深度解讀O2O：基因、目的、玩法不同

o2o不是14年才崛起的一種模式，在三四年前o2o本身已經(jīng)在業(yè)內(nèi)，很多人已經(jīng)開始在實踐它，但是那時候是基于模式的一種實踐，為了o2o而o2o,那么從去年年底到今年，百度、阿里、騰訊、或者京東都在玩o2o;那么他們是為了經(jīng)營而o2o,而不是為了模式。為什么呢？ 因為電商用戶的增長率在下降，增速也在下降，所以說線上紅利趨于飽和。也許還有局部的紅海、藍?；蛘呤袌?；局部的藍海市場，但是不足以成為規(guī)模、成為體系。

那人們?yōu)槭裁赐鎜2o?就像飯店參加團購，是為了增加銷售額，但其實也是為了分攤它的邊際成本。那我們看幾個巨頭來看，還是那句話，線上相對飽和。那么他們怎么辦，只能往線下走，往線下走，對于阿里和京東來說，最好的模式不是自己在線下開店，或者大規(guī)模的投入資金等等，另外時間也不允許。只有利用自己在線上的優(yōu)勢去去擴張線下，收編線下的、整合線下的資源，為線下帶來互聯(lián)網(wǎng)紅利，同時為自己跑馬圈地。增加自己的收入來源，提高了自己客戶的穩(wěn)定性并且給了用戶便利。同時化解了線上與線下的沖突。合作共贏。這是我們講線上的企業(yè)為什么要做o2o.

而線下的企業(yè)為什么要做o2o,在過去幾年中，如果o2o只是兩個o來看，其實中國大部分的企業(yè)已經(jīng)都是o2o了，但為什么過去幾年中沒有一個成熟的o2o模式呢？或者沒有一個成熟的o2o企業(yè)，或者案例來說服我們呢？為什么？因為他們沒有了解到o2o的精髓，o2o的精髓對于一個企業(yè)來講：成本、效率、便利、協(xié)同，也就是說在這個過程中可以降低成本，提高效率，同時為服務(wù)消費者提供了便利，然后在企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)部產(chǎn)生了協(xié)同，而這些必須是在利用it、利用數(shù)據(jù)、利用團隊協(xié)作去達到。迄今為止，還沒有哪一個企業(yè)做成了o2o.其實o2o已經(jīng)來了，不管企業(yè)是迎合它，還是避開它，都不重要，重要的是企業(yè)經(jīng)營過程中需要什么，需不需要o2o,如果說你活的很好，你的經(jīng)營很完美，你就不需要o2o,所以迎合它也好，躲避它也好，這個都不存在問題。

前面我們講o2o怎么來的，線下怎么做，線上怎么做，企業(yè)應(yīng)該怎么做，另外呢，o2o我們講一個很中庸的話題，可做可不做，不同的企業(yè)有不同的做法。不需要生硬的給自己套o2o的標簽，不同的企業(yè)應(yīng)由不同的做法。

那我們先看品牌商，如果它是一個全國性的品牌，我們也看到比如說綾致這樣的企業(yè)，業(yè)內(nèi)傳出新聞，它66家店與騰訊內(nèi)測，幾個月時間賣了1000萬，這是一條正道。沒有問題，但前提是它是一個全國性的企業(yè)，它也是一個有實力的企業(yè)，它可以形成聯(lián)動，不是所有的品牌商都可以這么玩的。這樣全國性的品牌適合公司戰(zhàn)略級的玩o2o,自上而下的把門店通過微信、APP、互聯(lián)網(wǎng)的方式和線上打通，那這種打通其實是給消費者提供了便利和更多的選擇。同時激活了它的庫存，然后線上線下的利益也在這里達到了平衡，線上的訂單業(yè)績可以給他店里面去，這就不存在誰搶誰定訂單的問題，這是大品牌的。

那么區(qū)域性的品牌，沒有那樣全國性的擴張實力，那么就應(yīng)該在這個區(qū)域內(nèi)利用自己在區(qū)域的成熟度，為消費者提供更多的附加值的服務(wù)，讓消費折更具有粘性，因為你做的是區(qū)域市場。失掉這個區(qū)域等同于失掉了整個市場。

最近有消息說，某酒類B2C正式進軍o2o.5年花費數(shù)億元才做到現(xiàn)在。而今僅僅用了20天的時間，做個簡單的APP,就號稱進軍o2o.企業(yè)要根據(jù)自己的身份、自己的的基因，去找適合自己的o2o方式，而不是為了o2o而o2o,更不是為了借o2o之勢去做一錘子買賣。

