小米成功的內(nèi)部秘密

大家普遍認(rèn)為，小米在商業(yè)模式尤其是營(yíng)銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現(xiàn)在的成功。其實(shí)雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

小米內(nèi)部管理：沒(méi)有KPI、管理層很少、不開(kāi)會(huì),

第一，小米沒(méi)有KPI。這在傳統(tǒng)企業(yè)看來(lái)是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有哪家企業(yè)是不做績(jī)效評(píng)估的。

第二，他們的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒(méi)有晉升。也就是說(shuō)，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。這也對(duì)合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏?。目前看?lái)，他們幾個(gè)合伙人都還頂?shù)米　?/p>

第三，不開(kāi)會(huì)，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報(bào)銷都在米聊截個(gè)圖就可以了。

因?yàn)槲易鲞^(guò)人力資源管理，所以對(duì)他們的這種組織創(chuàng)新比較感興趣。一開(kāi)始我覺(jué)得這些可能是宣傳，后來(lái)從不同渠道都證實(shí)了他們確實(shí)有這樣的做法。我就很認(rèn)真地對(duì)待這件事情。但是我又開(kāi)始納悶，雷軍之前在金山的時(shí)候，不是一樣有那么多管理層、一樣開(kāi)會(huì)、一樣做績(jī)效管理嗎?怎么到了小米就變了呢?

我跟雷軍聊過(guò)一次，最近也跟小米的一個(gè)朋友提到這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個(gè)星期就得升級(jí)一次，這兩個(gè)速度是完全不在一個(gè)級(jí)別的。他一下提醒了我，時(shí)代不一樣了。

相比互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)時(shí)代，我們現(xiàn)在所處的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有很大的改變，其中最重要的體現(xiàn)就是速度發(fā)生了變化。第一，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產(chǎn)品再發(fā)布出去，但是如今你的產(chǎn)品兩三個(gè)月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶之間的界限被打通了，現(xiàn)在有一種新的說(shuō)法叫 “先進(jìn)用戶引導(dǎo)型創(chuàng)新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體。過(guò)去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對(duì)用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權(quán)力從老板身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。

其實(shí)企業(yè)文化說(shuō)到底是由你所處的生存環(huán)境來(lái)決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來(lái)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門要小巧且靈活。

對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，組織創(chuàng)新面臨兩個(gè)問(wèn)題。一是原來(lái)由工業(yè)文明時(shí)代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒(méi)有意識(shí)到;二是任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒(méi)有辦法解決的，因?yàn)橐粋€(gè)組織是很難自我改變的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)不會(huì)好點(diǎn)呢?不見(jiàn)得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的老大們聊天，他們企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們找不到感覺(jué)、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內(nèi)，用原來(lái)的人、原來(lái)的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來(lái)自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁(yè)或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實(shí)情況說(shuō)明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開(kāi)相關(guān)鏈接。