gòu)物場(chǎng)景的設(shè)定，不符合消費(fèi)者在實(shí)體店的消費(fèi)習(xí)慣和真實(shí)需要。同時(shí)，用于推廣的商品只是在搞活動(dòng)的時(shí)候才推出，難以形成持續(xù)業(yè)務(wù)。

而如果百貨企業(yè)把這些促銷(xiāo)商品持續(xù)用于虛擬墻二維碼銷(xiāo)售，就非常類(lèi)似部分傳統(tǒng)百貨擺在入口的“促銷(xiāo)花車(chē)”一樣，是一種非常有害的經(jīng)營(yíng)舉措。因?yàn)榇黉N(xiāo)商品應(yīng)該沿著實(shí)體店動(dòng)線布局以引導(dǎo)客流在全店瀏覽，這也是零售經(jīng)營(yíng)的常識(shí)。

美國(guó)百貨業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

北美的百貨企業(yè)在設(shè)計(jì)一種創(chuàng)新體驗(yàn)的時(shí)候，企業(yè)都會(huì)充分考慮消費(fèi)者最自然的狀態(tài)是什么，而不是以強(qiáng)迫改變?cè)辛?xí)慣為出發(fā)點(diǎn)。

如果有機(jī)會(huì)走進(jìn)位于紐約Herald Square的梅西百貨，消費(fèi)者將被提示開(kāi)啟APP并完成雙向確認(rèn)的簽到（這個(gè)環(huán)節(jié)是尊重消費(fèi)者隱私的核心步驟），然后入口的傳感器會(huì)推送本店促銷(xiāo)信息以及電子優(yōu)惠券等。當(dāng)進(jìn)入瀏覽動(dòng)線后，經(jīng)過(guò)每個(gè)區(qū)域你都可以從你的智能手機(jī)APP中瀏覽到附近區(qū)域商品的促銷(xiāo)情況和查詢進(jìn)一步的信息，例如評(píng)價(jià)、商品原材料和價(jià)格比較等。而這個(gè)步驟，自然的就可以鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體，完成了渠道間的無(wú)縫轉(zhuǎn)移。

在支付方面，顧客可以在完成購(gòu)買(mǎi)選擇后自行掃商品上的條碼，通過(guò)移動(dòng)支付完成，也可以在設(shè)定的一些有人或無(wú)人的收銀點(diǎn)通過(guò)傳統(tǒng)方式或者非接觸電子錢(qián)包支付。在購(gòu)物體驗(yàn)和管理方面，顧客可以提前通過(guò)APP設(shè)定自己的關(guān)注商品和一些提示信息，當(dāng)進(jìn)入實(shí)體門(mén)店后將得到相關(guān)的信息。

從截至目前的狀態(tài)來(lái)看，北美運(yùn)營(yíng)的核心是圍繞“商品”進(jìn)行，很“自然的”采用新技術(shù)，以提高消費(fèi)者的體驗(yàn)為目的。國(guó)內(nèi)O2O運(yùn)營(yíng)的核心是圍繞“營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)”,通過(guò)優(yōu)惠或者電子券的形式，以改變消費(fèi)者的某種習(xí)慣和客流路徑為目標(biāo)。

中美差異

根據(jù)IBM在2014年最新發(fā)布的一項(xiàng)針對(duì)3萬(wàn)名全球消費(fèi)者的調(diào)查報(bào)告顯示，消費(fèi)者最關(guān)心的五項(xiàng)全渠道能力分別是（從高到低排序）：

1. 保證跨渠道商品價(jià)格的一致性體驗(yàn)

這在國(guó)內(nèi)是個(gè)有爭(zhēng)議的問(wèn)題，最近看到有專(zhuān)家指出蘇寧業(yè)績(jī)滑坡就是因?yàn)榫€上線下同價(jià)。但這在北美是個(gè)常識(shí)性問(wèn)題，如果消費(fèi)者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網(wǎng)上、實(shí)體店或者移動(dòng)終端上價(jià)格不一樣，第一反應(yīng)會(huì)是梅西百貨的系統(tǒng)出錯(cuò)了！為了保證這個(gè)一致性，美國(guó)百貨企業(yè)也會(huì)為了營(yíng)銷(xiāo)目的設(shè)定一些專(zhuān)供某個(gè)渠道的商品，但一定會(huì)避免同一商品不同價(jià)格的情況出現(xiàn)。

2. 在實(shí)體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時(shí)，能夠異店或者從倉(cāng)庫(kù)直接快遞至指定地址的體驗(yàn)

這是實(shí)體店中經(jīng)常發(fā)生的場(chǎng)景，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號(hào)，通常非常沮喪，而這又是百貨企業(yè)最常見(jiàn)的現(xiàn)象。全渠道背景下，消費(fèi)者可以通過(guò)自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫(kù)存，然后通過(guò)快遞方式完成購(gòu)物。這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)從消費(fèi)者角度來(lái)看需求很大，但過(guò)去大多數(shù)美國(guó)百貨企業(yè)做不到，原因主要是成本問(wèn)題。但全渠道下，由于虛擬渠道已經(jīng)存在，使得配送調(diào)撥環(huán)節(jié)的成本得到優(yōu)化，因此，部分百貨商已經(jīng)開(kāi)始支持這項(xiàng)服務(wù)。國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)絕大多數(shù)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)單品管理，連起碼的庫(kù)存實(shí)時(shí)查詢都做不到，也就無(wú)法完成后續(xù)的交付過(guò)程了。