還有一些呢？我們看京東玩o2o,為的就是一個戰(zhàn)略布局，京東自己開一萬家便利店，不是不可能，而是不夠快，同時無法做到這樣的管理，人員擴張，跟不上。雖然大家玩的是o2o,但是大家玩的還是互聯(lián)網(wǎng)速度，互聯(lián)網(wǎng)思維，那么京東的o2o其實相當于把它的平臺延伸到了線下，它做訂單分流，它給線下利益，滿足自己的分成利益，傭金利益。

那么阿里巴巴玩o2o也是這樣的，線上能豐富擴張的商家，基本上已經(jīng)飽和，格局已定，那它要滲透到線下去，怎么辦呢？只能聯(lián)合線下的連鎖商場，超市等等，它的本地生活服務(wù)平臺未來跟它的線上全部打通以后，那將是一個不可估量的市場。說來說去，任何一個o2o公司都有自己的目的。阿里和京東的目的是布局，是在互聯(lián)網(wǎng)紅利快結(jié)束的時候，快速布局線下，迎來自己的第二春。

還有一些o2o是做的還不錯，至少方向可以。比如麥當勞、肯德基。他們從來沒講過自己是o2o,但是他們真的把o2o作為了一種經(jīng)營手段，互聯(lián)網(wǎng)信息化工具去使用，他們可以線上下單線下配送，他們可以精準到門店，他們可以用電話、APP、線上~~~最大程度滿足消費者的通道需求和便利需求，所以他們配送是加配送費的，但是消費者也愿意，為什么？因為他們實實在在為消費者提供了便利。還有中酒網(wǎng)和中酒連鎖，線上加線下，無線加PC,還有400電購。光有這些不夠，它還有套非常完整的o2o系統(tǒng)，耗時半年開發(fā)完成，滿足了“一時達”,滿足了消費者的“及時性需求”.沒有系統(tǒng)支持的O2O將寸步難行。蘇寧也在做o2o,如果前些年看蘇寧做電商做的不好的話，那是因為他們線上線下雙線作戰(zhàn)，都是垂直的經(jīng)營方式。那么今時今日再看蘇寧，在o2o時代下，蘇寧應(yīng)該利用這些年線上線下的積累，真正的去玩轉(zhuǎn)o2o,因為店是它自己的，它應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營效率和協(xié)同一體化的角度出發(fā)，去玩轉(zhuǎn)o2o,同時帶動加盟它的商家去玩o2o.聽聞現(xiàn)在商家也可以進入它的線下體系，它應(yīng)該會成為一個非常好的O2O案例。

互聯(lián)網(wǎng)的歷史上，或者電子商務(wù)的歷史上，出現(xiàn)了很多模式，從一開始的門戶，到聊天軟件、到搜索工具、到游戲，再到sns,電商火爆后，又從b2c、到團購到社會化sns,到品牌電商、淘品牌，直到現(xiàn)在的o2o.互聯(lián)網(wǎng)的模式永遠在演變，但是為什么部分企業(yè)成功了，很多企業(yè)沒有成功，很大程度上是因為這些企業(yè)不按照自己的節(jié)奏走，不按照市場的節(jié)奏走，而是“見利忘義”,應(yīng)和模式，不停的在追著模式走。

再看凡客，一開始是個b2c,后面是個品牌，再后來擴品類成了百貨，再后面又做開放平臺，它一直再迎合趨勢，一大圈彎路后，到頭來它又回歸到品牌。他是凡客，它今時今日還有雷軍再給他一把柴，一把火，讓它繼續(xù)去尋找自己的品牌出路，它還有緩和的生存的余地。但是大多數(shù)的企業(yè)沒有這樣的土豪背景，沒有這樣的硬實力背景，一味的迎合模式，不要說迎合3次，即使迎合一次、兩次，這種迎合，表面上看在跟著趨勢走，但其實是忘了自己的初衷，改變了自己公司的戰(zhàn)略，所以必敗。

企業(yè)可以根據(jù)趨勢創(chuàng)業(yè)，根據(jù)趨勢調(diào)整自己的經(jīng)營策略，但是不能為了一味迎合趨勢而改變自己的企業(yè)戰(zhàn)略和性質(zhì)，更不是兩面三刀，對資本說一種話，對合作伙伴說一種話，對消費者說一種話，這樣的企業(yè)是非常可怕的。只能引用雷軍那句話說：“當時它站在風口上”.那么繼續(xù)這樣下去的企業(yè)，它遲早會掉下來的。

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