中國百貨業(yè)O2O落后，商業(yè)地產(chǎn)運營思維是核心癥結(jié)

目前，國內(nèi)百貨企業(yè)采用的“O2O”模式，無論從運營重點還是概念本身，都比較具有中國特色。而在美國，類似的運營模式，通常采用的概念是“全渠道零售”.盡管字眼上有所差異，但從運營層面來看，二者無本質(zhì)差別

國內(nèi)O2O運營場景

國內(nèi)已經(jīng)有不少百貨企業(yè)開始O2O實驗，從這些案例中大致上可以總結(jié)出兩個特點：基本上依賴于阿里或者騰訊的產(chǎn)品（目前還不能稱為解決方案），核心是以客流導(dǎo)入為主要目標(biāo)的場景和業(yè)務(wù)設(shè)定；所有的核心O2O體驗，在應(yīng)用場景方面都依賴于平臺化的產(chǎn)品，在自然和常識性的體驗設(shè)計方面有局限性。

基于這兩種特點，國內(nèi)百貨出現(xiàn)了兩種典型的應(yīng)用場景。

以移動支付產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)設(shè)計：這個場景通常是由移動支付企業(yè)提供一個優(yōu)惠或者返利的補貼，商家提供一些商品和運營環(huán)節(jié)的支持，雙方共同進(jìn)行營銷和宣傳。當(dāng)顧客在實體店鋪內(nèi)決定購買某一商品后，將拿著導(dǎo)購手開的交款小票到收銀臺，在支付時選擇某種移動支付。

這個場景最大的問題就是并沒有明顯提高業(yè)務(wù)效率，當(dāng)優(yōu)惠和活動結(jié)束以后，因為不是自然和常識性的體驗設(shè)計，往往很難持續(xù)。

虛擬商品墻二維碼購買業(yè)務(wù)設(shè)計：實體店鋪將一些促銷力度比較大的商品組合后放在虛擬墻上，并生成二維碼。顧客掃描二維碼，完成移動支付（這個場景下移動支付就是符合常識性的環(huán)節(jié)）后，需要選擇自提或者快遞。如果選擇自提，則要到專柜出示已經(jīng)支付的憑證提貨。

這種方式的麻煩在于專柜如何驗證。這必然需要在專柜配備移動終端或者固定終端設(shè)備，以及相應(yīng)的后臺系統(tǒng)。也可以安排在客服統(tǒng)一提貨，或者把這些促銷商品集中在一個特定的柜臺，但這個運營細(xì)節(jié)的成本和業(yè)務(wù)流暢性都不是很理想。如果選擇快遞，這個場景變得很有意思：為什么不通過網(wǎng)上商城購物？而是跑到實體店來折騰。更主要的問題在于這個購物場景的設(shè)定，不符合消費者在實體店的消費習(xí)慣和真實需要。同時，用于推廣的商品只是在搞活動的時候才推出，難以形成持續(xù)業(yè)務(wù)。

而如果百貨企業(yè)把這些促銷商品持續(xù)用于虛擬墻二維碼銷售，就非常類似部分傳統(tǒng)百貨擺在入口的“促銷花車”一樣，是一種非常有害的經(jīng)營舉措。因為促銷商品應(yīng)該沿著實體店動線布局以引導(dǎo)客流在全店瀏覽，這也是零售經(jīng)營的常識。

美國百貨業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)設(shè)計

北美的百貨企業(yè)在設(shè)計一種創(chuàng)新體驗的時候，企業(yè)都會充分考慮消費者最自然的狀態(tài)是什么，而不是以強迫改變原有習(xí)慣為出發(fā)點。

如果有機會走進(jìn)位于紐約Herald Square的梅西百貨，消費者將被提示開啟APP并完成雙向確認(rèn)的簽到（這個環(huán)節(jié)是尊重消費者隱私的核心步驟），然后入口的傳感器會推送本店促銷信息以及電子優(yōu)惠券等。當(dāng)進(jìn)入瀏覽動線后，經(jīng)過每個區(qū)域你都可以從你的智能手機APP中瀏覽到附近區(qū)域商品的促銷情況和查詢進(jìn)一步的信息，例如評價、商品原材料和價格比較等。而這個步驟，自然的就可以鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體，完成了渠道間的無縫轉(zhuǎn)移。

在支付方面，顧客可以在完成購買選擇后自行掃商品上的條碼，通過移動支付完成，也可以在設(shè)定的一些有人或無人的收銀點通過傳統(tǒng)方式或者非接觸電子錢包支付。在購物體驗和管理方面，顧客可以提前通過APP設(shè)定自己的關(guān)注商品和一些提示信息，當(dāng)進(jìn)入實體門店后將得到相關(guān)的信息。

從截至目前的狀態(tài)來看，北美運營的核心是圍繞“商品”進(jìn)行，很“自然的”采用新技術(shù)，以提高消費者的體驗為目的。國內(nèi)O2O運營的核心是圍繞“營銷活動”,通過優(yōu)惠或者電子券的形式，以改變消費者的某種習(xí)慣和客流路徑為目標(biāo)。

中美差異

根據(jù)IBM在2014年最新發(fā)布的一項針對3萬名全球消費者的調(diào)查報告顯示，消費者最關(guān)心的五項全渠道能力分別是（從高到低排序）：

1. 保證跨渠道商品價格的一致性體驗

這在國內(nèi)是個有爭議的問題，最近看到有專家指出蘇寧業(yè)績滑坡就是因為線上線下同價。但這在北美是個常識性問題，如果消費者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網(wǎng)上、實體店或者移動終端上價格不一樣，第一反應(yīng)會是梅西百貨的系統(tǒng)出錯了！為了保證這個一致性，美國百貨企業(yè)也會為了營銷目的設(shè)定一些專供某個渠道的商品，但一定會避免同一商品不同價格的情況出現(xiàn)。