3. 對(duì)各渠道訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤的體驗(yàn)

在這方面，國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)做得非常好，但百貨企業(yè)相對(duì)滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業(yè)務(wù)邏輯更加復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)支持能力考驗(yàn)更大。

4. 不同渠道穩(wěn)定的商品分類(lèi)的體驗(yàn)

美國(guó)百貨企業(yè)多數(shù)已經(jīng)處于成熟階段，定位清晰，因此在品類(lèi)管理方面非常謹(jǐn)慎，不會(huì)輕易拓展品類(lèi)。即使面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這樣的新渠道，他們?nèi)匀粫?huì)堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，往“深”做，而不是往“寬”做。

5. 能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗(yàn)

美國(guó)百貨企業(yè)的連鎖規(guī)模相對(duì)較大，可以很好支持這個(gè)體驗(yàn)。國(guó)內(nèi)百貨區(qū)域性特征比較明顯，但在門(mén)店集中的區(qū)域，應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)這樣的體驗(yàn)。

中美O2O業(yè)務(wù)差異之因

形成這樣的差異的主要原因，可以從企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行分析歸納。

外部影響：二者O2O的推動(dòng)力量不同

國(guó)內(nèi)的O2O實(shí)踐的主要推動(dòng)力量是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。作為平臺(tái)，其產(chǎn)品是普適性的，因此百貨企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候，只能按照既定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景和體驗(yàn)流程。同時(shí)，平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的盈利組織，需要考慮自己的戰(zhàn)略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業(yè)的消費(fèi)者體驗(yàn)的深度運(yùn)營(yíng)層面。

國(guó)外推動(dòng)力量是百貨企業(yè)本身，出發(fā)點(diǎn)都會(huì)考慮到自己的定位、目標(biāo)消費(fèi)者、商品組合等特征，圍繞提升消費(fèi)者核心體驗(yàn)為目標(biāo)來(lái)開(kāi)展全渠道銷(xiāo)售。同時(shí)，國(guó)外百貨企業(yè)大多數(shù)經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的考驗(yàn)，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次的周期和各種沖擊，非常明白零售是“圍繞商品開(kāi)展的一項(xiàng)無(wú)終點(diǎn)為消費(fèi)者服務(wù)的馬拉松運(yùn)動(dòng)”,因此，它們的每一項(xiàng)設(shè)計(jì)都會(huì)關(guān)注“可持續(xù)運(yùn)營(yíng)”和“可盈利”兩個(gè)基本判斷指標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)通常只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。反觀國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨由于最近幾年銷(xiāo)售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要“快”的解決方案，來(lái)迅速減緩顧客流失的速度。

而最核心的原因其實(shí)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。

長(zhǎng)期的聯(lián)營(yíng)制，國(guó)內(nèi)大多數(shù)百貨企業(yè)在事實(shí)上形成了商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)思維，不關(guān)注商品的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是“以場(chǎng)控人”的“二房東”思想。因?yàn)槿狈纹饭芾淼募夹g(shù)基礎(chǔ)，只能繞開(kāi)零售管理的核心--商品及供應(yīng)鏈管理，去關(guān)注相對(duì)容易見(jiàn)效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)。北美百貨企業(yè)絕大部分商品為自有自營(yíng)，而且信息化投資和水平相對(duì)較高，因此可以基于商品設(shè)計(jì)全渠道的體驗(yàn)。

尋找線下零售的O2O機(jī)會(huì)

由于樣本為全球采集，本文列舉的IBM調(diào)查報(bào)告提到的體驗(yàn)重點(diǎn)，不一定構(gòu)成對(duì)中國(guó)百貨企業(yè)行動(dòng)的支持。但可以提供借鑒的是美國(guó)百貨企業(yè)決策的方法論--從消費(fèi)者真正關(guān)心的問(wèn)題入手，更多地通過(guò)常識(shí)性來(lái)判斷，而不是從百貨企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)角度出發(fā)或者專(zhuān)家咨詢來(lái)解決。

在已經(jīng)過(guò)去的“舊世界”零售歷史上，沒(méi)有一家零售企業(yè)是依靠營(yíng)銷(xiāo)成功而保持基業(yè)長(zhǎng)青的，這個(gè)規(guī)律不僅適用于美國(guó)，而且適用于全世界，當(dāng)然包括有特色的中國(guó)。因此，百貨企業(yè)在獲得互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的流量支持后，更需要的是全業(yè)務(wù)鏈重點(diǎn)環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，來(lái)保證客流沉淀和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)備--智能終端的普及，將使消費(fèi)者在各個(gè)渠道中無(wú)縫跳轉(zhuǎn)的體驗(yàn)成為可能。但對(duì)于國(guó)內(nèi)的百貨企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類(lèi)似IBEACON的室內(nèi)定位技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)自然流暢全渠道體驗(yàn)的關(guān)鍵技術(shù)。缺乏這兩個(gè)技術(shù)和相應(yīng)后臺(tái)系統(tǒng)的支持，任何形式的O2O只能在營(yíng)銷(xiāo)層面開(kāi)展。

最后，仍將引用IBM調(diào)查報(bào)告中提到的一組關(guān)鍵數(shù)字作為本文的結(jié)尾：實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)比例從2013年初的84%下降到72%;“實(shí)體店試穿網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)”行為的占比已從2013年的50%下降到30%,意味著70%的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣直接在虛擬渠道完成購(gòu)物，實(shí)體店鋪竟然連想當(dāng)“試衣間”的機(jī)會(huì)都在逐漸消失。

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