2. 在實體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址的體驗

這是實體店中經(jīng)常發(fā)生的場景，當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號，通常非常沮喪，而這又是百貨企業(yè)最常見的現(xiàn)象。全渠道背景下，消費者可以通過自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫存，然后通過快遞方式完成購物。這個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)從消費者角度來看需求很大，但過去大多數(shù)美國百貨企業(yè)做不到，原因主要是成本問題。但全渠道下，由于虛擬渠道已經(jīng)存在，使得配送調(diào)撥環(huán)節(jié)的成本得到優(yōu)化，因此，部分百貨商已經(jīng)開始支持這項服務(wù)。國內(nèi)百貨企業(yè)絕大多數(shù)沒有實現(xiàn)單品管理，連起碼的庫存實時查詢都做不到，也就無法完成后續(xù)的交付過程了。

3. 對各渠道訂單進(jìn)行實時跟蹤的體驗

在這方面，國內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)做得非常好，但百貨企業(yè)相對滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業(yè)務(wù)邏輯更加復(fù)雜，對企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)支持能力考驗更大。

4. 不同渠道穩(wěn)定的商品分類的體驗

美國百貨企業(yè)多數(shù)已經(jīng)處于成熟階段，定位清晰，因此在品類管理方面非常謹(jǐn)慎，不會輕易拓展品類。即使面對互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的新渠道，他們?nèi)匀粫猿肿约旱慕?jīng)營特點，往“深”做，而不是往“寬”做。

5. 能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗

美國百貨企業(yè)的連鎖規(guī)模相對較大，可以很好支持這個體驗。國內(nèi)百貨區(qū)域性特征比較明顯，但在門店集中的區(qū)域，應(yīng)該可以實現(xiàn)這樣的體驗。

中美O2O業(yè)務(wù)差異之因

形成這樣的差異的主要原因，可以從企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行分析歸納。

外部影響：二者O2O的推動力量不同

國內(nèi)的O2O實踐的主要推動力量是互聯(lián)網(wǎng)平臺。作為平臺，其產(chǎn)品是普適性的，因此百貨企業(yè)在應(yīng)用的時候，只能按照既定的產(chǎn)品設(shè)計業(yè)務(wù)場景和體驗流程。同時，平臺作為一個獨立的盈利組織，需要考慮自己的戰(zhàn)略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業(yè)的消費者體驗的深度運營層面。

國外推動力量是百貨企業(yè)本身，出發(fā)點都會考慮到自己的定位、目標(biāo)消費者、商品組合等特征，圍繞提升消費者核心體驗為目標(biāo)來開展全渠道銷售。同時，國外百貨企業(yè)大多數(shù)經(jīng)過幾十年甚至上百年的考驗，經(jīng)歷過無數(shù)次的周期和各種沖擊，非常明白零售是“圍繞商品開展的一項無終點為消費者服務(wù)的馬拉松運動”,因此，它們的每一項設(shè)計都會關(guān)注“可持續(xù)運營”和“可盈利”兩個基本判斷指標(biāo)，營銷通常只是其中一個環(huán)節(jié)。反觀國內(nèi)，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨由于最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要“快”的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。

而最核心的原因其實來自于企業(yè)內(nèi)部。

長期的聯(lián)營制，國內(nèi)大多數(shù)百貨企業(yè)在事實上形成了商業(yè)地產(chǎn)運營思維，不關(guān)注商品的經(jīng)營習(xí)慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是“以場控人”的“二房東”思想。因為缺乏單品管理的技術(shù)基礎(chǔ)，只能繞開零售管理的核心--商品及供應(yīng)鏈管理，去關(guān)注相對容易見效的市場營銷環(huán)節(jié)。北美百貨企業(yè)絕大部分商品為自有自營，而且信息化投資和水平相對較高，因此可以基于商品設(shè)計全渠道的體驗。

尋找線下零售的O2O機會

由于樣本為全球采集，本文列舉的IBM調(diào)查報告提到的體驗重點，不一定構(gòu)成對中國百貨企業(yè)行動的支持。但可以提供借鑒的是美國百貨企業(yè)決策的方法論--從消費者真正關(guān)心的問題入手，更多地通過常識性來判斷，而不是從百貨企業(yè)管理運營角度出發(fā)或者專家咨詢來解決。

在已經(jīng)過去的“舊世界”零售歷史上，沒有一家零售企業(yè)是依靠營銷成功而保持基業(yè)長青的，這個規(guī)律不僅適用于美國，而且適用于全世界，當(dāng)然包括有特色的中國。因此，百貨企業(yè)在獲得互聯(lián)網(wǎng)平臺的流量支持后，更需要的是全業(yè)務(wù)鏈重點環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，來保證客流沉淀和重復(fù)購買的運營指標(biāo)。

作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點設(shè)備--智能終端的普及，將使消費者在各個渠道中無縫跳轉(zhuǎn)的體驗成為可能。但對于國內(nèi)的百貨企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類似IBEACON的室內(nèi)定位技術(shù)則是實現(xiàn)自然流暢全渠道體驗的關(guān)鍵技術(shù)。缺乏這兩個技術(shù)和相應(yīng)后臺系統(tǒng)的支持，任何形式的O2O只能在營銷層面開展。

最后，仍將引用IBM調(diào)查報告中提到的一組關(guān)鍵數(shù)字作為本文的結(jié)尾：實體店購買比例從2013年初的84%下降到72%;“實體店試穿網(wǎng)上購買”行為的占比已從2013年的50%下降到30%,意味著70%的消費者已經(jīng)習(xí)慣直接在虛擬渠道完成購物，實體店鋪竟然連想當(dāng)“試衣間”的機會都在逐漸消失。

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